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March 14 2012

17:27

Gerente o líder

gandhi2Me encontraba en un centro universitario fuera de la Argentina disertando acerca del liderazgo. Nos pasamos un buen momento tratando de definir con los participantes la diferencia entre ser un gerente y ser un líder. Muchos de ellos no lograban encontrarla. Les mostré algunas diapositivas en la pantalla y solo pudieron asomar pocas reflexiones. Algunos estuvieron cerca del concepto.

Al fondo de la sala, un alumno de muy bajo perfil, levantó la mano y me dijo:- Gabriel, es muy simple: un gerente maneja recursos “finitos”, presupuestos, procesos, etc. y un líder maneja recursos “infinitos”, relaciones, emociones, desarrolla el talento dentro de su equipo, etc. Y estas dos situaciones son complementarias, finalizó cerrando su frase.(…)

El liderazgo es crear sensaciones que inciten a la gente a “querer hacer” y no a “tener que hacer”. Como dice Stephen Covey en su 8º hábito: “Es un valor empresarial crear ese entorno” de querer hacer.

El mismo Warren Bennis amplía sobre esta diferencia: “La gestión está para que la gente haga lo que hay que hacer, el liderazgo para que la gente `quiera´ hacer lo que hay que hacer. Los gerentes empujan, los líderes tiran”, advierte.

Para John Kotter, “el gerenciamiento es lidiar con la complejidad y el liderazgo es lidiar con los cambios”.

Estos comentarios lograron arrancar en los participantes una nueva pregunta: ¿Las empresas estan sobre-gerenciadas o sub-lideradas?

Seleccionado por Camila Ubierna de Diario de un consultor, escrito por Gabriel Paradiso.

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July 10 2011

22:11

La ilusión del liderazgo a un click de distancia

Con frecuencia, al comenzar mi trabajo con un grupo de ejecutivos en el desarrollo de sus competencias de liderazgo, me encuentro con sus deseos de mejoras rápidas, con anhelos de cambios que, según ellos, deberían provenir de las figuras de máxima autoridad, con fantasías vinculadas a la incorporación casi automática de nuevas perspectivas y habilidades de conducción, con solicitudes de tips que funcionen en forma inmediata, con expectativas de que les provea de fórmulas cuasi mágicas que al aplicarlas a su realidad cotidiana todo funcionaría mejor…

Sin embargo, desconozco la manera de lograr mejoras sin asumir costo alguno. En general, el funcionamiento de un sistema empeora antes de mejorar, así como la optimización del funcionamiento del sistema en su conjunto implica la suboptimización de alguno de sus componentes.

Pero es natural que muchos deseen que las cosas mejoren sin estar dispuestos a salir de sus zonas de comodidad, sin percatarse del precio emocional y de tiempo, de los riesgos, del esfuerzo, dedicación, exposición al ridículo, torpeza, resiliencia, temores, dudas… que en general implica todo proceso de liderazgo, aprendizaje y cambio adaptativo.

Para fijar esta idea, comparto la siguiente historia de liderazgo que encontré en el libro Liderazgo sin límites (Leadership on the line) de Heiftetz y Linsky. La historia es una modificación de Sousan Abadian de “From Wasteland to Homeland: Trauma and the Renewal of Indigenous Communities in North América, publicada en la tesis doctoral que presentó en 1999 en la Universidad de Harvard. Los nombres fueron cambiados para mantener la confidencialidad. Es un poco extenso, pero no dudo que te será grata y valiosa la lectura.

Maggie Brooke se crió en una pequeña reserva indígena norteamericana en la cual casi todos los que eran mayores de 12 años bebían alcohol. Tras dejar la bebida con ventitantos, pasó más de una década conduciendo a su pueblo hacia la salud y sobriedad. Ahora, a los 40 años, como anciana de su tribu y abuela, Maggie recibe en su hogar un flujo incesante de visitantes durante toda la jornada. Una tarde le contó a uno de ellos la historia de Lois, la mujer que la inspiró para intentar hacer algo sobre la dependencia del alcohol entre su gente:

“Hace veinte años solía trabajar de niñera para Lois, que vivía en una zona vecina dentro de nuestra tribu. Una vez por semana caminaba unos kilómetros hasta su comunidad y cuidaba de los hijos de Lois. Pero después de dos meses empecé a preguntarme qué podría estar haciendo Lois cada martes por la noche. Entonces, en esas aldeas no había mucho que hacer. De modo que una tarde, después de que Lois se fuese, vestí a los niños y fuimos a la choza para averiguar lo que estaba haciendo. Miramos en la tienda a través de una ventana y vimos un círculo de sillas, todo perfectamente organizado, con Lois sentada en una silla completamente sola. Los asientos del círculo estaban vacíos.

Sentí una gran curiosidad, ¿sabe?. Por eso, cuando Lois volvió a su hogar esa noche, le pregunté: “Lois, ¿qué haces cada martes por la noche?”. Y ella respondió: “Creía que te lo había dicho hace semanas; he asistido a varias reuniones de AA (Alcohólicos Anónimos)”. Volví a preguntarle: “¿Qué significa que has asistido a reuniones? Esta noche pasé por allí con los niños y miré a través de la ventana. Te vi sentada en ese círculo de sillas y completamente sola”.

Lois parecía tranquila. “No estaba sola”, dijo. “Estaba allí con los espíritus y los ancestros; y un día nuestra gente vendrá.”

Lois nunca renunció. “Cada semana colocaba esas sillas en un círculo y durante dos horas simplemente se sentaba allí.

Durante mucho tiempo nadie acudió a esas reuniones, e incluso después de tres años sólo había unas pocas personas en la tienda. Pero diez años más tarde el lugar estaba repleto de gente. La comunidad empezó a transformarse. Las personas empezaron a apartarse del alcohol. Me sentí tan inspirada por Lois que ya no podía sentarme y ver cómo nos envenenábamos.”

Lois y después Maggie dejaron la bebida, y luego desafiaron a sus amigos, familiares y vecinos a cambiar y renovar sus vidas. Liderar estas comunidades requería un extraordinario examen de conciencia, perseverancia y coraje. En su historia nativa abundaban los líderes y algunos de ellos, con buena fe, habían obligado a las tribus a renunciar a sus costumbres familiares y fiables, y ahora a estas comunidades se les pedía cambiar nuevamente, sin razones para pensar que las cosas llegarían a ser mucho mejores.

Lois y Maggie estaban pidiendo a la gente que afrontara el cambio que discurre desde el estremecedor consuelo del alcohol y el gran esfuerzo de renovar sus vidas diariamente. No habría progreso hasta que dejaran atrás su dependencia del alcohol. Pero a la tribu le resultaba extremadamente difícil renunciar a su estilo de vida, especialmente por una idea intangible acerca de su futuro. Se habían opuesto antes cuando otros les habían obligado a cambiar sus estilos de vida, y combatieron a Lois y Maggie.

Las dos mujeres fueron ridiculizadas y marginadas. Pasaron años sintiéndose fuera de lugar en sus propias comunidades, mal recibidas en las reuniones y encuentros donde fluía el alcohol, tan excluidas que incluso las fiestas llegaron a ser acontecimientos tristes y solitarios para ellas. De hecho, durante mucho tiempo pasaron los fines de semana fuera de la reserva para así encontrar personas con quienes poder hablar. Se habían arriesgado y también arriesgaron sus relaciones con los vecinos, los amigos y la familia. Finalmente, tuvieron éxito y sobrevivieron. Pero durante mucho tiempo no imaginaron que lo tendrían. Pudieron haberlo perdido todo.

Así que si quieres ser líder, entonces asume el costo que esto implica y persevera, que tal vez, luego de invertir algunos años de dedicación continua, de avances y retrocesos, de dudas y tentaciones, logres tu cometido…

Te dejo un abrazo y espero tus comentarios.

Selección realizada por Andrés Ubierna

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March 20 2011

22:30

Motivación 3.0: La zanahoria y el garrote ya no suelen funcionar

En su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel Pink cuenta una serie de experimentos del comportamiento humano que desafían el “sentido común” sobre la motivación que aún impera en muchas organizaciones.

Pink afirma, (y coincido con él) que son aún muchas organizaciones las que operan, en lo relativo a la motivación, desde supuestos desactualizados, no revisados y arraigados más en el folklore que en los descubrimientos científicos.

Se continúan fomentando prácticas tales como planes de incentivos a corto plazo y premios por desempeño a pesar de la enorme cantidad de evidencia que muestra como estos métodos son frecuentemente inútiles y dañinos. Metafóricamente denomina a estos supuestos, el sistema operativo Motivación 2.0.

Cuando los desafíos demandan gandeza, la zanahoria y el garrote funcionan. Dice: “Las recompensas pueden desatar una extraña clase de alquimia del comportamiento: Pueden transformar una tarea interesante en una esclavitud. Pueden convertir  juego en trabajo.”

La zanahoria y el garrote sólo dan frutos en el campo del miedo, y su cosecha es mediocridad. La grandeza no puede educirse desde el miedo, porque la grandeza sólo nace del amor, y el amor no obliga ni condiciona su expresión a nada. El amor es libre y libera.

Pink describe, en la segunda parte de su libro, los tres componentes de la Motivación 3.0.

El sistema operativo Motivación 3.0 es la actualización necesaria para atender las nuevas realidades sobre la forma en las que organizamos nuestra acción, la pensamos y hacemos lo que hacemos. Depende de lo que llama Comportamiento Tipo I, cuyo combustible principal es atender nuestra necesidad innata de autonomía, propósito y maestría.

Autonomía: Autonomía no es lo mismo que independencia. Autonomía significa tener decisión, capacidad de elegir lo que hacemos y la manera en la cuál lo hacemos, de dirgir nuestra vida.

Tal vez es hora de arrojar la palabra “management” a la pila de cenizas lingüisticas junto con “caja de hielo” y “carruaje sin caballos”. Esta era no demanda mejor management. Demanda un renacimiento de humanidad.

Maestría: La maestría implica no dejar de mejorar, de crear cosas nuevas y aprender, y para lograrla se requiere compromiso.

En nuestras oficinas y en nuestras aulas tenemos demasiado “cumplimiento” y demasiado poco “compromiso”. Lo primero podría ayudarte a pasar el día, pero sólo lo segundo te hará pasar la noche.

Propósito: Nuestro compromiso real es con un propósito significativo, hacer una diferencia en nosotros y en el mundo.

Está en nuestra naturaleza vivir con sentido, atender un propósito. Pero esa naturaleza está ahora siendo revelada y expresada en una escala demográfica sin precedentes y, hasta hace poco, inimaginable. Las consecuencias podrían rejuvenecer nuestras empresas y recrear nuestro mundo.

Por Andrés Ubierna con extractos del libro de Daniel Pink.

March 16 2011

22:30

Video | ¿Hay liderazgo sin gerentes efectvos?

Los mejores programas de liderazgo “no alcanzan” para desarrollar líderes si quienes participan no son efectivos en su gestión. El liderazgo es una fenómeno humano y es posible aprenderlo, pero este aprendizaje se testea midiendo las mejoras logradas en el desempeño de las organizaciones o equipos que se lideran. El aprendizaje siempre incluye la experiencia, la práctica, además de la teoría. Y esa práctica del liderazgo se ejerce en el día a día del trabajo.

Te propongo seguir juntos el tema viendo y escuchando este video, para luego dejar tus comentarios sobre la pregunta del título o cualquier otras reflexión que quieras aportar.

March 08 2011

22:30

Los fabricantes de sentido

Los líderes necesitan cambiar su enfoque del liderazgo para convertirse en “hacedores de sentido”. Al menos esto afirman Dave y Wendy Ulrich en The Why of Work: How Great Leaders Build Abundant Organizations That Win. Aquí van algunos aspectos de su razonamiento…

Dos líderes acaban de ser notificados de una crisis. Las acciones que tomen en los próximos minutos, horas, y días reflejan sus supuestos básicos y enfoques de liderazgo…

El líder A se toma un tiempo para reflexionar aceca de quién es él ó ella y qué es lo que hará. Trabajar para aprovechar las circunstancias, estar personalmente equilibrado, y asegurarse de contar con los medios necesarios para hacer frente al desafío. Cree que para responder con efectividad debe permanecer centrado, demostrando que sabe qué hacer y cómo hacerlo. Para resolver esta crisis, planea ejercitar su buen juicio, ser auténtico, estar emocionalmente equilibrado y listo para actuar respetando sus valores centrales.

El líder B también se toma un tiempo para reflexionar. Pero sus primeros pensamientos son sobre quiénes podrían verse afectados por esta crisis. ¿Qué significa esta crisis para los empleados?, ¿para los clientes?, ¿para los inversionistas? Trata de reflexionar bajo este lente de aumento, preguntándose de qué manera, las decisiones qué pueda tomar impactarán en estos stakeholders, tanto en el corto como en el largo plazo. Luego piensa sober cómo puede hacer para comprometer a otros a que lo ayuden a responder a esta crisis con efectividad. Mientras idea formas de superar la crisis, está simultáneamente pensando en cómo se sentirán los demás en relación a las formas en la que la crisis puede ser superada.

Ambos enfoques del liderazgo son válidos e importantes. Muchos líderes son entrenados en el enfoque A, que busca como punto de apoyo ante las crisis, la confianza personal y pone énfasis en la acción. Otros, no muchos, son entrenados en el modelo B, cuyo foco es buscar formas de generar confianza en los demás y de inpirarles un sentido o propósito significativo.

¿Cuál es el modelo en uso que ves con más frecuencia y cuál es el que considerás más efectivo?

Por Andrés Ubierna

August 10 2010

22:30

Desarrollo de liderazgo | El crisol de la experiencia

Para aquellos que quieren aprender a liderar, la experiencia triunfa sobre el entrenamiento formal. Sin embargo, algunas experiencias impactan más que otras…

La educación formal puede ayudar, pero no es sustituto del aprendizaje que brinda la experiencia dentro y fuera del trabajo. Esta perspectiva es de sentido común, pero está confirmada por una enorme cantidad de textos de management. Warren Bennis, Edgar Schein, Chris Argyris, Donald Schon y Morgan McCall aportaron a una comprensión sofisticada del desarrollo de liderazgo basado en la experiencia.

Algunas organizaciones tomaron esta idea en serio. Por ejemplo, Toyota, Boeing, General Electric y el MIT, como lo demuestran sus programas de desarrollo de liderazgo mediante los cuales buscan capitalizar el aprendizaje empírico. Pero, [hasta ahora] estas son las excepciones.

La mayoría de las empresas se mantienen dentro de una estrecha zona de confort. Si bien alientan a los aspirantes a líderes a que “adquieran experiencia”, a que asuman tareas que “estiren” sus competencias y que tomen riesgos, les dan poca orientación de valor sobre cómo aprender de las experiencias – sobre la forma de extraer de ellas una perspectiva acerca del liderazgo y el cambio, durante el transcurso de la propia vida.

En general, las organizaciones no buscan nuevos enfoques afuera de su industria o negocio. Predomina un modelo de aprendizaje tipo bancario: es un proceso semi industrial en el que el costo por unidad es la medida clave del rendimiento, y el conocimiento es un valor que se deposita en las cabezas de los aspirantes a líderes para su empleo posterior.

Es una lástima, porque las organizaciones están perdiendo la oportunidad de desarrollar líderes mediante la integración de sus vidas personales y sus experiencias de trabajo, especialmente las experiencias que yo llamo “crisoles”. Con la palabra crisoles hago referencia en los recipientes que los alquimistas medievales utilizaban en sus intentos de convertir metales comunes en oro.

Para intentar modelizar el proceso mediante el cual los crisoles brindan lecciones de liderazgo, y poder especular sobre él, entrevisté a 70 líderes en los negocios, las artes, el espectáculo y los deportes, y analicé sus historias a fin de comprender mejor la dinámica del aprendizaje experiencial.

Descubrí que los líderes destacados, sin importar su campo de acción, desarrollan una estrategia “personal de aprendizaje” – una fórmula basada en una mayor conciencia de las aspiraciones individuales, las motivaciones y el estilo de aprendizaje – que les permite afrontar situaciones difíciles y extraer de ellas valiosas lecciones acerca de lo que se necesita para ser un líder eficaz.

Podemos considerar a las experiencias crisoles como una especie de forma superconcentrada de desarrollo de liderazgo.

Las experiencias crisoles puede ocurrir dentro y fuera del trabajo. Algunos adquieren la forma de situaciones adversas – una muerte en la familia, un divorcio, un despido. Otros implican una suspensión, un estado intermedio entre dos situaciones estables que es atravesado por las personas -una escuela de postgrado, el servicio militar, el desempleo, incluso la cárcel. Una tercera forma es el crisol de un nuevo territorio, en la que el individuo es empujado a un nuevo papel, ya sea en la sociedad, o en el ámbito laboral, por ejemplo, cuando se le solicita asumir un puesto en el extranjero en un país desconocido.

Veamos los siguientes ejemplos:

La muerte e un empleado de una planta química que Jeff Wilke dirigía, lo inspiró a iniciar una profunda búsqueda espiritual. Aunque Wilke esta orgulloso de sus habilidades analíticas, reconoció que todos enfrentamos eventos que no puede explicarse mediante cálculos. “Al final del día, el liderazgo implica a las personas, y no puedes separar sus vidas de su trabajo o de tu trabajo”. Actualmente Wilke es vicepresidente senior de Amazon.com y es sumamente cuidadoso tanto por el bienestar de la gente como por los indicadores numéricos. Una rara combinación.

Décadas después, un alto ejecutivo aún recuerda el pánico que experimentó cuando fue abandonado en medio de un bosque durante una noche oscura como parte de un ritual de iniciación. Tanto la experiencia de pánico como la calma que luego sobrevino, permanecen vivas en él a través del tiempo. Su trabajo actual es liderar a empresas que no conoce para llevarlas de un desempeño pobre hacia uno sobresaliente, sumergiéndose en la noche con los ojos vendados para conducir a estas organizaciones y sacarlas de la oscuridad del bosque.

Una joven reservista del ejército de EE.UU, entrenada como médico, realizó un profundo descubrimiento personal en un hospital de campaña en territorio hostil en la frontera de Nicaragua. La sargento Ling Yun Shao tuvo que dirigir sola un puesto de ayuda durante la crisis que produjo un huracán. Las personas que buscaban asistencia formaban una cola de más de cuatro kilómetros. Ella considera que esta fue “la mejor experiencia de liderazgo que tuvo en su vida”. Capitalizó esta experiencia lanzando una clínica para inmigrantes sin seguros de salud.

Para dejarlo en claro: Como todas las experiencias crisoles, estas historias son altamente significativas para los individuos en cuestión… No estoy diciendo que las empresas deban hacer que sus empleados atraviesen experiencias trágicas para que se conviertan en líderes. Lo que estoy diciendo es que algunas de estas experiencias crisoles, que todos vivimos, puede ser deliberadamente integradas y aprovechadas para producir líderes.

Fuente: Este posteo lo escribí con extractos del paper Crucibles of Leadership Development, escrito por Robert J. Thomas para MIT Sloan Management Review y en el que expone las ideas que desarrolla en su libro.

¿Qué experiencias forjaron tus cualidades de liderazgo?

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