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June 21 2012

17:54

Escenarios tabú: de eso no se habla

tabuEs fácil echar culpas o aleccionar sobre lo que debería haberse hecho una vez que todo se derrumbó. Lo difícil es exponer los problemas a tiempo, sobre todo si pueden socavar a la organización.

¿Por qué nadie abrió la boca? ¿No se dieron cuenta de que algo andaba mal? Las preguntas inevitables surgen demasiado tarde. Día tras día, las empresas pasan por alto graves problemas internos que, en el mejor de los casos, son un obstáculo para el buen desempeño, y en el peor, acaban con ellas. Muchas veces, las personas no ven el problema con claridad o, si lo ven, tienen miedo de nombrarlo por las consecuencias que pueda traer consigo su accionar.

Paul Shoemaker, director del programa de Wharton “Executive Education´s Critical Thinking: Real World, Real-Time Decisions”, define a estas situaciones como “escenarios tabú”. “Son sorpresas predecibles, como lo fue la explosión del transbordador espacial Challenger o la crisis financiera de las hipotecas sub-prime. En ambos casos hubo muchas señales de que la catástrofe era una posibilidad, pero fueron ignoradas. Las ideas que son vistas como un tabú no reciben atención que merecen. A medida que el ambiente crece en incertidumbre y complejidad, se vuelven más peligrosos. Callarse puede servir para mantener la armonía, pero también evita que los líderes impidan calamidades.”

Dice Shoemaker que mientras considerar los peores escenarios es incómodo, y en algunas compañías hasta peligroso, reprimir la verdad es peor. Para reducir las posibilidades de caer en la desgracia, sugiere a los líderes promover una cultura organizacional que recompense la curiosidad intelectual. “Hay que planificar para los escenarios prometedores y para los más desfavorables.”

¿Y por qué callan los que callan?

Según Kristin Smith-Crowe, profesora de Management en David Eccles Schoolof Business, de la Universidad de Utah, porque la persona tiene poca información sobre la situación y duda de entender cabalmente lo que pasa. O porque en su organización se “mata al mensajero”, especialmente si el problema involucra al liderazgo. Entonces, se exime de sus culpas intentando distanciarse de las consecuencias morales de su comportamiento.”La gente se convence de que es algo que debe resolver otro, de que el problema se solucionará solo o que nada negativo resultará de él.”

También están los que deciden hablar y cometen uno de dos errores: culpan o juzgan, lo que incrementa el estrés y el conflicto, o usan un lenguaje ambiguo, lo que habilita al resto a soslayar el problema. En las organizaciones en las que el departamento de RR.HH. es efectivo, los empleados pueden recurrir a él, señala Sue Thompson, ex directora de Desarrollo de RR.HH. en Levis Strauss. “Pero no es el caso”, concluye.

¿Cómo levantar el telón?

Los líderes son los responsables de mantener la transparencia en la organización. Deben establecer metas, rutinas, incentivos y sistemas de auditorías que ayuden a las personas a identificar problemas y sugerir cambios.

La empresa debe promover la diversidad cultural, la tolerancia a la ambigüedad y el respeto por las diferencias, además de alentar la creación y el análisis de potenciales escenarios tabú para prevenir inconvenientes futuros.

De eso no se habla, de Florencia Lafuente, Revista WOBI, volumen 17 Junio/Julio 2012; p22., seleccionado por Camila Ubierna

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March 26 2012

21:00

10 Formas de amargarse la vida

amargarseLa búsqueda de la felicidad ha sido una de las principales preocupaciones del ser humano desde que tomamos conciencia de nuestra existencia. Su estudio fue uno de los pilares de la ética en Grecia y ha sido, y sigue siendo, una preocupación fundamental de filósofos y psicólogos. Aunque el debate nunca se apagó del todo, la psicología recogió el testigo de la filosofía y enfocó los estudios sobre la felicidad desde un punto negativo. Los psicólogos se centraron en estudiar los aspectos patológicos del ser humano y se olvidaron de los aspectos positivos, de estudiar aquello que nos hace más felices.

La psicología positiva es una nueva corriente de pensamiento que estudia las bases del bienestar psicológico y de la felicidad. Covadonga Chaves, miembro de la Sociedad Española de Psicología Positiva, cree que nuestra sociedad está equivocada sobre el concepto de felicidad. En su opinión, “la felicidad no es algo que se pueda alcanzar, no es una meta, es un estado, una emoción”. La psicología positiva pide un cambio de concepto: la felicidad es algo que se debe cultivar día a día, no una meta absoluta.

Para ser más felices podemos reforzar los aspectos positivos de nuestra vida y no enfatizar los negativos. Estas son las diez causas más comunes de la infelicidad:

1.  La envidia

2. La manía persecutoria

3. La negación de responsabilidades

4. El perfeccionismo     

5. El razonamiento excesivo

6. El negativismo

7. La percepción negativa de las acciones ajenas

8. La baja autoestima

9.  La baja autoeficacia

10. La ausencia de sentido vital

Seleccionado por Camila Ubierna de Las 10 cosas que te amargan la vida (y cómo combatirlas) de Miguel Ayuso

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March 22 2012

21:01

Vulnerables, imperfectos y felices

brown¿Quién imaginaría que aquello que todos quisiéramos no tener, podría ser un camino hacia una mayor dicha?

Todos desearíamos poder eliminar las angustias, los dolores, las humillaciones. “Mi vida sería más fácil si nada de esto pasara; si pudiera dejar se sentirme como me siento” decimos. Pero tener un corazón, y que nuestro corazón sea capaz se concebir todo sentimiento, agradable y desagradable, nos hace humanos. Sufrimos, nos golpeamos y lastimamos, pero también amamos, creamos y avanzamos. La vulnerabilidad nos recuerda que todavía estamos vivos; y tenemos mucho más por vivir, imperfectos y felices.

Aquí te dejo el enlace al video TED de la conmovedora y divertida charla de Brene Brown, no te la pierdas y luego dejanos tus comentarios para enriquecernos sobre este tema. ¡Gracias!

Por Camila Ubierna para Puerto Managers

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March 21 2012

21:17

El efecto bofetada

sinmi“La resignación es un suicidio cotidiano” Honoré de Balzac

Tal y como le sucede a la protagonista del largometraje Mi vida sin mí, de Isabel Coixet, la lucidez aparece por lo que podríamos llamar el efecto bofetada.

Lo que no nos planteamos por convicción nos estalla en las narices por compulsión y reclama una respuesta que, acostumbrados a soluciones rápidas y fáciles, ni el Prozac, ni Google, ni Wikipedia nos pueden dar. Entonces, la reflexión sentida y el sentimiento pensado se imponen. Ambos se necesitan para construir una hoja de ruta personal con un mínimo de sentido que alivie los efectos de la crisis y permita seguir andando con esperanzas renovadas y con un propósito existencial.

Por supuesto, frente a la opción de decidir construir nuestra propia vida y dotarla de un sentido, existe la alternativa del abandono, de la resignación Pero esa elección no resuelve ni la inquietud, ni la angustia, ni el malestar. Todo lo contrario, más bien lo acrecienta. Porque resignarse, como ser cínico, es fácil. Simplemente requiere de un cómodo sillón y de un mínimo ejercicio de reflexión. Argumentos para la resignación y el cinismo jamás han escaseado en la historia y tampoco lo harán en el futuro. Frente a ello, lo difícil, lo complejo, – porque implica un compromiso y una acción coherente- es arremangarse y trabajar para cambiar y crear las circunstancias que dan sentido a la vida y hacen de este mundo un lugar más habitable para todos. Pero, por encima de todo, llevarlo a la práctica; ése es el reto. Un reto que, como tal, es un ejercicio de conciencia, coraje responsabilidad y perseverancia.

Seleccionado por Camila Ubierna de La buena vida de Álex Rovira

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February 14 2012

23:23

Mentirle al candidato

mujerImagínese que Ud ha muerto. Al llegar a las puertas del cielo, San Pedro lo invita a entrar y le manifiesta que Ud puede elegir entre ir al infierno o al cielo. Permitiéndole pasar unos días de prueba en cada lado.

Decide empezar por el infierno. Para su sorpresa llega a este paraje y lo encuentra hermoso; con campos de golf, luce el sol, el mar es azul profundo , un viento que sopla suavemente.

Allí se reencuentra con sus compañeros de oficina, los que parecen ir de fiesta en fiesta. Cada cual practica su deporte favorito, come su plato favorito o hace lo que más le gusta. Puede irse o quedarse cuando quiera. El diablo es un verdadero gentleman, amigable y atento.

Luego va al cielo y se encuentra con ríos de leche y miel, tulipanes y narcisos. Angeles dorados de finos rizos que cumplen con sus deseos. Todo es acogedor e idílico. Esta vida le parece mas que aceptable pero un poco aburrida.

Le comunica a San Pedro su decisión de quedarse en el infierno. Este lo empuja en un ascensor que lo lleva y se detiene, las puertas se abren y Ud. sale con buenas expectativas… y se ve que lo agarran dos tenazas de acero al rojo que lo alzan, lo agitan de lado a lado y lo acaban sosteniendo sobre una parrilla.

Por todas partes se ven hogueras sobre las que queman a personas. Se dirige al diablo y le dice: “Un momento!”, y le grita, “antes todo esto parecía algo completamente distinto!”, así es , le responde el diablo, “pero antes Ud era un candidato y ahora Ud es de nuestra empresa”. ( Del libro de La Rebelión del individuo de Reinhard Sprenger)

Supongamos que Ud es el que hace la entrevista de admisión de un nuevo candidato. Lo que podría hacer es darle una imagen extraordinaria de su empresa al joven profesional. Claro que me responderá, que lo hace, porque es de buen management atraer a los talentos.

¿Cuánto podrá durar esta falsa identidad?,cuestión de días. En el baño o comedor de la empresa, ya habrá alguien que le advertirá a su candidato y le contará la teoría en uso y no la oficial. Es decir lo que pasa realmente y no el discurso oficial sobre lo que pasa.

Si esto sucede así: ¿Qué cree que opina ahora de Ud este candidato? ¿Qué cree que piensa el candidato ahora de su empresa? ¿Quién pierde mas, él  Ud.? ¿Cuáles considera que son las consecuencias de mentir o no ser habilidosamente franco en las entrevistas laborales?

Por Víctor Raiban

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December 22 2011

21:11

El efecto pigmalión

pigmalion
“El mejor regalo que le podemos hacer a otro no es sólo compartir nuestras riquezas, sino ayudarlo a descubrir la suyas propias”
, Benjamín Disraeli.

Pigmalión era un apasionado escultor que vivió en la isla de Creta. En cierta ocasión, inspirándose en la bella Galatea, modeló una estatua de marfil tan bella que se enamoró perdidamente de ella, hasta el punto de rogar a los dioses para que la escultura cobrara vida y, de este modo, poder amarla como mujer real. Venus decidió complacer al escultor y dar vida a esa estatua que se convirtió en la desada amante y compañera de Pigmalión. La expectativa cargada de deseo se hizo finalmente realidad.

El efecto Pigmalión es el proceso por el cual las creencias y expectativas de una persona afectan de tal manera su conducta que el mundo tiende a confirmarlas. En el terreno de la psicología, la economía, la medicina o la sociología, diversos investigadores han llevado a cabo interesantísimos experimentos sobre la existencia y la potencia del efecto Pigmalión. Quizás uno de los más conocidos es el que llevaron a cabo, en 1968, Rosenthal y Jacobson bajo el título Pigmalión en el aula.

El estudio consistió en informar a un grupo de profesores de primaria que a sus alumnos se les había realizado un test que evaluaba sus capacidades intelectuales. Luego se les dijo a los profesores cuáles eran, concretamente, los alumnos que obtuvieron los mejores resultados. Se les dijo también que era de esperar que estos alumnos destacados fueran los que mejor rendimiento tendrían a lo largo del curso académico. Y así fue. Al finalizar el curso, ocho meses después, se confirmó que el rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del resto.

Hasta aquí no hay nada sorprendente. Lo interesante de estew caso es que en realidad jamás se realizó tal test al inicio del curso. Y los supuestos alumnos brillantes fueron un 20 por ciento de chicos elegidos al azar, sin tener para nada en cuenta sus capacidades.

¿Qué ocurrió entonces? ¿Cómo era posible que alumnos corrientes fueran los mejores de sus respectivos grupos al final del curso?

Muy simple, a partir de las observaciones en todo el proceso se constató que los maestros crearon una tan alta expectativa de esos alumnos que actuaron a favor del cimplimiento de la misma. De alguna manera, los maestos se comportaron convirtiendo sus percepciones sobre cada alumno con una didáctica individualizada que les llevó a confirmar lo que les habían dicho que sucedería.

Seleccionado por Andrés Ubierna del libro La buena vida, de Alex Rovira.

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July 11 2011

22:11

Al toro por las astas

Los resultados de la famosa encuesta Gallup realizada a más de 2 millones de trabajadores en 700 compañías de todas partes del mundo, muestran que el factor determinante para que un empleado decida quedarse o irse de la empresa en la que trabaja, es la calidad del vínculo que mantiene con su jefe directo.

Una empresa puede ser considerada prestigiosa por su nombre, estar en el ranking Fortune y tener excelentes números en sus indicadores de clima, pero si en los hechos descuida a su gente y la relación jefe-empleado, tarde o temprano el talento terminará por emigrar.

Trabajamos con algunas empresas que obtienen índices de clima muy buenos, pero a la hora de tomar contacto cara a cara con sus ejecutivos nos encontramos con un gran malestar. Esta inconsistencia entre los resultados de las encuestas de clima y el clima real, puede vincularse al hecho de que en algunas de estas organizaciones los resultados de estas encuestas están atados a algún tipo de beneficio, o porque los empleados no confían en la confidencialidad y sienten temor a ser sancionados por expresar cómo se sienten realmente. No tenemos aún una explicación fundada.

Cabe una cuestión central: ¿Son estas encuestas empleadas seriamente como herramientas de desarrollo, o simplemente son instrumentos de cosmética pública?

Tomemos al toro por las astas, que sin una franca intención de mejora y compromiso real por parte de la alta dirección, ni los salarios altos, ni las compensaciones soñadas, ni los planes de desarrollo profesional, ni los incentivos para estudios, ni la posibilidad de posteos a mejores cargos internos, ni una política de balance trabajo/familia, etc. etc. etc… nada será suficiente para mejorar el clima laboral real, sino tan sólo paliativos, calmantes y somníferos.

Estas iniciativas pueden ser un aporte en el plano operativo pero no en lo esencial. Cuando la opción es profundizar cambios concretos, las necesidades reales pueden ser con frecuencia solapadas y postergadas indefinidamente, porque tienen huellas que llegan hasta los niveles más altos de la organización, los mismos que deben decidir al respecto y asumir algún tipo de responsabilidad en el asunto.

¿Te animás a contarnos cuál es tu experiencia sobre estas cuestiones?

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

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July 05 2011

22:11

¿Cual es el problema de este equipo de directores?

Un equipo de directores asumió el desafío de corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos habían calificado como “crecimiento cero”, una situación que llevaba rápidamente a la empresa a perder el lugar de liderazgo que hasta entonces había ocupado en el mercado.

Todo el problema parecía girar en torno a la incapacidad del equipo para tomar decisiones, por más importantes que estas fueran. De hecho, cuanto más apremiante era la necesidad de tomar una determinada decisión, más parecían aplazarla, como si tuvieran miedo de plantear las discrepancias que, en tal caso, pudieran ponerse de relieve.

Había veces en que las cosas eran todavía peores y actuaban como si estuvieran de acuerdo en las cuestiones fundamentales, para acabar abandonando súbitamente la reunión y “boicoteando, de ese modo, sigilosamente -en palabras de uno de ellos- el proceso de toma de decisiones”.

Entretanto, la empresa iba postergando una y otra vez el momento de llevar a la práctica la estrategia crucial para volver a crecer.

Imaginate que sos un consultor de mi equipo y te pregunto “¿Cuál dirías que es el problema que aqueja a ese equipo?”

Seleccionado por Andrés Ubierna del libro New Leaders, de Goleman, Boyatzis y McKee

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July 04 2011

22:40

La responsabilidad social de la alta gerencia

Elliott Jaques define como Jerarquía de Responsabilidad Gerencial (JRG) a todo sistema de roles en el cual a un individuo que ocupa un rol superior (el gerente) se lo hace responsable del producto de los que ocupan roles inmediatamente inferiores (los subordinados) y puede pedírsele que rinda cuenta de sus actos. Recurro entonces a algunas notas que tomé de su libro Requisite Organitzation para seguir trabajando (como en otros tantos posteos que hice en este blog) el tema vital de la confianza.

La noción de una organización requerida está profundamente transida de valores. Entiendo por “requerida” una “buena” organización, tanto en el sentido de ser decididamente eficaz (desde el punto de vista de lograr que se realice el trabajo necesario) como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfacción y de confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los más altos directivos hasta los obreros del taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesita mayores comentarios: la ineficacia no propende al bien de nadie. En cambio, puede ser útil clarificar la naturaleza de la satisfacción y de la confianza mutua.

El trabajo económico, ya sea en relación de dependencia, por cuenta propia, en un rol profesional, en la propia casa o donde sea, es una de las pocas actividades clave de la vida de un individuo. No sólo afecta su posición económica sino también su autoestima, el reconocimiento que le brindan los demás y la posibilidad de trabajar junto a otros. Y para la mayoría de los seres humanos, ocupa entre 40 y 50 horas semanales durantes 40 a 50 años, lo cual significa una porción nada desdeñable del lapso total de la vida.

Por lo tanto, reviste especial importancia que las personas empleadas en una JRG puedan depositar su confianza en las circunstancias que las rodean. No necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables.

Considero pues, como una valor absoluto que en cualquier JRG el ordenamiento organizativo (estructura y procesos) deba ser firmemente puesto a prueba sobre la base de este único criterio: Si fomenta y aumenta la capacidad de las personas para confiar unas en las otras y en la organización.

En los paises económicamente desarrollados la situación de las jerarquías de empleo determina si la gente tendrá o no trabajo, y el sistema de remuneraciones determina la pauta de distribución de la riqueza y la diferente situación económica de las familias. Tanto los hombres como las mujeres pasan más horas de vigilia involucrados en sus relaciones laborales que las que pasan involucrados en las relaciones familiares.

Las organizaciones generadoras de confianza pueden hacer un aporte sustancial a la salud social de las sociedades democráticas de libre empresa, y debería exigírseles que lo hagan. Es preciso reconocer como un gran privilegio social el empleo de conciudadanos en la JRG de una empresa. Las organizaciones generadoras de paranoia son, en el mejor de los casos, una plaga social. Pueden tener, y por desgracia tienen, un sustancial efecto negativo en la sociedad, de lo cual son responsables en gran medida los consejos directivos y los directores ejecutivos de las empresas, por molesto que resulte este hecho.

Selección de Andrés Ubierna

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June 13 2011

22:30

Cómo matar a la efectividad

Edwards Deming dijo: “Nadie puede poner lo mejor de su desempeño si no se siente seguro… Seguro significa sin miedo, sin temor para expresar ideas, sin temor para hacer preguntas.”

Un email, que el Daily Telegraph sacó a la luz en el 2001, enviado por el CEO de una compañía de software médico a sus gerentes, ilustra el tema: En el mail, el CEO amenazaba con reemplazar a los gerentes que no lograran un mayor esfuerzo de sus empleados… decía que iba a juzgar a los gerentes por el nivel de ocupación del estacionamiento a las 7:30 AM, y que los fines de semana tenía que estar ocupado al menos en la mitad de su capacidad. Cerraba su mensaje recordándoles a los gerentes que tenían sólo 2 semana para realizar cambios efectivos en este sentido, con las palabras “Tic, tac.” [Como anécdota, te cuento que 3 días después de haberse hecho público el mail vía internet, las acciones de esta empresa ya habían caído un 22% por el temor de sus tenedores a los efectos nocivos del mail en la moral de los empleados].

Amy Edmondson estudió la importancia de construir lo que denominó “seguridad psicológica”, y evaluó en particular sus implicancias para el aprendizaje en equipo (team learning). La premisa subyacente es que todos tenemos una inclinación natural a manejar las impresiones que los demás se forman de nosotros. Evitamos acciones que puedan llevar a los demás a pensar que somos ignorantes, incompetentes, negativos, o disruptivos. La gente trata por todos los medios de minimizar el riesgo de ver afectada su imagen. Edmondson sugiere, que esto destruye la interacción abierta esencial para el aprendizaje individual y de equipo.

“En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que si comenten un error no serán penalizados ni generarán opiniones peyorativas. También creen que los demás no se resentirán o penalizarán por pedir ayuda, información o feedback. Estas creencias favorecen la confianza para asumir riesgos y por lo tanto para conseguir los beneficios asociados al aprendizaje.

Crear las condiciones de seguridad psicológica es esencial para colocar los cimientos del aprendizaje en las organizaciones.

La seguridad psicológica desaparece cuando las figuras de mayor autoridad exhiben…

  • comportamientos autocráticos,
  • inaccesibilidad,
  • o falta de reconocimiento a la vulnerabilidad.

Los comportamientos de las figuras de más jerarquía conducentes a un ambiente psicológicamente seguro incluyen:

  • demostrar tolerancia ante el fracaso,
  • abstenerse de hacer un uso punitivo del poder,
  • y participar en procesos de creación colectiva en lugar de imponer reglas de juego.

Fuente bibliográfica: Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists Work, Austin y Devin

Por Andrés Ubierna

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April 25 2011

22:30

La indefinición simulada

Mecer es un peruanismo que quiere decir, mantener largo tiempo a una persona en la indefinición y en el engaño, pero no de una manera cruda o burda, sino amable y hasta afectuosa, adormeciéndola, sumiéndola en una vaga confusión, dorándole la pila, contándole el cuento, mareándola y aturdiéndola de tal manera que se crea que si, aunque sea no, de manera que por cansancio termine por abandonar y desistir de lo que pide, reclama o quiere conseguir.

Mecer, es un quehacer difícil, que requiere talento histriónico, gracia, desfachatez, simpatía y solo una pizca de cinismo.

Detrás del “meceo” hay, por supuesto, informalidad y una tabla de valores trastocada. Pero también una filosofía frívola, que considera la vida como una representación en la que la verdad y la mentira son relativas y canjeables en función , no de la correspondencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre las palabras y las cosas, sino de la capacidad de persuasión del que “mece” frente a quien es “mecido”.

Y mientras leía estas líneas en la columna de Mario Vargas Llosa del Diario La Nación de hace algunos domingos atrás, me vinieron a la mente varios recuerdos del mundo organizacional, de los juegos políticos en la empresa. Recuerdos que a la distancia parecen propios de una comedia televisiva, que me generan la simpatía de la anécdota. Aumentos de sueldos que nunca llegaron, promociones prometidas y reiteradamente incumplidas, esperanzas de beneficios y reconocimientos frustrados, contratos arduamente trabajados y continuamente postergados…

Te invito ahora a que compartas alguna experiencia mecedora por la que atravesaste, y por que no, alguna en la que vos pudiste haber ejerecido este arte.

Por Pablo Staffolani.

April 17 2011

22:30

El miedo a crecer

Aprender algo implica descubrir, mediante la acción reflexiva, nuevas y mejores formas de pensar y hacer las cosas, y así aumentar la capacidad individual y colectiva para producir el futuro deseado, trascender los límites actuales y expandir la capacidad de acción efectiva.

El camino del aprendizaje es representado en las distintas tradiciones con una variedad de metáforas. De todas ellas hoy tomo la de “la senda del guerrero” ya que me parece adecuada para abrir un diálogo sobre el miedo en la experiencia del aprendiz.

En su investigación antropológica sobre los toltecas, Carlos Castaneda muestra como su maestro yaqui Don Juan Matus, le hablaba con frecuencia del miedo en la vida de quienes buscan convertirse en hombres y mujeres de conocimiento en grado de maestría. Rescato lo siguiente de Las enseñanzas de Don Juan, el primero de esta serie de libros:

Cuando un ser humano emprende concientemente el camino del conocimiento, no tiene claros sus objetivos, su propósito es débil, su intención vaga. Sueña con recompensas que nunca se materializarán ya que no sabe nada de las dificultades del camino.

Lentamente comienza a crecer, poco a poco primero, a grandes pasos después y sus pensamientos entran en colisión. Lo que aprende no es nunca lo que esperaba o imaginaba, y así empieza a sentir miedo.

Crecer no es nunca lo que uno imagina. Cada paso es una nueva tarea y el miedo crece sin cesar y sin piedad. Así, el camino del ser humano que aspira al conocimiento se convierte en un campo de batalla y él en un guerrero. Ha tropezado con su primer enemigo natural: ¡El miedo! Si el aprendiz se retira, su enemigo habrá logrado robarle su oportunidad de crecimiento.

“¿Qué le pasa a esta persona que se vuelve atrás?” Nada, salvo que no crecerá o retardará su camino. Su enemigo habrá puesto fin, al menos por el momento, a la realización de sus anhelos de saber.

“¿Y qué puede hacer para sobreponerse al miedo?” La respuesta es simple: No escapar. Debe desafiar su miedo y, a pesar de él, dar el siguiente paso, y el siguiente, y el siguiente. Puede estar completamente asustado y aún así no detenerse. Esa es la regla. Y el momento llegará cuando su enemigo se retire. Entonces se sentirá seguro de sí, su intención se hará fuerte y el aprendizaje ya no será una tarea terrorífica.

Las emociones son excelentes consultores, pero pésimos “gerentes” de nuestra vida

Ni reprimirlo ni permitirle dominar nuestras vida, la clave es relacionarnos con el miedo (o con cualquier otra emoción) de una manera particular, explorando formas de intervenir en el sistema coherente del que forma parte la emocionalidad, la corporalidad y el lenguaje.

Un proceso que implica competencia emocional y que nos permite comprender y responder al miedo para no darle el poder de achicar nuestras vidas, de robarnos nuestras posibilidaddes de explorar nuevos mundos, de crecer, de aprender y de ir en busca de nuestros sueños, podría esquematizarse de la siguiente manera:

  • Percatarnos de que estamos sintiendo miedo, y para lograr esto debemos estar continuamente atentos, no sólo a lo que pasa allí afuera, sino a lo que “nos pasa” aquí dentro con lo que pasa allí fuera.
  • Aceptar esa experiencia emocional que llamamos temor y que sentimos en diferentes grados, desde una simple preocupación hasta el miedo intenso.
  • Valorarla como señal de nuestro sistema de detección de riesgos, de que hay algo a lo que le asignamos importancia que, dado lo que está pasando, interpretamos que corre riesgo.
  • Escuchar y entender la historia o interpretación que le da sustento a ese temor que estamos sintiendo.
  • Analizar si en esa historia opera alguna distorsión cognitiva y reinterpretarla.
  • Actuar en consecuencia en el mundo externo para minimizar el riesgo de que ocurra lo que tememos.
  • Actuar en el mundo interno de nuestra conciencia, para aceptar en paz la posibilidad de que, aún habiendo minimizado el riesgo, este peor escenario golpee nuestras vidas, confiando en que pase lo que pase, tenemos dentro la capacidad para convertir toda pérdida externa en sabiduría interna.

El resultado de este proceso, que conlleva tanto acción en el mundo externo como en el interno, es vivir en paz y equilibrio ante los riesgos propios de la vida y el crecimiento.

¿Qué te parece?

Por Andrés Ubierna

April 11 2011

22:30

Yo apuesto a la confianza, ¿y Usted?

Una parte superlativa de la capacidad que tiene una organización para producir mejoras y sostenerlas en el tiempo, se juega en un cambio de la emocionalidad imperante entre sus miembros para pasar del miedo al entusiasmo. Mejorar implica “meternos” con nuestras propias incompetencias para convertirlas en competencias, con nuestros límites para poder trascenderlos. Y hay dos combustibles que impulsan este proceso: el temor ó el entusiasmo.

El miedo nos mueve a evitar que pase algo no querido, el entusiasmo nos impulsa a perseguir lo que queremos. Los resultados que se logran al evitar lo que no queremos, son mucho más pobres que los que se consiguen al buscar lo que queremos. Es muy distinto jugar para no perder, que jugar para ganar. El entusiasmo ocurre en una plataforma de confianza, responsabilidad, libertad y efectividad.

Por eso te traigo ahora algunos parrafos del libro La Empresa Emergente, La confianza y los desafíos de la transformación, de Rafael Echeverría, que ayudan a poner luz sobre este tema. Nos dice Rafael:

La confianza será un elemento clave en la construcción de la empresa del futuro, e irá adquiriendo progresivamente un papel decisivo en las nuevas relaciones de trabajo. La empresa tradicional regula el trabajo a través del mecanismo del “mando y control”. El jefe ordena lo que hay que hacer y cómo hacerlo y luego controla su cumplimiento. El “mando y control” funciona porque se apoya, en último término, en la fuerza del miedo…

La confianza, sostenemos, es un gran disolvente del miedo. Un disolvente del temor a las infinitas cosas que podrían suceder. Con confianza yo abro mis brazos a otros, delego lo que tengo que hacer, coloco mi persona y mis posibilidades en otras manos. Desde la confianza apuesto a que nada malo pasará. La confianza siempre implica una apuesta, pues nada me garantiza la seguridad. Nada elimina las contingencias. Lo que puede hacerse es sumar elementos para apostar en un sentido o en otro.

La apuesta que hacemos no es trivial. Podemos apostar a la confianza o a la desconfianza y obtendremos distintos resultados. A veces positivos, otras veces negativos. Sin duda es importante aprender a apostar mejor, a calcular mejor los riesgos… Es importante aprender la prudencia, aquella competencia que nos ayuda a discernir cuándo corresponde confiar y cuándo es preferible desconfiar.

No saber discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianza permanente. Con ambas perdemos. La ingenuidad nos expone a amenazas que podríamos haber evitado. La desconfianza permanente nos cierra posibilidades, restringe nuestras relaciones. La manera como apostemos, el que confiemos o no confiemos, nos permitirá establecer distintos tipos de relaciones con las personas, con el mundo, con el futuro, con nosotros mismos. Todo ello inevitablemente incidirá en los resultados que obtengamos. No es siempre válido decir: “He acertado al desconfiar de esa persona. Mira lo que hizo”. Quizás no lo habría hecho si hubiéramos confiado en ella.

Luhmann nos indica que la confianza tiene el efecto de reducir tanto la incertidumbre como la complejidad. Al actuar con confianza reducimos el margen de todas las cosas que podrían pasar y hacemos más manejable el futuro. De la misma manera, el mundo se nos hace menos complejo, menos difícil, más simple. Todo ello permite establecer una relación básica entre la confianza y la acción humana.

… La confianza se transforma en un requisito fundamental para actuar. El miedo y la desconfianza  muchas veces inhiben, congelan, paralizan, inmovilizan. La confianza nos lanza hacia delante, nos pone en movimiento. Ello no implica desconocer el hecho de que la desconfianza también nos suele conducir a emprender determinadas acciones. Pero se trata de acciones diferentes. Hay dos modalidades de acción. Está la acción que coloca el énfasis en la conservación y la que lo coloca en la transformación.

Así que yo apuesto a la confianza, ¿y Usted?

April 06 2011

22:30

Video | Cuánto cuesta la falta de compromiso

Según la mayor investigación jamás realizada sobre efectividad organizacional a cargo de Gallup,  el costo por pérdida de productividad causada por la falta de compromiso es de US$ 300 mil millones en EE.UU, de € 226 mil millones en Alemania y US$ 6 mil millones en Singapur. Los valores estimados en forma conservadora son enormes en todos los países. Las investigaciones serias existentes concluyen en lo mismo: este nivel de compromiso es mayor, cuanto mayor es el cuidado que los gerentes ponen en atender los aspectos humanos en sus equipos de trabajo, y esto los habilita a ser más cuidadosos con los resultados y más efectivos en sus logros.

Sobre este tema y algunas posibles estrategias reflexiono en el siguiente video que me encantaría veas y luego dejes tus comentarios.

#02 El estilo gerencial y el nivel de compromiso from Andres Ubierna on Vimeo.

March 14 2011

22:30

Humildad, fe y conciencia… ¿para qué?

“El autoconocimiento nos pone de rodillas y es muy necesario… Si eres humilde, nada te toca, ni las alabanzas ni las desgracias, porque sabes lo que eres. Si te culpan, no te sentirás abatido. Si alguien te llama santo, no te pondrás a ti mismo en un pedestal.” Madre Teresa de Calcuta.

Si el aprendizaje permanente es la única manera de sostener mejoras en escenarios como los que se nos presentan día a día dentro del mundo laboral, entonces una pregunta crucial es ¿cómo infunde el líder el espíritu de aprendizaje en la organización?. La respuesta de los expertos es: invirtiendo en crear y cuidar una plataforma de valores sobre la que se sostengan los procesos humanos y técnicos de quienes operan la empresa. Ahora bien, ¿cuáles son los valores organizacionales que hacen del aprendizaje permanente una realidad?

El Dr. Debashis Chatterjee propone los valores de la humildad, la fe y la conciencia de calidad total, en su libro El Liderazgo Consciente.

Exploremos un poco a cada uno de ellos y tratemos de comprender qué lo lleva a Chatterjee a considerarlos los ingredientes esenciales de un liderazgo generador de una cultura de aprendizaje.

La humildad: El primer paso para el aprendizaje es la humildad. Es el terreno en el que se reconoce los límites propios tanto en las formas de pensamiento como de acción. ¿Cuántas ideas o propuestas son descartadas sin ser consideradas por aquellos que suponen saber que “no va a funcionar”? ¿Cuánta erosión del capital social se produce a partir de la soberbia de quienes creen ser dueños de la verdad? ¿Cuál es el costo económico (además del humano) de darle poder formal en las organizaciones a personas poco humildes?

La fe: Tagore nos dice que “la fe es el pájaro que siente la luz y canta aún cuando el amanecer está a oscuras”. El aprendizaje con frecuencia implica atravesar las noches oscuras de la confusión, el miedo, la ansiedad, la inseguridad, la incompetencia para llegar al amanecer de una nueva capacidad, donde nuevamente experimentamos claridad, seguridad, entusiasmo y competencia. No es posible andar este camino sin fe en que pase lo que pase tenemos en nosotros la capacidad para sacar algo bueno de toda experiencia. Esta fe nos ayuda a vivir el aprendizaje con optimismo esencial.

Conciencia de calidad total: La conciencia de calidad proviene de la calidad de la atención que ponemos en cualquier tarea que nos ocupe. Krishnamurti define el aprendizaje como “el presente activo”. Cuando nuestra atención permanece anclada en el presente, ingresamos en un cierto estado de flujo, donde no experimentamos esfuerzo y accedemos a nuestro talento. En este estado de atención el cuerpo se integra a la mente y esta al corazón. En palabras de Harry Remde: “Este es el objetivo del oficio, que encierra tantas posibilidades. El artesano aprende acerca de sí mismo mientras trabaja. Mientras aprende, el trabajo existe. Comienza a entender, siendo tan dependiente del oficio como éste de él… El corazón da un salto. La cabeza sabe. El cuerpo realiza. Éstos son los tres ingredientes de un oficio.”

Dejanos tus comentarios y abramos un diálogo sobre estas ideas.

Por Andrés Ubierna

March 13 2011

22:30

Ocultarle información al jefe

Hace ya varios años era frecuente tomar el caso del desastre del Challenger como un ejemplo típico de rutinas defensivas organizacionales. A pesar de lo trillado de este caso, creo que sigue aportarndo aprendizajes.  En particular me interesa detenernos en lo que sucede cuando las figuras de máxima autoridad dan, en forma implícita o explícita, el mensaje “no me traigan problemas o malas noticias”.

Para eso recurro a algunos párrafos del libro de Paul Ekman, Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage, Third Edition para invitarte a reflexionar sobre este tema.

El lanzamiento del Challenger el 28 de enero de 1986 fue visto por millones de telespectadores. El acontecimiento había recibido mucha publicidad porque una maestra de escuela, Christa McAuliffe, formaba parte de la tripulación. Entre los telespectadores había muchos escolares, incluidos los alumnos de la maestra, que tenía que dar una clase desde el espacio. Pero setenta y tres segundos después del despegue el Challenger estalló, causando la muerte de las siete personas que iban a bordo.

La noche anterior al lanzamiento, los ingenieros de Thiokol, la empresa que había fabricado los cohetes propulsores, recomendaron oficialmente que se aplazara el despegue porque el frío anunciado en el pronóstico meteorológico podría reducir peligrosamente la elasticidad de unas juntas de goma. Y si eso ocurría, la consiguiente pérdida de combustible podría hacer que los cohetes propulsores estallaran. Los ingenieros de Thiokol llamaron a la NASA instándola a que aplazara el lanzamiento previsto para la mañana siguiente.

La fecha de lanzamiento ya se había aplazado tres veces… y Lawrence Mulloy, director de propulsión de la NASA discutió con los ingenieros de Thiokol diciendo que no había pruebas suficientes de que el frío pudiera dañar las juntas de goma. Mulloy habló aquella noche con el director de Thiokol, Bob Lund, pidiéndole que pensara como director en lugar de pensar como ingeniero. Al parecer, Lund así lo hizo: dejó de oponerse al lanzamiento y anuló la decisión de sus propios ingenieros. Mulloy también se puso en contacto con Joe Kilminister, uno de los vicepresidentes de Thiokol, pidiéndole que firmara el visto bueno para el lanzamiento. Lo cual hizo a las 23:45 enviando un fax a la NASA. Allan McDonald, director de propulsión de Thiokol, se negó a firmar la autorización y dos meses después abandonó su puesto en Thiokol.

Más adelante, la comisión presidencial investigadora del caso, descubrió que a cuatro de los altos ejecutivos de la NASA responsables de autorizar cada lanzamiento se les había ocultado toda información sobre las discrepancias entre los ingenieros de Thiokol y el equipo de cohetes de la NASA la noche en que se decidió realizar el lanzamiento.

¿Cómo pudo Mulloy seguir con el despegue y ocultar información relevante sabiendo que el Challenger podría estallar?

Richard Feynman, el premio Nobel de física que fue nombrado para formar parte de la comisión presidencial que investigó el caso, escribió lo siguiente sobre la mentalidad de gestión que influyó en Mulloy:

“Cuando el proyecto lunar llegó a su fin, la NASA tuvo que convencer al Congreso de que existía un proyecto que sólo la NASA podía llevar a cabo. Para conseguirlo parecía necesario exagerar… Los “peces gordos [de la NASA] que intentan que el Congreso dé el visto nuevo a sus proyectos no quieren oír hablar de estas cosas [problemas, riesgos, etc.]. Es mejor que no las sepan porque así pueden ser más “honrados”: ¡no quieren hallarse en la posición de tener que mentir al Congreso! Así que, muy pronto, las actitudes empiezan a cambiar: la información que vienen de abajo y que es desagradable -”Tenemos un problema con las juntas que deberíamos solucionar antes de proceder con el lanzamiento”- es suprimida por los mandos medios.” [Pues durante años se desalientó la comunicación de “problemas” o de “malas noticias”.]

La decisión de Mulloy de proceder con el lanzamiento fue un error de juicio influenciado por años de alentar una exageración sobre las capacidades de la NASA. La decisión de Mulloy de ocultar la información a sus superiores fue una mentira por omisión alentada por los peces gordos de la NASA con su continuo mensaje del tipo “a nosotros no nos digas nada malo”. Mulloy (como otros ejecutivos de la NASA) había aprendido y “sabían” que las malas noticias o las decisiones difíciles no debían llegar hasta arriba.

Mulloy mintió ocultando información relevante a sus superiores y lo considero responsable por ello y por la decisión que tomó, pero estos últimos también deberían asumir responsabilidad por el desastre. Son responsables de hacer un aporte a la creación de una atmósfera laboral con las condiciones que contribuyeron al error de Mulloy y a su determinación de no hacerles partícipes de la decisión de continuar con el lanzamiento.

¿Qué pensás?

Por Andrés Ubierna

March 09 2011

22:30

Video | ¿Competencias emocionales?

Si descubrimos que vivimos y trabajamos en contextos emocionales (no podemos elegir no hacerlo) y que cada emoción que sentimos condiciona la selectividad de nuestra percepción y nos predispone a determinada acción, entonces podremos darnos cuenta cabal de las posibles implicancias de ser emocionalmente incompetentes.

En este video profundizo un poco más sobre este asunto…

Por Andrés Ubierna

March 08 2011

22:30

Los fabricantes de sentido

Los líderes necesitan cambiar su enfoque del liderazgo para convertirse en “hacedores de sentido”. Al menos esto afirman Dave y Wendy Ulrich en The Why of Work: How Great Leaders Build Abundant Organizations That Win. Aquí van algunos aspectos de su razonamiento…

Dos líderes acaban de ser notificados de una crisis. Las acciones que tomen en los próximos minutos, horas, y días reflejan sus supuestos básicos y enfoques de liderazgo…

El líder A se toma un tiempo para reflexionar aceca de quién es él ó ella y qué es lo que hará. Trabajar para aprovechar las circunstancias, estar personalmente equilibrado, y asegurarse de contar con los medios necesarios para hacer frente al desafío. Cree que para responder con efectividad debe permanecer centrado, demostrando que sabe qué hacer y cómo hacerlo. Para resolver esta crisis, planea ejercitar su buen juicio, ser auténtico, estar emocionalmente equilibrado y listo para actuar respetando sus valores centrales.

El líder B también se toma un tiempo para reflexionar. Pero sus primeros pensamientos son sobre quiénes podrían verse afectados por esta crisis. ¿Qué significa esta crisis para los empleados?, ¿para los clientes?, ¿para los inversionistas? Trata de reflexionar bajo este lente de aumento, preguntándose de qué manera, las decisiones qué pueda tomar impactarán en estos stakeholders, tanto en el corto como en el largo plazo. Luego piensa sober cómo puede hacer para comprometer a otros a que lo ayuden a responder a esta crisis con efectividad. Mientras idea formas de superar la crisis, está simultáneamente pensando en cómo se sentirán los demás en relación a las formas en la que la crisis puede ser superada.

Ambos enfoques del liderazgo son válidos e importantes. Muchos líderes son entrenados en el enfoque A, que busca como punto de apoyo ante las crisis, la confianza personal y pone énfasis en la acción. Otros, no muchos, son entrenados en el modelo B, cuyo foco es buscar formas de generar confianza en los demás y de inpirarles un sentido o propósito significativo.

¿Cuál es el modelo en uso que ves con más frecuencia y cuál es el que considerás más efectivo?

Por Andrés Ubierna

December 19 2010

22:30

Rendimiento y seguridad psicológica

Edwards Deming dijo: “Nadie puede poner lo mejor de su desempeño si no se siente seguro… Seguro significa sin miedo, sin temor para expresar ideas, sin temor para hacer preguntas.”

Un email, que el Daily Telegraph sacó a la luz en el 2001, enviado por el CEO de una compañía de software médico a sus gerentes, ilustra el tema: En el mail, el CEO amenazaba con reemplazar a los gerentes que no lograran un mayor esfuerzo de sus empleados… decía que iba a juzgar a los gerentes por el nivel de ocupación del estacionamiento a las 7:30 AM, y que los fines de semana tenía que estar ocupado al menos en la mitad de su capacidad. Cerraba su mensaje recordándoles a los gerentes que tenían sólo 2 semana para realizar cambios efectivos en este sentido, con las palabras “Tic, tac.” [Como anécdota, te cuento que 3 días después de haberse hecho público el mail vía internet, las acciones de esta empresa ya habían caído un 22% por el temor de sus tenedores a los efectos nocivos del mail en la moral de los empleados].

Amy Edmondson estudió la importancia de construir lo que denominó “seguridad psicológica”, y evaluó en particular sus implicancias para el aprendizaje en equipo (team learning). La premisa subyacente es que todos tenemos una inclinación natural a manejar las impresiones que los demás se forman de nosotros. Evitamos acciones que puedan llevar a los demás a pensar que somos ignorantes, incompetentes, negativos, o disruptivos. La gente trata por todos los medios de minimizar el riesgo de ver afectada su imagen. Edmondson sugiere, que esto destruye la interacción abierta esencial para el aprendizaje individual y de equipo.

“En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que si comenten un error no serán penalizados ni generarán opiniones peyorativas. También creen que los demás no se resentirán o penalizarán por pedir ayuda, información o feedback. Estas creencias favorecen la confianza para asumir riesgos y por lo tanto para conseguir los beneficios asociados al aprendizaje.

Crear las condiciones de seguridad psicológica es esencial para colocar los cimientos del aprendizaje en las organizaciones.

La seguridad psicológica desaparece cuando las figuras de mayor autoridad exhiben…

  • comportamientos autocráticos,
  • inaccesibilidad,
  • o falta de reconocimiento a la vulnerabilidad.

Los comportamientos de las figuras de más jerarquía conducentes a un ambiente psicológicamente seguro incluyen:

  • demostrar tolerancia ante el fracaso,
  • abstenerse de hacer un uso punitivo del poder,
  • y participar en procesos de creación colectiva en lugar de imponer reglas de juego.

Fuente bibliográfica: Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists Work, Austin y Devin

Por Andrés Ubierna

November 25 2010

22:30

El impacto de las emociones positivas

Nuestros cuerpos son el alimento que ingerimos, y nuestra mente y emociones, los pensamientos que sostenemos. Podemos elegir la manera en la que pensamos o interpretamos ciertos hechos, y podemos también elegir conectarnos con recuerdos de situaciones en las que nos sentimos bien o mal. Estas son elecciones libres, y algunas nos ayudan a dar respuestas protagónicas a las circunstancias que enfrentamos y otras nos sumergen en la victimización, la impotencia y el sufrimiento.

En el libro de Pilar Jericó Héroes Cotidianos, encontramos unos párrafos que ilustran con mucha precisión aquello que queremos transmitir. Nos cuenta Pilar que…

En la Universidad Bar Ilan de Israel hicieron un experimento muy interesante. Se les pidió a un grupo de estudiantes israelíes judíos que evaluaran a otro grupo. Los investigadores manipularon los datos de manera que los evaluadores pensaran que algunas de las personas a quienes examinaban eran árabes, cuando no era cierto… y los hipotéticos árabes fueron evaluados de forma negativa: los encontraron impulsivos y vagos.

En una segunda ronda, se les pidió a los mismos evaluadores que recordaran momentos en los que se habían sentido muy queridos. Con dicha sensación, volvieron a examinar a otro grupo similar al anterior y ¡sorpresa! La evaluaciones cambiaron [aun cuando el grupo evaluado seguía teniendo las mismas características que el anterior].

El motivo es neurológico. Los recuerdos de amor activan circuitos mentales relacionados con la seguridad emocional y la cofianza en uno mismo…

Y Pilar termina con la siguiente sugerencia: Si quieres sentirte mejor, recuerda a las personas que te quieren y a las que tú quieres o instantes en los que te sentiste muy querido. Llena tu casa o despacho de recuerdos que te hagan sentir a gusto contigo mismo… Recordar momentos agradables y asumir tu libertad te da fuerzas para salir de los desiertos [que nos trae la vida].

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

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