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July 12 2012

21:43

Innovación y liderazgo explorador

indianaHagamos un ejercicio de imaginación. Imagine una organización en la que predomine la colaboración entre áreas, se reconozca tanto el logro colectivo como el individual y prevalezca la confianza en lugar del control. Imagine una empresa en la que el poder se basa en el valor que aporta cada persona y no en la posición que ocupa, se conocen las opiniones de los clientes y se dialoga con ellos, los errores se aprovechan como fuente de aprendizaje y se apuesta por programas que fomenten el aprendizaje entre pares.

¿Una utopía? Alguna de las características anteriores son los rasgos de la empresas que innovan en la gestión de personas y que, hoy por hoy, significan un desafío para la mayor parte de las organizaciones, según los resultados del estudio realizado por Be-Up en octubre de 2011 en el que participaron 182 compañías latinoamericanas y europeas que representan a más de 250.000 profesionales.

Cualquier organización puede innovar en su gestión de personas. Pero tiene que comenzar a trabajar en las siguientes cuatro áreas.

Inteligencia colectiva

Las multitudes tienen una sabiduría aun por descubrir, como se demuestra en varios ejemplos. Son más fiables las predicciones sobre los resultados de los ganadores de los Oscar en Hollywood que se obtienen de una pagina web, donde las personas opinan libremente, que aquellas que publican los expertos en los periódicos. O una veintena de empleados de Hewlett Packard, allá por los 90´ y en un mercado ficticio de predicciones de ventas, fueron un 75 por ciento más certeros que los cálculos oficiales de la dirección de la empresa. Sin duda, en este campo existe una oportunidad desaprovechada.

Innovar en la gestión de personas significa impulsar la inteligencia colectiva de todos los que componen la organización. Ahora bien, para que el resultado final de una multitud opinando sobre algo sea inteligente han de darse las siguientes características: diversidad, independencia y descentralización, además de que quienes opinan tengan conocimiento sobre el tema, obviamente.

Las redes sociales ya permiten dar el paso. El desafío reside en cambiar el paradigma imperante, siempre tan orientado a la búsqueda de soluciones por individuos aislados, cuando es posible que la multitud tenga guardada la solución correcta. Solo hace falta preguntarle para avanzar en la innovación en la gestión.

Campo colaborativo

Nuestro cerebro es como un paracaídas, que solo funciona cuando esta abierto, razón por la cuela se necesita un entorno favorable que permita aflorar la creatividad y la posibilidad de desarrollar proyectos colaborativos. Las compañías que participaron en nuestro estudio calificaron con un 9, en una escala de 0 a 10, la situación deseada en programas colaborativos, mientras que valoraron la situación actual en 5.

Los grandes hallazgos se han producido por la interacción y el intercambio de opiniones y reflexiones.

El ambiente emocional que se respira en una organización puede ser palanca o barrera para la creación de un mayor compromiso y una mayor creatividad. Entre las emociones positivas que favorecen la innovación se encuentran el entusiasmo, la alegría, la paz y la tranquilidad, acompañadas del sentido del humor.

Además, la innovación está relacionada con encuentros fortuitos o con la sinapsis organizativa. Para ello, una vez más, ha de haber una democracia real de ideas a través de plataformas colaborativas que realizan una selección natural de las mejores oportunidades, o canales de comunicación con los superiores que abran la posibilidad de proponer y liderar las oportunidades. Esta es una de las claves del éxito en Google o en GoreTex: cualquiera puede ser creador de una gran idea.

Políticas innovadoras

¿Los empleados cuentan con el 10 por ciento de su tiempo para dedicarlo a la innovación? Formulamos esta pregunta en nuestro estudio. Los que participaron puntuaros con un 3,6 la situación actual, mientras que valoraron la situación deseada en 8,2. La innovación no se improvisa; hace falta tiempo para pensar, compartir, preguntar, escuchar, colaborar, probar. Cuando existe el espacio para la innovación , entra en juego el principal motor: la motivación intrínseca; es decir, disfrutar de lo que se hace. Algo más importante que la motivación extrínseca o los incentivos económicos. Pero es fundamental que, en materia de retribución, no haya grandes diferencias entre el máximo directivo y el último empleado. De hecho, en el informe de Be-Up de Innovación en la Gestión se prueba que son más innovadoras aquellas empresas en las que la diferencia salarial es menor de 10 veces.

Liderazgo explorador

Está comprobado: si el líder no cree, el equipo no se compromete ni innova. Por ello es fundamental el equilibro en los tres ejes del líder; su pensamiento, su emoción y su acción han de ir de la mano, en el mismo sentido.

El líder que promueve la innovación tiene cualidades especiales: explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creyendo en sus posibilidades más que quienes lo integran; y fomenta la emergencia, flexibilizando y adaptándose al entorno cambiante.

Frente al peso del control o de la rigidez, nace una nueva manera de dirigir las empresas: la emergencia; es decir, la capacidad de crear las condiciones para que las soluciones emerjan y la incertidumbre se convierta en una fuente de creatividad. Todo aquello requiere de emociones distintas más relacionadas con la seguridad en uno mismo y el “NoMiedo”.

El líder explorador ya no trabaja exclusivamente en proyectos, sino que lanza expediciones. Y eso implica hacer nuevas preguntas, involucrar a personas distintas en la búsqueda de soluciones, aplicar nuevos esquemas que le aportarán otras maneras de ver las cosas y experimentar disfrutando del trayecto.

En definitiva, innovar en la gestión de personas es un desafío para las empresas, y lo más fascinante es que está al alcance de todas. La tecnología ya no es una excusa. Ahora cualquier organización y cualquier persona puede involucrarse en ello. Si promovemos la inteligencia colectiva, cultivamos el campo colaborativo, impulsamos políticas innovadoras y desarrollamos un liderazgo explorador, tendremos la posibilidad de reinventarnos, como organización y como profesionales, para alcanzar mejores resultados. Y, por qué no, más satisfacción personal.

Seleccionado por Camila Ubierna de Imagine una nueva gestión de personas, por Pilar Jericó, Revista Wobi, volumen 17 Junio/Julio 2012, p150s.

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June 21 2012

17:54

Escenarios tabú: de eso no se habla

tabuEs fácil echar culpas o aleccionar sobre lo que debería haberse hecho una vez que todo se derrumbó. Lo difícil es exponer los problemas a tiempo, sobre todo si pueden socavar a la organización.

¿Por qué nadie abrió la boca? ¿No se dieron cuenta de que algo andaba mal? Las preguntas inevitables surgen demasiado tarde. Día tras día, las empresas pasan por alto graves problemas internos que, en el mejor de los casos, son un obstáculo para el buen desempeño, y en el peor, acaban con ellas. Muchas veces, las personas no ven el problema con claridad o, si lo ven, tienen miedo de nombrarlo por las consecuencias que pueda traer consigo su accionar.

Paul Shoemaker, director del programa de Wharton “Executive Education´s Critical Thinking: Real World, Real-Time Decisions”, define a estas situaciones como “escenarios tabú”. “Son sorpresas predecibles, como lo fue la explosión del transbordador espacial Challenger o la crisis financiera de las hipotecas sub-prime. En ambos casos hubo muchas señales de que la catástrofe era una posibilidad, pero fueron ignoradas. Las ideas que son vistas como un tabú no reciben atención que merecen. A medida que el ambiente crece en incertidumbre y complejidad, se vuelven más peligrosos. Callarse puede servir para mantener la armonía, pero también evita que los líderes impidan calamidades.”

Dice Shoemaker que mientras considerar los peores escenarios es incómodo, y en algunas compañías hasta peligroso, reprimir la verdad es peor. Para reducir las posibilidades de caer en la desgracia, sugiere a los líderes promover una cultura organizacional que recompense la curiosidad intelectual. “Hay que planificar para los escenarios prometedores y para los más desfavorables.”

¿Y por qué callan los que callan?

Según Kristin Smith-Crowe, profesora de Management en David Eccles Schoolof Business, de la Universidad de Utah, porque la persona tiene poca información sobre la situación y duda de entender cabalmente lo que pasa. O porque en su organización se “mata al mensajero”, especialmente si el problema involucra al liderazgo. Entonces, se exime de sus culpas intentando distanciarse de las consecuencias morales de su comportamiento.”La gente se convence de que es algo que debe resolver otro, de que el problema se solucionará solo o que nada negativo resultará de él.”

También están los que deciden hablar y cometen uno de dos errores: culpan o juzgan, lo que incrementa el estrés y el conflicto, o usan un lenguaje ambiguo, lo que habilita al resto a soslayar el problema. En las organizaciones en las que el departamento de RR.HH. es efectivo, los empleados pueden recurrir a él, señala Sue Thompson, ex directora de Desarrollo de RR.HH. en Levis Strauss. “Pero no es el caso”, concluye.

¿Cómo levantar el telón?

Los líderes son los responsables de mantener la transparencia en la organización. Deben establecer metas, rutinas, incentivos y sistemas de auditorías que ayuden a las personas a identificar problemas y sugerir cambios.

La empresa debe promover la diversidad cultural, la tolerancia a la ambigüedad y el respeto por las diferencias, además de alentar la creación y el análisis de potenciales escenarios tabú para prevenir inconvenientes futuros.

De eso no se habla, de Florencia Lafuente, Revista WOBI, volumen 17 Junio/Julio 2012; p22., seleccionado por Camila Ubierna

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April 15 2012

19:14

Según lo que dices, decides

sofiaSe realizó una prueba a médicos estadounidenses que planteaba lo siguiente a dos grupos diferentes:

Al primer grupo se los ubicó en este escenario:

EEUU se está preparando para un brote epidémico de una enfermedad asiática inusual, que se supone matará a 600 personas. Se han propuesto dos programas diferentes para combatir la enfermedad.

Si se adopta el programa A, se salvaran 200 personas.

Si se adopta el programa B, hay una probabilidad de 1/3 que se salven 600 personas y 2/3 que no se salve nadie.

Resultado: El 72% eligió la opción A y el 28% la B.

A los integrantes del otro grupo se les dijo:

EEUU se esta preparando para un brote epidémico de una enfermedad asiática inusual, que se supone matará a 600 personas. Se han propuesto dos programas diferentes para combatir la enfermedad.

Si se adopta el programa C, se morirán 400 personas.

Si se adopta el programa D, hay una probabilidad de 1/3 que no se muera nadie y 2/3 que mueran 600 personas.

Resultado: El 22% eligió la opción C, el 78% la D, lo cual da una mayor propensión a la estrategia “arriesgada”.

Este ejemplo es interesante para ver cómo el lenguaje y la manera en que se utiliza pueden cambiar nuestras decisiones.

Los dos planteos sugieren lo mismo, solo que de distinta manera. La diferencia es el intercambio entre las palabras “salvar” y “morir”. En la primera muestra, la opción A asegura que se salvarían 200 personas, de la misma manera que la opción C de la segunda muestra. Sin embargo las reacciones fueron distintas posiblemente por la carga emocional de miedo, culpa, etc. asociada a un escenario mental que surge al leer que “morirán 400 personas”. Lo paradójico es que terminaron eligiendo la opción más arriesgada.

El lenguaje está condicionado por la emoción y a su vez la emoción condiciona el lenguaje. El lenguaje genera decisiones y acciones. Las emociones ocurren en un contexto de valores al que subyacen los modelos mentales (biología, historia personal, sistemas de creencias, cultura…)

Somos cognitivamente ciegos más allá del lenguaje… no somos capaces de reconocer inelegiblemente aquello para lo cual no existen palabras.

Cambiar nuestra manera de hablar, nuestro lenguaje, es uno de los caminos para cambiar nuestra predisposición y por ende nuestra forma de encarar la vida.
Tal vez, si elegimos con más frecuencia pensar con palabras más positivas, veremos el mundo de manera más positiva, tomaremos decisiones más constructivas, actuaremos con mayor efectividad y humanidad, y el camino será más ameno.

Por Camila y Andrés Ubierna

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April 10 2012

21:55

Adorar lo que haces

karma  yogaPara transmitir la esencia espiritual de una acción, los antiguos sabios de la India solían utilizar una palabra que no tiene traducción literal. La palabra que usaban era karmayoga. Esta palabra compuesta significa algo así como “trabajo vinculado con el espíritu trascendente”. Mi inútil búsqueda de una expresión equivalente me ha llevado a acuñar una nueva palabra, workship, que significa que cuando el trabajo es realizado con espíritu de adoración, su calidad sufre una metamorfosis. El resultado es que incluso el trabajo ordinario se transforma de una simple tarea en una realidad extraordinaria.

Ilustraremos esto con el siguiente ejemplo:

A tres maestros de escuela que enseñan historia en diferentes colegios se les formula la misma pregunta: ¿cuál es su empleo actual?
El primero responde: “Pues, no hago gran cosa, solo enseño historia a los pequeños en la escuela”.
El segundo piensa con algo más de profundidad y dice: “Trabajo en la rama de la educación”.
La tercera persona dice: “Estoy moldeando el destino de este país. Enseño a los jóvenes que ellos mismos pueden ser protagonistas de la historia”.

Los tres profesores tratan con la misma realidad, a saber, la enseñanza de la historia a los pequeños. Sin embargo, el espíritu con que abordan su trabajo transforma la realidad cotidiana del mismo.

Este es el poder de transformación del espíritu de nuestro trabajo que nos conduce a la expresión adoración del trabajo. La palabra adoración significa literalmente “reverencia y respeto”. El objeto de nuestra reverencia y respeto no es un objeto, sino la expresión espiritual esencial de la entidad más alta, grande y poderosa de nuestra idea. De la misma manera, el objetivo de nuestro trabajo crece a medida que aplicamos nuestro espíritu. Comenzamos a tratar el trabajo con mayor reverencia y respeto, hasta que llegamos a un punto en que este se convierte en una expresión de nuestro espíritu. Hay algo de la perfección divina en este tipo de tarea. Es entonces cuando nuestro trabajo se convierte en adoración.

El poeta místico persa Jelaluddin Rumi expresó la experiencia de la adoración en un brillante poema:

Me siento como la tierra asombrada
por lo que el espíritu del cielo ha traído.
Aquello que sé que crece dentro de mí.

La lluvia engendra en cada molécula un misterio.

Seleccionado por Camila Ubierna de El liderazgo consciente, de Debashis Chatterjee

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March 26 2012

21:00

10 Formas de amargarse la vida

amargarseLa búsqueda de la felicidad ha sido una de las principales preocupaciones del ser humano desde que tomamos conciencia de nuestra existencia. Su estudio fue uno de los pilares de la ética en Grecia y ha sido, y sigue siendo, una preocupación fundamental de filósofos y psicólogos. Aunque el debate nunca se apagó del todo, la psicología recogió el testigo de la filosofía y enfocó los estudios sobre la felicidad desde un punto negativo. Los psicólogos se centraron en estudiar los aspectos patológicos del ser humano y se olvidaron de los aspectos positivos, de estudiar aquello que nos hace más felices.

La psicología positiva es una nueva corriente de pensamiento que estudia las bases del bienestar psicológico y de la felicidad. Covadonga Chaves, miembro de la Sociedad Española de Psicología Positiva, cree que nuestra sociedad está equivocada sobre el concepto de felicidad. En su opinión, “la felicidad no es algo que se pueda alcanzar, no es una meta, es un estado, una emoción”. La psicología positiva pide un cambio de concepto: la felicidad es algo que se debe cultivar día a día, no una meta absoluta.

Para ser más felices podemos reforzar los aspectos positivos de nuestra vida y no enfatizar los negativos. Estas son las diez causas más comunes de la infelicidad:

1.  La envidia

2. La manía persecutoria

3. La negación de responsabilidades

4. El perfeccionismo     

5. El razonamiento excesivo

6. El negativismo

7. La percepción negativa de las acciones ajenas

8. La baja autoestima

9.  La baja autoeficacia

10. La ausencia de sentido vital

Seleccionado por Camila Ubierna de Las 10 cosas que te amargan la vida (y cómo combatirlas) de Miguel Ayuso

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March 22 2012

21:01

Vulnerables, imperfectos y felices

brown¿Quién imaginaría que aquello que todos quisiéramos no tener, podría ser un camino hacia una mayor dicha?

Todos desearíamos poder eliminar las angustias, los dolores, las humillaciones. “Mi vida sería más fácil si nada de esto pasara; si pudiera dejar se sentirme como me siento” decimos. Pero tener un corazón, y que nuestro corazón sea capaz se concebir todo sentimiento, agradable y desagradable, nos hace humanos. Sufrimos, nos golpeamos y lastimamos, pero también amamos, creamos y avanzamos. La vulnerabilidad nos recuerda que todavía estamos vivos; y tenemos mucho más por vivir, imperfectos y felices.

Aquí te dejo el enlace al video TED de la conmovedora y divertida charla de Brene Brown, no te la pierdas y luego dejanos tus comentarios para enriquecernos sobre este tema. ¡Gracias!

Por Camila Ubierna para Puerto Managers

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December 27 2011

21:11

Entusiastas se buscan

entusiastaEl entusiasta es un soñador infatigable, un inventor de proyectos, un creador de estrategias que contagia a los otros sus sueños.

No es un ciego, no es un inconsciente. Sabe que hay dificultades, obstáculos, a veces insolubles. Sabe que de diez iniciativas, nueve fracasan. Pero no se deprime. Empieza de nuevo, se renueva.

Su mente es fértil. Busca continuamente caminos, senderos alternativos. Es un creador de posibilidades.

El entusiasta sabe que el hombre es débil, sabe que existe el mal, ve las mezquindades. Ha sufrido desilusiones. Pero ha decidido contar con el bien, basarse en ello. Apela a la parte más creativa, más generosa de aquellos que lo rodean. Los estimula a que la utilicen, a hacerla fructificar. Los obliga, a pesar de sí mismos, a ser mejor de lo que hubieran sido. Y, así, hace germinar sus potencialidades, los hace crecer. Los arrastra consigo demostrándoles que, actuando con empuje, con optimismo, de manera generosa, las cosas son posibles.

Así que si eres entusiasta, comenta este posteo dejando en él la huella que te caracteriza.

Por Andrés Ubierna con selecciones de El Optimismo, de Francesco Alberoni

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December 22 2011

21:11

El efecto pigmalión

pigmalion
“El mejor regalo que le podemos hacer a otro no es sólo compartir nuestras riquezas, sino ayudarlo a descubrir la suyas propias”
, Benjamín Disraeli.

Pigmalión era un apasionado escultor que vivió en la isla de Creta. En cierta ocasión, inspirándose en la bella Galatea, modeló una estatua de marfil tan bella que se enamoró perdidamente de ella, hasta el punto de rogar a los dioses para que la escultura cobrara vida y, de este modo, poder amarla como mujer real. Venus decidió complacer al escultor y dar vida a esa estatua que se convirtió en la desada amante y compañera de Pigmalión. La expectativa cargada de deseo se hizo finalmente realidad.

El efecto Pigmalión es el proceso por el cual las creencias y expectativas de una persona afectan de tal manera su conducta que el mundo tiende a confirmarlas. En el terreno de la psicología, la economía, la medicina o la sociología, diversos investigadores han llevado a cabo interesantísimos experimentos sobre la existencia y la potencia del efecto Pigmalión. Quizás uno de los más conocidos es el que llevaron a cabo, en 1968, Rosenthal y Jacobson bajo el título Pigmalión en el aula.

El estudio consistió en informar a un grupo de profesores de primaria que a sus alumnos se les había realizado un test que evaluaba sus capacidades intelectuales. Luego se les dijo a los profesores cuáles eran, concretamente, los alumnos que obtuvieron los mejores resultados. Se les dijo también que era de esperar que estos alumnos destacados fueran los que mejor rendimiento tendrían a lo largo del curso académico. Y así fue. Al finalizar el curso, ocho meses después, se confirmó que el rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del resto.

Hasta aquí no hay nada sorprendente. Lo interesante de estew caso es que en realidad jamás se realizó tal test al inicio del curso. Y los supuestos alumnos brillantes fueron un 20 por ciento de chicos elegidos al azar, sin tener para nada en cuenta sus capacidades.

¿Qué ocurrió entonces? ¿Cómo era posible que alumnos corrientes fueran los mejores de sus respectivos grupos al final del curso?

Muy simple, a partir de las observaciones en todo el proceso se constató que los maestros crearon una tan alta expectativa de esos alumnos que actuaron a favor del cimplimiento de la misma. De alguna manera, los maestos se comportaron convirtiendo sus percepciones sobre cada alumno con una didáctica individualizada que les llevó a confirmar lo que les habían dicho que sucedería.

Seleccionado por Andrés Ubierna del libro La buena vida, de Alex Rovira.

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December 12 2011

21:11

Marketing basado en valores

¿Suena desubicado hablar de marketing en un blog donde trato la dimensión humana del trabajo? Depende. Si asumimos una mirada sistémica, ver cómo evoluciona el marketing ante los cambios del contexto de la sociedad, nos puede también ayudar a vislumbar posibilidades hacia dentro de las empresas que operan dentro de dicha sociedad. Tal vez, después de profundizar en lo que transmito en este post algún director puede convencerse de la necesidad de cambiar la función de Recursos Humanos por la de Gestión del Desarrollo de Talento, Conciencia y Compromiso de la Gente (un poco largo ¿no?).

Por eso rescato algunas notas que tomé del libro Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit, de Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, e Iwan Setiawan:

Hace tiempo, durante la era industrial -cuando el núcleo tecnológico era la maquinaria industrial- el marketing trataba sobre la venta de lo que producía la fábrica a todo aquel que pudiera comprarlo. Los productos eran bastante básicos y estaban diseñados para servir al mercado masivo. La meta era estandarizar y escalar para lograr los costos de producción más bajos posibles de manera de hacer los productos más accesibles para más compradores. El Modelo T de Henry Ford fue el epítome de esta estrategia: “Cualquier cliente puede tener un auto pintado del color que quiera siempre que sea negro.” Esta fue la era del Marketing 1.0 o centrado en el producto.

El Marketing 2.0 entra actualmente con la era de la información -donde el núcleo es la tecnología de la información. La tarea del marketing no es tan simple como antes. Los consumidores de hoy día están bien informados y pueden comparar fácilmente ofertas diversas de productos similares. El valor del producto lo define el consumidor. Los consumidores tienen preferencias bien distintas. El marketing tiene que segmentar el mercado y desarrollar un producto superior para un target específico. La regla de oro “el cliente es el rey” funciona bien para la mayoría de las compañías. Los clientes están en una situación mejor porque sus necesidades y deseos están bien dirigidos. Pueden elegir en un rango amplísimo de características funcionales y alternativas. Los marquetineros tratan de tocar la mente y el corazón del consumidor. Desafortunadamente, este enfoque centrado en el consumidor, asume implícitamente que los consumidores son targets pasivos de las campañas de marketing. Esta es la perspectiva en la era del Marketing 2.0 o orientado al cliente.

Actualmente, estamos siendo testigos del surgimiento de la era del Marketing 3.0 o conducido por valores. En lugar de tratar a las personas como simples consumidores, el marketing se aproxima a ellas como seres humanos integrales con mentes, corazones, y espíritus. Los consumidores buscan cada vez con más empeño, soluciones a sus ansiedades para convertir a este mundo globalizado en un mejor lugar. En un mundo repleto de confusión, se direccionan hacia compañías que atiendan sus necesidades más profundas, sociales, económicas y de justicia ambiental en sus misiones, visiones y valores. No buscan sólo satisfacción funcional y emocional, sino también satisfacción espiritual en los productos y servicios que eligen.

Como el Marketing 2.0 orientado al consumidor, el Marketing 3.0 también persigue satisfacer al consumidor. Sin embargo, las companías que practican Marketing 3.0 tienen misiones, visiones y valores más grandes para contribuir al mundo; apuntan a brindar soluciones dirigidas a los problemas de la sociedad. El Marketing 3.0 eleva el concepto de marketing a la esfera de las aspiraciones, valores y espíritu humano. El Marketing 3.0 cree que los consumidores son seres humanos completos cuyas necesidades y esperanzas no deben ser jamás abandonadas. Por eso, el Marketing 3.0 complementa la dimensión emocional del marketing con un marketing para el espíritu humano.

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August 11 2011

22:11

Directores con exceso de esteroides

El líder perfecto no existe, ni tampoco tiene por qué existir y la idealización del liderazgo podría llevarnos a esbozar modelos irracionales inalcanzables. Aunque un jefe posea una o dos debilidades manifiestas en su estilo y en sus capacidades emocionales, también estas suelen ser contrarrestadas con otras fortalezas que le permiten lograr efectividad organizacional. No se trata de ser perfecto, tan sólo de tener consciencia de la relevancia que tienen los aspectos humanos y la criticidad de liderar honrando los valores y dándole importancia a la gente.

Es frecuente que a pesar de la evidencia de que el estilo autoritario de liderazgo genera una disonancia destructiva en las empresas, existan jefes que son la personificación de un liderazgo emocionalmente pobre y que parecen cosechar grandes resultados. ¿Cómo es posible? A veces la compensación de este estilo la realizan los gerentes de segunda línea amortiguando los efectos nocivos y fomentando el trabajo en equipo, el cuidado de los vínculos y el buen clima de trabajo.

Cuando no es posible compensar ni contrarrestar las características despóticas, narcistas y egocéntricas de algunos jefes, y dado el efecto de leverage que poseen la figuras de más poder organizacional para cultivar una cultura a partir de sus formas, el daño termina ocurriendo con cierta demora en el tiempo a pesar de que en el corto plazo se observen resultados sobresalientes. Estos líderes parecen estar obsesionados por los resultados económicos inmediatos y esto les dificulta advertir el costo humano y organizacional a largo plazo que supone su gestión.

Algunos consideran que esto es una patología organizacional a la que llaman “exceso de esteroides” y que se caracteriza por una corta fase de elevada rentabilidad a costa de erosionar los cimientos humanos de toda empresa y consumir los recursos emocionales fundamentales y necesarios para poder sostener y estabilizar esas conquistas.

Goleman, Boyatzis y McKee citan varios ejemplos, pero destaco el de Al Dunlap, en cuya autobiografía Mean Business, y para justificar no el despido de miles de empleados, sino la dureza y mezquindad con la que lo hizo, afirma: “el papel que desempeñé como CEO de Scott Paper pasará a los anales de la historia empresarial de nuestro país como un auténtico paradigma de la reconversión”. Lo que los análisis posteriores mostraron es que sus decisiones acabaron menoscabando seriamente la capacidad comercial de la empresa. También el estudio de su gestión como CEO de Sunbeam puso al descubierto que sus presuntos éxitos de corto plazo se debían a otro tipo de prácticas. Dos años después de ser despedido, la Comisión Nacional de Valores de EE.UU. acusó a Dunlap y sus colaboradores de “confabulación fraudulenta para crear una ilusión de reestructuración exitosa y favorecer la venta de Sunbeam a un precio inflado”.

Espero con ganas leer tus reflexiones sobre este tema. ¡Gracias!

Fuente consultada por Andrés Ubierna: El líder resonante crea más, Goleman, Boyatzis & McKee

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July 18 2011

22:19

Cómo te va con el virus del estrés laboral

heartHay un virus que acompaña desde hace años a millones de hombres y mujeres a lo largo del mundo y que produce estragos de tamaños siderales con grandes costos económicos y humanos: el estrés.

En su libro Stress Management, Charlesworth y Nathan incluyen los resultados de una serie de investigaciones realizadas en EE.UU. y que son reproducidos por Fredy Kofman en Metamanagement.

  • 30 millones de norteamericanos padecen enfermedades cardiovasculares producidas por hábitos y estrés.
  • Cada añó 1 millón de norteamericanos sufren un ataque al corazón.
  • 25 millones de norteamericanos padecen de alta presión arterial.
  • 8 millones de norteamericando sufren de úlceras.
  • 12 millones de norteramericanos padecen de alcoholismo.
  • 5.000 millones de dosis de tranquilizantes se prescriben cada año.
  • 3.000 millones de dosis de anfetaminas se prescriben cada año.
  • 5.000 millones de dosis de barbitúricos se prescriben cada año.
  • 700 millones de dólares se gastan por año para reclutar reemplazos para ejecutivos con enfermedades cardiovasculares.
  • 19.400 millones de dólares por año se pierden en las empresas debido a muertes prematuras.
  • 15.600 millones de dólares por año se pierden en las empresas debido al alcoholismo.
  • 15.000 millones de dólares por año se pierden en las empresas debido al ausentismo relacionado con el estrés.

El estrés impacta a la sociedad en su conjunto, no sólo a las organizaciones empresarias. Pero esta enfermedad tiene cura.

Este es un virus que requiere un tratamiento multiestratégico. Por un lado, revisar los factores externos que contribuyen al estrés y ver si es posible modificar alguno de ellos (traslados, horarios, iluminación, sonidos, colores, estímulos sensoriales…). Por el otro, podemos encarar una serie de estrategias que sólo dependen de cada uno de nosotros. Una de ellas consiste en desarrollar lo que el Dr. Herbert Benson, fundador de la Mind Body Clinic de la Universidad de Hardvard, denomina respuesta de relajación a una situación estresante.

Las estrategias endógenas incluyen la alimentación, el descanso, el ejercicio y la meditación. Aprovechar además el mecanismo mediante el cual para nuestro sistema biológico, la información que pasa por la mente es automáticamente verdadera. Nuestro cuerpo no es capaz de distinguir si las imagenes que habitan nuestra mente son reflejos de acontecimientos externos o producto de la imaginación. Esto lo podemos emplear a favor de nuestro bienestar.

Y a vos ¿cómo te va con el virus del estrés? ¿cuál es la estrategia que usas para enfrentarlo?

Por Andrés Ubierna

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July 11 2011

22:11

Al toro por las astas

Los resultados de la famosa encuesta Gallup realizada a más de 2 millones de trabajadores en 700 compañías de todas partes del mundo, muestran que el factor determinante para que un empleado decida quedarse o irse de la empresa en la que trabaja, es la calidad del vínculo que mantiene con su jefe directo.

Una empresa puede ser considerada prestigiosa por su nombre, estar en el ranking Fortune y tener excelentes números en sus indicadores de clima, pero si en los hechos descuida a su gente y la relación jefe-empleado, tarde o temprano el talento terminará por emigrar.

Trabajamos con algunas empresas que obtienen índices de clima muy buenos, pero a la hora de tomar contacto cara a cara con sus ejecutivos nos encontramos con un gran malestar. Esta inconsistencia entre los resultados de las encuestas de clima y el clima real, puede vincularse al hecho de que en algunas de estas organizaciones los resultados de estas encuestas están atados a algún tipo de beneficio, o porque los empleados no confían en la confidencialidad y sienten temor a ser sancionados por expresar cómo se sienten realmente. No tenemos aún una explicación fundada.

Cabe una cuestión central: ¿Son estas encuestas empleadas seriamente como herramientas de desarrollo, o simplemente son instrumentos de cosmética pública?

Tomemos al toro por las astas, que sin una franca intención de mejora y compromiso real por parte de la alta dirección, ni los salarios altos, ni las compensaciones soñadas, ni los planes de desarrollo profesional, ni los incentivos para estudios, ni la posibilidad de posteos a mejores cargos internos, ni una política de balance trabajo/familia, etc. etc. etc… nada será suficiente para mejorar el clima laboral real, sino tan sólo paliativos, calmantes y somníferos.

Estas iniciativas pueden ser un aporte en el plano operativo pero no en lo esencial. Cuando la opción es profundizar cambios concretos, las necesidades reales pueden ser con frecuencia solapadas y postergadas indefinidamente, porque tienen huellas que llegan hasta los niveles más altos de la organización, los mismos que deben decidir al respecto y asumir algún tipo de responsabilidad en el asunto.

¿Te animás a contarnos cuál es tu experiencia sobre estas cuestiones?

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

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June 30 2011

21:11

El poder oculto de sonreir y sus consecuencias laborales

Para avanzar en la reflexión sobre este tema, te invito a comenzar viendo el video de Ron Gutman (opción de subtítulos en español), y que trates de inferir qué pasaría en el ámbito del trabajo con el doble de sonrisas.

Como dice Andrés Ubierna:

“Imaginemos estar 8 ocho horas por día, 5 días a la semana, 20 días al mes y 50 semanas al año con personas negativas, pesimistas y sin sonreír. Pesimismo, negatividad, y desagradecimiento son tres elementos de un contexto que condiciona al comportamiento humano y lleva al desastre en el resultado, pésimas relaciones y grandes cuotas de malestar. Una organización que no trate de desarrollar actitudes positivas, optimistas y agradecidas, tarde o temprano se dirige a su perdición y un gerente que no atienda con sumo cuidado estos aspectos no va a estar cuidando a la empresa por el contravalor que recibe con su salario”.

Cuánto más alto sea el grado jerárquico, más alto será el impacto de estos aspectos. La buena o la mala onda está vinculada con las competencias emocionales que necesitan los ejecutivos para influenciar en el clima laboral de sus empresas. No es indistinto que esos ejecutivos tengan gestos amigables, como una sonrisa, un saludo cordial que no tenerlos en sus menues

Veamos algunos datos de cómo impacta en el clima laboral el humor o carácter de sus líderes:

  • Una mejora de 5 puntos en la actitud de los empleados daba lugar a 1,3 por ciento de aumento en la satisfacción del cliente en Sears, cadena de tiendas en EE. UU. Esta satisfacción incrementaba los ingresos de la tienda en 0.5 por ciento. Rucci, Anthony, Kim y Quinn “ The employee Customer Profit Chain at Sears, Harvard Business Review enero 1998.
  • La rotación de los ingenieros de software le cuesta a las empresas entre 200 mil a 250 mil dólares por cada empleado que se marcha. John Sullivan en el libro Líder Extraordinario de Zenger y Folkman, Alfaomega.
  • En una investigación realizada con 3.871 ejecutivos se identificó la corelación entre el clima laboral y los estilos de liderazgo. Quedó demostrado que a igualdad de condiciones económicas los líderes que obtienen mejores resultados son los que provocan mejores efectos emocionales. Goleman, Boyatzis y Mckee, El líder resonante crea más.
  • En un estudio de la marina de los EE UU quedó demostrado que los mejores comandos no estaban dirigidos por personas que aterrorizaban a sus tropas sino por personas simpáticas. Estas eran más positivas, extrovertidas, expresivas, más cálidas y sociables (incluidas las sonrisas). Wallace Bachman, en La Inteligencia Emocional en la empresa, de Goleman.

Para concluir: la sonrisa es una actitud y a la vez, una habilidad emocional que contribuye al buen clima organizacional, además de ayudar a la buena salud, a responder adecuadamente al estrés y a la logevidad. Si además nos percatamos que sonreír tiene un efecto de espejo, entonces, elevo mi deseo de que cada cual asuma la responsabilidad de sonreír más para mejorar su entorno, su salud y sus resultados.

Los dejo con una poesía adjudicada a Mahatma Gandhi:

Una SONRISA no cuesta nada y produce mucho.
Enriquece a quienes la reciben, sin empobrecer a quienes la dan.
No dura más que un instante, pero su recuerdo a veces es eterno.
Nadie es demasiado rico para prescindir de ella.
Nadie es demasiado pobre para no merecerla.
Da felicidad en el hogar y apoyo en el trabajo.
Es el símbolo de la amistad.
Una sonrisa da reposo al cansado.
Anima a los más deprimidos.
No se puede comprar, ni prestar, ni robar, pues es una cosa que no tiene valor, hasta el momento en que se da.
Y si alguna vez se tropieza con alguien que no sabe dar
una sonrisa, se generoso y dale la tuya.
Porque nadie tiene tanta necesidad de una sonrisa
como el que no puede dársela a los demás.

¡¡¡Que tengas un sonriente fin de semana!!!

Por Víctor Raiban.

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June 16 2011

22:10

Saludar… una práctica esencial

Entre las tribus del norte de KwaZulu-Natal, en Sudafrica, el saludo más común, equivalente a nuestro “hola”, es la expresión Sawi Bona, que significa literalmente “te veo”. Los miembros de la tribu responden diciendo Sikkhona, “estoy aquí”. El orden en el que se expresan estas palabras es importante: mientras no me digas que me viste, no existo. Como si al reconocerme con tu lenguaje me dieras existencia en tu mundo. Interesante…

Este sentido, implícito en el idioma, forma parte del espíritu del Wbuntu, una actitud mental prevaleciente entre los nativos africanos que viven al sur del Sahara. La palabra wbuntu surge de un dicho popular: Umuntu ngumuntu nagabantu, que en zulú significa “Una persona es una persona a causa de los demás”. Quien se educa con esta perspectiva, basa su identidad en el hecho de ser visto, de que los demás lo respeten y lo reconozcan.

La ética wbuntu a menudo choca con las costumbres en las empresas. En una oficina es habitual cruzarse con alguien en algún pasillo y no saludarlo. En la ética wbuntu esto es tan grave como un insulto, pues implica el no reconocimiento de la existencia de esa persona. La palabra clave es reconocimiento.

Entonces te invito a que hoy pongas un poco más de Wbuntu en tu trabajo y en tu vida, y que me cuentes qué consecuencias tuvo aceptar esta invitación.

Por Pablo Staffolani | Fuente consultada: La quinta disciplina en la práctica, Peter Senge.

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June 14 2011

22:10

Hablemos de otra clase de compromiso

francisco varelaEn mi antigua forma de actuar tenía muy clara mi capacidad de compromiso. El compromiso consistía en ser muy disciplinado a la hora de llevar hasta el final lo que había emprendido… Era el tipo de compromiso en el que uno agarra al destino por la garganta y hace todo lo que sea necesario para triunfar.

Hasta mucho más tarde no pude comprender otro aspecto más profundo del compromiso, de un tipo de compromiso que no comienza con la voluntad sino con la buena disposición. Empezamos a escuchar la voz interna que nos ayuda en el despliegue de nuestro destino. Tenemos la oportunidad de permanecer en un “estado de rendición”, como lo denominó Francisco Varela, sabiendo que cualquier cosa que necesitemos estará disponible en el momento de encontrarnos con nuestro destino. En ese punto alteramos nuestra relación con el futuro.

Cuando operamos en este estado de compromiso, nos vemos como una parte esencial del despliegue del universo. En este estado del ser, nuestra vida rebosa significado y, como dice Martin Buber, sacrificamos nuestra “pequeña voluntad atada” a la “gran voluntad, que se riende al destino del ser”…

Desde este compromiso surge cierto flujo de significado. Las personas se congregan a tu alrededor y comienza a formarse una conversación más amplia. Cuando estás en este estado de rendición, de fascinación, ejerces una enorme atracción, pero no porque seas especial, sino porque las personas se sienten atraídas hacia la auténtica prescencia y hacia el despliegue de un futuro lleno de posibilidades…

La “sincronicidad” puede ser definida como “el encuentro aparentemente accidental de dos cadenas causales sin relación en un suceso coincidente que parece ser al mismo tiempo muy improbable y altamente significativo”.

La gente que viene a ti es la que necesitas para dar curso a tu compromiso.

Se abren las puertas, surge una sensación de flujo y te encuentras actuando en un campo de personas coherentes que tal vez ni siquiera sean conscientes unas de otras.

Ya no actúas individualmente, sino dentro del despliegue del orden generativo. Ésta es la totalidad no fragmentada del orden implicado, de la que parecen surgir sucesos discretos. A estas alturas, tu vida se convierte en una serie de milagros predecibles.

Selección de Andrés Ubierna del libro: Synchronicity: The Inner Path of Leadership de Joseph Jaworski.

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June 13 2011

22:30

Cómo matar a la efectividad

Edwards Deming dijo: “Nadie puede poner lo mejor de su desempeño si no se siente seguro… Seguro significa sin miedo, sin temor para expresar ideas, sin temor para hacer preguntas.”

Un email, que el Daily Telegraph sacó a la luz en el 2001, enviado por el CEO de una compañía de software médico a sus gerentes, ilustra el tema: En el mail, el CEO amenazaba con reemplazar a los gerentes que no lograran un mayor esfuerzo de sus empleados… decía que iba a juzgar a los gerentes por el nivel de ocupación del estacionamiento a las 7:30 AM, y que los fines de semana tenía que estar ocupado al menos en la mitad de su capacidad. Cerraba su mensaje recordándoles a los gerentes que tenían sólo 2 semana para realizar cambios efectivos en este sentido, con las palabras “Tic, tac.” [Como anécdota, te cuento que 3 días después de haberse hecho público el mail vía internet, las acciones de esta empresa ya habían caído un 22% por el temor de sus tenedores a los efectos nocivos del mail en la moral de los empleados].

Amy Edmondson estudió la importancia de construir lo que denominó “seguridad psicológica”, y evaluó en particular sus implicancias para el aprendizaje en equipo (team learning). La premisa subyacente es que todos tenemos una inclinación natural a manejar las impresiones que los demás se forman de nosotros. Evitamos acciones que puedan llevar a los demás a pensar que somos ignorantes, incompetentes, negativos, o disruptivos. La gente trata por todos los medios de minimizar el riesgo de ver afectada su imagen. Edmondson sugiere, que esto destruye la interacción abierta esencial para el aprendizaje individual y de equipo.

“En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que si comenten un error no serán penalizados ni generarán opiniones peyorativas. También creen que los demás no se resentirán o penalizarán por pedir ayuda, información o feedback. Estas creencias favorecen la confianza para asumir riesgos y por lo tanto para conseguir los beneficios asociados al aprendizaje.

Crear las condiciones de seguridad psicológica es esencial para colocar los cimientos del aprendizaje en las organizaciones.

La seguridad psicológica desaparece cuando las figuras de mayor autoridad exhiben…

  • comportamientos autocráticos,
  • inaccesibilidad,
  • o falta de reconocimiento a la vulnerabilidad.

Los comportamientos de las figuras de más jerarquía conducentes a un ambiente psicológicamente seguro incluyen:

  • demostrar tolerancia ante el fracaso,
  • abstenerse de hacer un uso punitivo del poder,
  • y participar en procesos de creación colectiva en lugar de imponer reglas de juego.

Fuente bibliográfica: Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists Work, Austin y Devin

Por Andrés Ubierna

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June 09 2011

22:30

Fusiones y adquisiciones: su dimensión humana

Panel UCA May2011aEl mes pasado, tuve el gusto de dialogar con Alberto Bethke y Rodrigo Puga sobre la dimensión humana de las fusiones de empresas en un evento organizado por la Escuela de Negocios de la UCA, y moderado por Mariana Gliksberg.

Alberto escribió el siguiente artículo que fue publicado por El Cronista y que considero oportuno copiar aquí para continuar la reflexión sobre este tema en la que me gustaría participes con tus comentarios.

Las fusiones de empresas son complejas  transacciones a partir de las cuáles dos entidades diferentes se unen para generar una nueva entidad sobreviviente que suma activos, pasivos, marcas, productos, clientes, procesos, tecnología, etc, de las dos entidades originales. Por supuesto que se suman también las personas que integraban cada una de estas entidades. Sin embargo, cuando se trata de seres humanos la suma no es algebraica.

Las personas integran equipos, se relacionan entre ellas, pero también establecen relaciones con la comunidad a la que pertenecen, cuya calidad de adhesión tiene una relación directa con los resultados que originan. De esta manera, personas que se sienten motivadas, incluidas, y a gusto con la entidad para la cuál trabajan logran culturas de trabajo altamente efectivas. En una fusión las culturas organizacionales de las empresas fusionadas se transforman, se pierden y son reemplazadas por la cultura de la nueva entidad que se genera. Este cambio tiene un alto impacto sobre las personas, y en un principio todo cambio de estas características es percibido cómo negativo, especialmente si el grado de adherencia a la cultura pre fusión era alto.

Un gran número de fusiones de empresas fracasan si se comparan los resultados esperados del análisis previo de la fusión, con los resultados obtenidos luego de un tiempo por la entidad sobreviviente. Y en general podemos ver un efecto directo entre las variables de negocio, y los indicadores de gestión humana, tales como rotación de personal, clima laboral, cantidad de reestructuraciones de personal post fusión y nivel de conflictividad. En casi todas las fusiones se produce una gran pérdida de talento humano al cabo de los primeros cuatro años posteriores a la fusión.

Contemplar la dimensión humana en los procesos de fusiones de empresas significa conocer esta realidad, conocer las motivaciones y relaciones humanas de cada una de las empresas que se integran, y crear una nueva cultura deseada para la organización fusionada. Esto se puede lograr mediante un plan de fusión que integre la dimensión humana desde antes de la fecha de fusión efectiva.”

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May 25 2011

22:10

La buena y mala onda

Usamos la palabra “onda” para describir el talante de una persona, su actitud o estado de ánimo. ¿De qué manera la buena o mala “onda” de un empleado (o de varios) impacta en su desempeño y el de sus compañeros de trabajo, en la calidad de sus relaciones, y calidad de vida dentro del ámbito [...]

April 11 2011

22:30

Yo apuesto a la confianza, ¿y Usted?

Una parte superlativa de la capacidad que tiene una organización para producir mejoras y sostenerlas en el tiempo, se juega en un cambio de la emocionalidad imperante entre sus miembros para pasar del miedo al entusiasmo. Mejorar implica “meternos” con nuestras propias incompetencias para convertirlas en competencias, con nuestros límites para poder trascenderlos. Y hay dos combustibles que impulsan este proceso: el temor ó el entusiasmo.

El miedo nos mueve a evitar que pase algo no querido, el entusiasmo nos impulsa a perseguir lo que queremos. Los resultados que se logran al evitar lo que no queremos, son mucho más pobres que los que se consiguen al buscar lo que queremos. Es muy distinto jugar para no perder, que jugar para ganar. El entusiasmo ocurre en una plataforma de confianza, responsabilidad, libertad y efectividad.

Por eso te traigo ahora algunos parrafos del libro La Empresa Emergente, La confianza y los desafíos de la transformación, de Rafael Echeverría, que ayudan a poner luz sobre este tema. Nos dice Rafael:

La confianza será un elemento clave en la construcción de la empresa del futuro, e irá adquiriendo progresivamente un papel decisivo en las nuevas relaciones de trabajo. La empresa tradicional regula el trabajo a través del mecanismo del “mando y control”. El jefe ordena lo que hay que hacer y cómo hacerlo y luego controla su cumplimiento. El “mando y control” funciona porque se apoya, en último término, en la fuerza del miedo…

La confianza, sostenemos, es un gran disolvente del miedo. Un disolvente del temor a las infinitas cosas que podrían suceder. Con confianza yo abro mis brazos a otros, delego lo que tengo que hacer, coloco mi persona y mis posibilidades en otras manos. Desde la confianza apuesto a que nada malo pasará. La confianza siempre implica una apuesta, pues nada me garantiza la seguridad. Nada elimina las contingencias. Lo que puede hacerse es sumar elementos para apostar en un sentido o en otro.

La apuesta que hacemos no es trivial. Podemos apostar a la confianza o a la desconfianza y obtendremos distintos resultados. A veces positivos, otras veces negativos. Sin duda es importante aprender a apostar mejor, a calcular mejor los riesgos… Es importante aprender la prudencia, aquella competencia que nos ayuda a discernir cuándo corresponde confiar y cuándo es preferible desconfiar.

No saber discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianza permanente. Con ambas perdemos. La ingenuidad nos expone a amenazas que podríamos haber evitado. La desconfianza permanente nos cierra posibilidades, restringe nuestras relaciones. La manera como apostemos, el que confiemos o no confiemos, nos permitirá establecer distintos tipos de relaciones con las personas, con el mundo, con el futuro, con nosotros mismos. Todo ello inevitablemente incidirá en los resultados que obtengamos. No es siempre válido decir: “He acertado al desconfiar de esa persona. Mira lo que hizo”. Quizás no lo habría hecho si hubiéramos confiado en ella.

Luhmann nos indica que la confianza tiene el efecto de reducir tanto la incertidumbre como la complejidad. Al actuar con confianza reducimos el margen de todas las cosas que podrían pasar y hacemos más manejable el futuro. De la misma manera, el mundo se nos hace menos complejo, menos difícil, más simple. Todo ello permite establecer una relación básica entre la confianza y la acción humana.

… La confianza se transforma en un requisito fundamental para actuar. El miedo y la desconfianza  muchas veces inhiben, congelan, paralizan, inmovilizan. La confianza nos lanza hacia delante, nos pone en movimiento. Ello no implica desconocer el hecho de que la desconfianza también nos suele conducir a emprender determinadas acciones. Pero se trata de acciones diferentes. Hay dos modalidades de acción. Está la acción que coloca el énfasis en la conservación y la que lo coloca en la transformación.

Así que yo apuesto a la confianza, ¿y Usted?

April 06 2011

22:30

Video | Cuánto cuesta la falta de compromiso

Según la mayor investigación jamás realizada sobre efectividad organizacional a cargo de Gallup,  el costo por pérdida de productividad causada por la falta de compromiso es de US$ 300 mil millones en EE.UU, de € 226 mil millones en Alemania y US$ 6 mil millones en Singapur. Los valores estimados en forma conservadora son enormes en todos los países. Las investigaciones serias existentes concluyen en lo mismo: este nivel de compromiso es mayor, cuanto mayor es el cuidado que los gerentes ponen en atender los aspectos humanos en sus equipos de trabajo, y esto los habilita a ser más cuidadosos con los resultados y más efectivos en sus logros.

Sobre este tema y algunas posibles estrategias reflexiono en el siguiente video que me encantaría veas y luego dejes tus comentarios.

#02 El estilo gerencial y el nivel de compromiso from Andres Ubierna on Vimeo.

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