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September 12 2012

12:47

Mi jefe me escucha

pugnaNuevos estudios centrados en la conducta de los directivos empresariales destacan la importancia de una comunicación fluida entre el jefe y sus empleados. Los expertos aseguran que, hoy en día, no existen excusas para evadir las reuniones de trabajo o para no mantener el consenso dentro de un buen equipo. Sin embargo, a menudo muchos directivos se resisten o ignoran que incluso la tecnología les permite tener ese acercamiento necesario con los trabajadores, para conocer la opinión del equipo y alcanzar incluso un mayor respeto por parte del personal

Es bien sabido en las empresas que una reunión de trabajo es para muchos un encuentro que, lejos de lograr el beneplácito de todos, genera discrepancias y es visto como una pérdida de tiempo.

Un grupo descontento con su jefe puede considerar, que a final de cuentas, las decisiones tomadas por la directiva deben ser acatadas sin escuchar la opinión del equipo, y un mal directivo preferirá evadir las opiniones de los empleados ante el temor de reconocer que se equivoca en su gestión.

Sin embargo, según el investigador y autor del libro Liderando con Inteligencia Cultural David Livermore, “un líder con inteligencia cultural debe facilitar la reunión, ser auténtico y adaptar su estilo de liderazgo, para cumplir con la dinámica del grupo y dejar claro el mensaje que quiere transmitir”.

El experto destaca la importancia de ser “eficaz” y “respetuoso” en las reuniones de empresa, para lograr el compromiso del personal, más aún en tiempos actuales en los que los recortes y la austeridad son la principal causa del descontento entre los empleados.

La tecnología como herramienta

Cierto es que, aún siendo un verdadero líder, el tiempo es un factor de gran importancia a la hora de organizar reuniones de equipo, por lo que no siempre se cuenta con la disponibilidad para mantener comunicación con el personal. En este sentido, la tecnología puede ayudar.

Wayne Turmel, autor de varios libros y experto en administrar equipos con webmeetings y otras herramientas en línea, asegura en su más reciente artículo en el digital Management-Issues que “actualmente, la gente adopta la tecnología (o no) sobre la base de una serie de factores: lo que hace (la función), lo fácil que es aprender (la facilidad de uso) y si todo el mundo lo está haciendo de la misma manera (la cultura y los sistemas)”.

Pero, si se utilizan de manera correctas las herramientas tecnológicas, éstas facilitan que la empresa mantenga aún en la distancia el contacto con el logro de objetivos del personal.

Prioridades en una reunión

Los expertos dan los siguientes consejos a los directivos, para que los sigan durante las reuniones de empresa:

Pregunte a sus trabajadores lo que necesitan para hacer el trabajo esperado: Esto significa tener una discusión de grupo (y se puede hacer a través de conferencia telefónica, de discusión online o por correo electrónico o mediante una convencional reunión cara a cara) sobre cómo ven los empleados su trabajo , la información que necesitan y de qué forma.

Pregunte a sus trabajadores lo que han utilizado en el pasado que les ha ayudado: No olvide como jefe la posibilidad de que en su equipo existan personas con experiencias variadas que pueden ayudar a mediar ante los cambios de directrices. A veces, (y esto es duro para el ego de un gerente) a la hora de recomendar algo que hará más fácil su trabajo, su equipo siempre va a creer en un compañero antes que en el jefe. Hágales sentir parte del cambio aceptando su participación y opiniones.

Dé a conocer a su equipo sus expectativas acerca de ellos y su rendimiento: La presión de grupo funciona increíblemente bien, si reconocemos como jefes que albergamos la esperanza de que nuestro equipo logrará sus objetivos. Además, la gente instintivamente quiere evitar decepcionar a sus compañeros. Si el equipo está de acuerdo con el “plan”, es mucho más fácil que la gente rinda. Usted no ha establecido las reglas sobre el control de versiones, lo hicieron entre todos.

En lugar de imponer un plan de trabajo (incluso uno bueno) en su equipo, trabaje con ellos para elaborar uno adaptado a sus necesidades: Esta actitud siempre será mejor aceptada. Lo más probable es que el resultado final sea muy similar a lo que tenía como directivo en mente (después de todo, una buena idea es siempre una buena idea), pero dando participación a todo el equipo el éxito está asegurado y el personal estará satisfecho para seguir adelante con la tarea en cuestión.

Artículo escrito por Iván Abreu Anaya de Tendencias Científicas publicado en abc Recursos Humanos y seleccionado por Camila Ubierna

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May 22 2012

20:46

Confiar o no confiar, esa es la cuestión

confiarTener confianza en una persona supone suspender cualquier atisbo de incertidumbre sobre su conducta, de modo que la expectativa sobre su comportamiento futuro es que va a ser siempre favorable a unas prioridades e intereses compartidos entre ambos. La desconfianza, por su parte, encarna esa sensación de ansiedad que genera la falta de credibilidad en la otra persona, junto con las demostraciones (en forma de comportamientos concretos, comentarios, etc.) de esa ausencia de confianza.

La confianza, o desconfianza, entre personas que comparten techo corporativo (o proyecto profesional el-que-sea) no es un estado que se alcanza así como así. Tampoco representa un estado binario (o se tiene confianza o se tiene desconfianza), sino que hay matizaciones que hace que pueda identificarse una tipología de relaciones interesantes:

Desconfianza destructiva
Si la confianza es tan importante en una relación personal en ámbitos profesionales es por algo muy sencillo: la desconfianza puede ser un factor crítico para la ruptura de cualquier tipo de relación personal… y profesional. El que otros muestren sospechas por algo que vamos a realizar y para lo que nos sentimos preparados nos genera desconcierto. Sancionamos a los que no son generosos y no nos conceden libertad para poder demostrar nuestras capacidades, sobre todo allí donde tenemos confianza (esta vez interna) en que podemos alcanzar buenos resultados. La desconfianza destructiva es aquella que genera un desencanto porque, aquí más que nunca, la duda ofende.

–> Desconfianza destructiva recíproca: Las relaciones basadas en la desconfianza destructiva tienden a la enemistad eterna, al distanciamiento y al conflicto entre las partes.

Desconfianza constructiva
Supone no conceder credibilidad a la otra persona en aquello en lo que la otra persona no es suficientemente competente. La desconfianza es constructiva porque la otra persona es consciente de su incompetencia… y lo reconoce. Hay una puesta en común de este hecho y se trabaja conjuntamente para construir soluciones que puedan atajar el asunto. El problema viene cuando la persona pasa de ser incompetente a ser competente, la desconfianza persiste… y se vuelve destructiva.

–> Desconfianza constructiva recíproca: Por muy constructiva que sea, la desconfianza pasa factura. Genera un tipo de relación perniciosa, la típica entre jefe y empleado, porque se ejerce una dirección intrusiva por el superior que elimina la autonomía y libertad necesarias para emprender con confianza (en sí mismo) lo que tenga que emprender el subordinado (suena mal, pero es así).

Confianza generosa
Supone una voluntad decidida por no vacilar, ni inquietarse y, por lo tanto, no controlar a la otra parte, a pesar de no disponer de demostraciones consistentes que justifiquen esta forma de actuar. Se trata de ser generoso y mostrar una actitud confiada hacia el otro, ya que esta actitud genera una sensación amable en ese otro, quien identifica dicha cercanía como una forma de reconocimiento para responder a unas expectativas determinadas. La confianza generosa es una señal que emite una de las partes a la otra, explicando sin palabras que pretende construir una “buena relación” con ella y que, si los hechos lo demuestran y no se tuerce nada por el camino, podrán llegar a tener una relación de confianza más genuina. Todo ello, a pesar de no tenerlas todas consigo, a pesar de no saber si la otra parte va a responder a esas expectativas puestas al descubierto.

–> Confianza generosa recíproca: Es el tipo de confianza más común cuando dos personas se juntan para emprender algo, pero no se conocen mucho. El el tipo de confianza deseable cuando se trabaja con objetivos compartidos, mientras se va construyendo otro tipo de confianza más genuina.

Confianza genuina
Es el resultado de múltiples interacciones, experiencias y conversaciones que van conformando la credibilidad del uno para el otro. Cuando la confianza llega por la fuerza de estas interacciones, podemos hablar de una confianza más profunda, resultado de una evidencia que consigue aplacar cualquier atisbo de incertidumbre o miedo sobre la otra persona. La situación ideal dentro de los equipos de trabajo es que las personas que lo conforman tengan una relación recíproca de confianza genuina basada en los ámbitos de especialidad y conocimiento de cada uno de ellos.

–> Confianza genuina recíproca: Aparecen una serie de valores como la integridad, la veracidad, la justicia o la lealtad que mantienen viva la relación. Se es íntegro, sincero, justo y leal de manera mutua porque, por convicción, hay que actuar así. El vínculo va mucho más allá de los intereses iniciales, porque hay un feeling consolidado… y se nota. Llegar a estados de confianza genuina y recíproca implica trabajarse el no trabajo, supone la voluntad de crear algo más que una excusa para juntarse… se busca compartir más allá de lo meramente pragmático. Juntarnos en la salud y en la enfermedad, saber que lo vamos a pasar bien, pero que vendrán momentos en el que la cosa no estará para sonrisas. Y también en las duras confío en que vamos a salir adelante de la mejor forma posible.

Seleccionado por Camila Ubierna de conGestión de Personas

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April 01 2012

21:00

Yo tengo razón así que estás equivocado

jyp“Yo tengo razón”, lo escuchamos o lo percibimos  a diario en todos los ámbitos en los que nos relacionamos. Directa o indirectamente; vemos como aparece esta postura en la que tratamos de imponer nuestras ideas u opiniones sin considerar las de otros.

“Yo tengo razón tú estás equivocado” condensa la esencia de nuestros hábitos de pensamiento tradicionales que fueron implantados por el último Renacimiento. La argumentación lógica del pensamiento crítico es la que nos lleva a demostrar quién tiene razón y quien está equivocado.
La cuestión es que nuestro pensamiento occidental (en otras culturas, como las orientales, es diferente) se basa únicamente en la argumentación, utilizando la lógica como prueba para demostrar “la verdad”. Nadie puesde negar la validez de la argumentación, sería un planteo paradójico hacerlo. Sin embargo se deben señalar sus insuficiencias, como la presunción de que las percepciones y los valores son universales, permanentes y comunes a todas las personas.
Hay un frase que refleja lo dicho: “No vemos las cosas como son, las vemos de acuerdo a como somos”.

Al ignorar esto, nos encerramos en la argumentación de nuestra propia visión, asumiendo una posición sesgada, al creer que  la manera en que percibimos la “realidad” es la verdad absoluta. Desde ese lugar, la única “realidad” es la que uno ve. Esto no nos permite ponernos en el lugar del otro (tal vez con otros valores y creencias) y a través de su perspectiva, poder entonces cuestionar nuestra propia percepción.

Seguramente si nos hiciéramos la  pregunta: ”¿Por qué alguien está viendo algo diferente a lo que yo veo?”, en el intento de encontrar las respuestas, comenzaríamos a sospechar que existen diferentes “realidades”, y que tal vez, sin perder la convicción sobre nuestra propia percepción, podríamos entender a los demás y  aceptar  sus opiniones o argumentaciones, que en definitiva, son diferentes maneras de ver la “realidad”.

Comprenderíamos entonces, que lo que cada uno percibe, es su “verdad” o su “razón”, y que no necesariamente es la de los demás. Cuestionar nuestra propia visión, con la ayuda de la opinión de otros, nos permitiría  abandonar situaciones conformistas o posiciones de comodidad,  y nos brindaría un abanico de posibilidades para encontrar oportunidades de mejora  y estar permanentemente en la búsqueda de la superación personal y colectiva.

Por supuesto que abandonar la posición de: “yo tengo razón”, resulta ser lo más difícil. Esto implicaría darles participación a otros, a quienes veríamos como contrincantes en una posible disputa por “nuestra razón”. De alguna manera, pareciera ser que nuestro ego, es el que no nos permitiría perder esa contienda,  privándonos de la posibilidad de enriquecernos con el aporte de las ideas de otros. De lo contrario, este comportamiento no lo veríamos  tan frecuentemente, tal como se nos presenta en cualquier conversación personal,  en   reuniones laborales, o en los debates políticos.

Dejo esta frase,  tal vez algo  idealista, pero a través de la cual, podemos descubrir un camino a seguir  para cuestionar y enriquecer “nuestra razón”:

“En toda disputa creativa; las personas que participan son conscientes de la total legitimidad del otro. Ninguno pierde de vista el hecho de que están buscando expresar la verdad, tal como la ven. Eso de ninguna manera empequeñece a las personas. Dicha confrontación, en una atmósfera saludable de amor y vínculo genuino, permite que cada individuo mantenga un sentido digno de sí mismo, que crezca en forma auténtica a través de una comunicación real con los otros, y que descubra el valor de la simplicidad directa en las relaciones.” _ Clark Moustaka

Por Claudio Villar para Puerto Managers

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March 22 2012

21:01

Vulnerables, imperfectos y felices

brown¿Quién imaginaría que aquello que todos quisiéramos no tener, podría ser un camino hacia una mayor dicha?

Todos desearíamos poder eliminar las angustias, los dolores, las humillaciones. “Mi vida sería más fácil si nada de esto pasara; si pudiera dejar se sentirme como me siento” decimos. Pero tener un corazón, y que nuestro corazón sea capaz se concebir todo sentimiento, agradable y desagradable, nos hace humanos. Sufrimos, nos golpeamos y lastimamos, pero también amamos, creamos y avanzamos. La vulnerabilidad nos recuerda que todavía estamos vivos; y tenemos mucho más por vivir, imperfectos y felices.

Aquí te dejo el enlace al video TED de la conmovedora y divertida charla de Brene Brown, no te la pierdas y luego dejanos tus comentarios para enriquecernos sobre este tema. ¡Gracias!

Por Camila Ubierna para Puerto Managers

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March 15 2012

21:30

Diálogo en los equipos de trabajo

teamhumanoLas empresas tienen una responsabilidad de soporte o apoyo en el desarrollo de las personas. No solamente aportan la experiencia y ciertas pericias técnicas profesionales, sino también transmiten cultura y valores. Su desafío es asumir la responsabilidad de formar equipos. El arte de educar, formar y preparar a las personas, se da mediante un proceso sistemático de desarrollo del comportamiento, adquisición de conocimientos y motivación, con el fin de mejorar la adecuación a su ocupación. Descubrir posibilidades de mejora y desarrollo en la gente, generar inquietudes, hacer que todos se sientan valorados en su trabajo, es un reto para las empresas que quieren captar, gestionar y sobre todo mantener recursos humanos talentosos.

Y es que el proceso de aprendizaje solo puede producirse en las personas. ¿Aprenden las organizaciones? Sí, lo hacen a través de los individuos que adquieren conocimientos. El aprendizaje individual no garantiza el organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin el individual. Como afirma Peter Senge, científico estadounidense y director del Centro de Aprendizaje Organizacional, la esencia de la organización inteligente se da no solo en el desarrollo de nuevas aptitudes por parte de las personas, sino de nuevas perspectivas mentales.

Entonces, el aprendizaje en equipo comienza por el autoconocimiento y continúa con el conocimiento de los demás. Si las personas no se conocen entre sí, jamás podrán alinearse. Para alinearse, tienen que tener una razón para conversar y más aún para aprender, una situación que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de relacionarse con otros de la misma empresa. A través del proceso de diálogo, la gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema común sino porque comparte pensamientos, emociones y acciones.

El diálogo es una modalidad de intercambio entre los seres humanos, porque implica un auténtico volcarse de uno en el otro y una valoración del ser del otro. Por el contrario, la fragmentación del pensamiento, según sugiere el físico estadounidense David Bohm, es como un virus que ha afectado a todos los campos de la actividad humana: es el campo de los especialistas que no pueden conversar ni generar intercambio con otros. El diálogo, en cambio, apunta a eludir la fragmentación y encontrar aquello que integra a las personas. El filósofo alemán Hans-Georg Gadamer nos dice: “Lo que hace que algo sea una conversación no es el hecho de habernos enseñado algo nuevo, sino que hayamos encontrado en el otro algo que no habíamos encontrado aún en nuestra experiencia del mundo”.

Muchos equipos de gestión en las empresas aspiran a lograr resultados, como por ejemplo reducir los reclamos de clientes en un 50 por ciento. A través de la formación, esto puede lograrse. Pero resulta más interesante si la adquisición de aptitudes por parte del equipo y su trayectoria pueden sostenerse en el tiempo y autorreforzarse, más allá de la obtención de un resultado inmediato. Para que sea posible hay que alinear las aptitudes de todos, lograr que el equipo funcione como un todo, afinar la capacidad para pensar y actuar sinérgicamente.

No se trata de callar las diferencias ni ocultar las discrepancias, sino de conocerlas en profundidad y saber aprovecharlas para el enriquecimiento del grupo. Si comprenden la personalidad de los “otros”, los integrantes de un equipo podrán comunicarse entre sí más fácilmente y trabajarán juntos sin problemas. Desde esta visión del grupo, se verá a los demás como “nosotros” y no como “aquellos con los que tenemos que trabajar”

Para esto es necesario preguntarse qué es lo importante para la organización y para sus miembros en el contexto de hoy: ¿qué queremos crear?, ¿qué cosas pretendemos hacer realidad?.

Fragmento seleccionado por Camila Ubierna de Ser humano y trabajo, escrito por Silvia Stamato

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December 21 2011

21:11

Qué harías diferente en esta situación

Gracias a Tic-Tac encontré este video con un fragmento de la serie El ala oeste de la Casa Blanca, donde verás una interacción de un jefe con su equipo de trabajo.

Para sumarme a la invitación de Tic-Tac, te propongo que luego de ver el video comentes qué cosas harías diferente a las que hace el jefe en la situación representada.

Me parece una forma interesante de aprender y compartir propuestas simples para llevar a la práctica de inmediato.

Por Andrés Ubierna

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December 18 2011

21:11

Dejar de fingir

autentica
Hace unos días mi hija publicó en su muro de Facebook una foto de un grafiti que decía algo así: “En un mundo donde impera la mentira, quien vive su verdad es un revolucionario”. Tal vez sea esta frase la que me invitó a postear lo siguiente:

“Dime de qué presumes y te diré de qué careces” (refrán popular)

A pesar del malestar generalizado, solemos priorizar el “cómo nos ven” al “cómo nos sentimos”. Tanto es así que para muchos la pregunta de cortesía “¿cómo estás?” supone todo un incordio. La mayoría nos limitamos a contestar mecánicamente: “Bien, gracias”. Y en caso de no poder escaquearnos, enseguida redirigimos la conversación hacia cualquier “charla banal”. Es decir, la utilizamos para fingir que nos estamos comunicando, cuando en realidad lo único que estamos haciendo es llenar con palabras un potencial silencio incómodo.

En este contexto social, algunos individuos ocultan sus miserias y frustraciones tras una fachada artificial que seduzca e impresione a los demás. La paradoja es que cuanto más intentamos aparentar y deslumbrar, más revelamos nuestras carencias, inseguridades y complejos ocultos. De hecho, la vanidad no es más que una capa falsa que utilizamos para proyectar una imagen de triunfo y de éxito. Es decir, la máscara con la que en ocasiones cubrimos nuestra sensación de fracaso y vacío. Si lo pensamos detenidamente, ¿qué es la “respetabilidad”? ¿Qué es el “prestigio”? ¿Qué es el “estatus”? ¿Qué tipo de personas lo necesitan? En el fondo no son más que etiquetas con las que cubrir la desnudez que sentimos cuando no nos valoramos por lo que somos.

En este sentido, ¿qué más da lo que piense la gente? De hecho, ¿quién es la gente? Nuestra red de relaciones es en realidad un espejismo. En cada ser humano vemos reflejada nuestra propia humanidad. Por eso se dice que los demás no nos dan ni nos quitan nada; son espejos que nos muestran lo que tenemos y lo que nos falta. La gente no nos ve tal y como somos, sino como la gente es. O como dijo el filósofo Immanuel Kant, “no vemos a los demás como son, sino como somos nosotros”. De ahí que la opinión de otras personas solo tiene importancia si nosotros se la concedemos.

Seleccionado por Andrés Ubierna de Vivir sin Máscarás, de Borja Vilaseca publicado en ElPais.com el 03/07/2011.

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December 13 2011

21:11

Cambio de enfoque

sengeCuando preguntamos a la gente qué se siente al formar parte de un gran equipo, nos llama la atención el peso que se atribuye a esa experiencia. Las personas se sienten parte de algo mayor que sí mismas, tienen la sensación de estar conectadas, de ser generativas. Para muchas personas, la experiencia de formar parte de grandes equipos sobresale como un período singular y plenamente vivido. Algunas pasan el resto de sus vidas buscando maneras de recobrar ese espíritu.

En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, una organización que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusión en los últimos cien años. Es una palabra que empleamos desde hace años en nuestra tarea con organizaciones, aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en público. La palabra es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.

Tiene una rica historia. Para los griegos, significaba un desplazamiento o cambio fundamental; más literalmente, trascendencia (meta, por encima o más allá, como en “metafísica”) de la mente (noia, de la raíz nous, “de la mente”). En la tradición cristiana temprana (gnóstica), cobró el sentido específico de despertar la intuición compartida y conocimiento directo de lo más elevado, de Dios. “Metanoia” era quizás el término clave de los cristianos primitivos como Juan el Bautista. En el corpus católico, la palabra metanoia se tradujo eventualmente como “arrepentimiento”.

Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental.

El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. La mayoría de la gente pone ojos vidriosos cuando se habla de “aprendizaje” u “organizaciones que aprenden”. Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinónimo de “absorción de información”. “Sí, en el curso de ayer aprendí todo sobre ese tema.” Sin embargo, la absorción de información dista de constituir el verdadero aprendizaje. Sería descabellado decir: “Ayer leí un gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido cómo es”.

El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Dentro de cada uno de nosotros hay un hambre profunda por esta clase de aprendizaje.

Como dice Bill O’Brien, de Hanover Insurance, para los seres humanos el aprendizaje es “tan fundamental como el impulso sexual”.

Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

Audaces pioneros señalan el camino, pero gran parte de este territorio aún permanece inexplorado.

Seleccionado por Andrés Ubierna de La quinta disciplina de Peter Senge.

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August 11 2011

22:11

Directores con exceso de esteroides

El líder perfecto no existe, ni tampoco tiene por qué existir y la idealización del liderazgo podría llevarnos a esbozar modelos irracionales inalcanzables. Aunque un jefe posea una o dos debilidades manifiestas en su estilo y en sus capacidades emocionales, también estas suelen ser contrarrestadas con otras fortalezas que le permiten lograr efectividad organizacional. No se trata de ser perfecto, tan sólo de tener consciencia de la relevancia que tienen los aspectos humanos y la criticidad de liderar honrando los valores y dándole importancia a la gente.

Es frecuente que a pesar de la evidencia de que el estilo autoritario de liderazgo genera una disonancia destructiva en las empresas, existan jefes que son la personificación de un liderazgo emocionalmente pobre y que parecen cosechar grandes resultados. ¿Cómo es posible? A veces la compensación de este estilo la realizan los gerentes de segunda línea amortiguando los efectos nocivos y fomentando el trabajo en equipo, el cuidado de los vínculos y el buen clima de trabajo.

Cuando no es posible compensar ni contrarrestar las características despóticas, narcistas y egocéntricas de algunos jefes, y dado el efecto de leverage que poseen la figuras de más poder organizacional para cultivar una cultura a partir de sus formas, el daño termina ocurriendo con cierta demora en el tiempo a pesar de que en el corto plazo se observen resultados sobresalientes. Estos líderes parecen estar obsesionados por los resultados económicos inmediatos y esto les dificulta advertir el costo humano y organizacional a largo plazo que supone su gestión.

Algunos consideran que esto es una patología organizacional a la que llaman “exceso de esteroides” y que se caracteriza por una corta fase de elevada rentabilidad a costa de erosionar los cimientos humanos de toda empresa y consumir los recursos emocionales fundamentales y necesarios para poder sostener y estabilizar esas conquistas.

Goleman, Boyatzis y McKee citan varios ejemplos, pero destaco el de Al Dunlap, en cuya autobiografía Mean Business, y para justificar no el despido de miles de empleados, sino la dureza y mezquindad con la que lo hizo, afirma: “el papel que desempeñé como CEO de Scott Paper pasará a los anales de la historia empresarial de nuestro país como un auténtico paradigma de la reconversión”. Lo que los análisis posteriores mostraron es que sus decisiones acabaron menoscabando seriamente la capacidad comercial de la empresa. También el estudio de su gestión como CEO de Sunbeam puso al descubierto que sus presuntos éxitos de corto plazo se debían a otro tipo de prácticas. Dos años después de ser despedido, la Comisión Nacional de Valores de EE.UU. acusó a Dunlap y sus colaboradores de “confabulación fraudulenta para crear una ilusión de reestructuración exitosa y favorecer la venta de Sunbeam a un precio inflado”.

Espero con ganas leer tus reflexiones sobre este tema. ¡Gracias!

Fuente consultada por Andrés Ubierna: El líder resonante crea más, Goleman, Boyatzis & McKee

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July 25 2011

22:11

Agresión verbal en el trabajo

verbalabuseEn su libro Comunicación no violenta, Marshall Rosenberg nos presenta un método de comunicación que reemplaza las pautas de reacción verbal defensiva, de ataque o huída, ante los juicios y críticas de otras personas, para responder con respeto, franqueza, comprensión y compasión, incluso en las condiciones más extremas.

Si bien este es un tema con alcances que superan los límites de lo organzacional, está presente en las salas de reuniones y en otros ámbitos de interacción en las empresas.

El libro de MR contiene una gran cantidad de ejemplos que ilustran su método. Transcribo una de las situaciones reales allí expuestas, que nos permite vislumbrar la técnica y descubrir la efectividad de su enfoque ante lo que podría considerarse un ataque verbal.

El siguiente diálogo ocurrió durante un taller que estaba coordinando. Al cabo de media hora de haber comenzado mi presentación hice una pausa e invité a los participantes a expresar su opinión. Uno de ellos alzó la mano y declaró: “¡Usted es el disertante más arrogante que hemos escuchado!”

Cuando alguien se dirige a mí de esa manera se me presentan varias opciones. Una de ellas es tomar el comentario como una ofensa personal; sé que hago esto cuando tengo gran necesidad de humillarme, defenderme o poner excusas. Otra opción (en la que tengo mucha práctica) es atacar a la otra persona por el ataque que percibo haber recibido. En esta oportunidad opté por una tercera, centrándome en lo que podría ser la causa de ese comentario.

MR: (tratando de adivinar cuál era la observación que hacía esta persona): ¿Su reacción se debe a que me llevó 30 minutos exponer mis ideas antes de darles la oportunidad de hablar?

Phil: No, usted simplifica las cosas.

MR: (tratando de lograr mayor clarificación): ¿Su reacción se debe a que yo no haya mencionado que para algunas personas este proceso puede resultar de difícil aplicación?

Phil: No, no a algunas personas; ¡a usted!

MR: Entonces, ¿su reacción se debe a que yo no he dicho que, a veces, el proceso me resulta difícil?

Phil: Correcto.

MR: Entonces, ¿usted se siente molesto porque le habría gustado que yo diera indicios de tener problemas con el proceso?

Phil: (luego de una pausa): Correcto.

MR: (sientiéndome ahora más relajado luego de haber tomado contacto con los sentimientos y necesidades de la otra persona, dirijo mi atencion a lo que él quizás requería de mí): ¿Quiere decir que le gustaría que en este momento yo admitiera que también para mí este proceso significa un gran esfuerzo cad vez que quiero aplicarlo?

Phil: Sí.

MR: (luego de tener claridad sobre sus observaciones, necesidades, peticiónes, observo en mi interior para ver si estoy dispuesto a hacer lo que él me pide): Sí, este proceso a menudo me resulta muy difícil. A medida que avancemos con el taller, probablemente me escuchen describir diversos incidentes en donde he tenido que realizar grandes esfuerzos… o incluso he perdido contacto completamente… con este proceso, esta concientización que les estoy presentando hoy. Pero, lo que me mantiene en la lucha es la conexión estrecha que establezco con otras personas cuando logro ser fiel al proceso.

Ahora te invito a compartir tus reflexiones sobre el tema, o tus sugerencias para responder a la agresión verbal con respeto, entendimiento, empatía, sin defensividad y con efectividad.

Para quienes quieran profundizar sobre la comunicación no violenta, pueden hacerlo ingresando aquí, y si estás en Argentina, accede aquí.

Por Andrés Ubierna.

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July 05 2011

22:11

¿Cual es el problema de este equipo de directores?

Un equipo de directores asumió el desafío de corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos habían calificado como “crecimiento cero”, una situación que llevaba rápidamente a la empresa a perder el lugar de liderazgo que hasta entonces había ocupado en el mercado.

Todo el problema parecía girar en torno a la incapacidad del equipo para tomar decisiones, por más importantes que estas fueran. De hecho, cuanto más apremiante era la necesidad de tomar una determinada decisión, más parecían aplazarla, como si tuvieran miedo de plantear las discrepancias que, en tal caso, pudieran ponerse de relieve.

Había veces en que las cosas eran todavía peores y actuaban como si estuvieran de acuerdo en las cuestiones fundamentales, para acabar abandonando súbitamente la reunión y “boicoteando, de ese modo, sigilosamente -en palabras de uno de ellos- el proceso de toma de decisiones”.

Entretanto, la empresa iba postergando una y otra vez el momento de llevar a la práctica la estrategia crucial para volver a crecer.

Imaginate que sos un consultor de mi equipo y te pregunto “¿Cuál dirías que es el problema que aqueja a ese equipo?”

Seleccionado por Andrés Ubierna del libro New Leaders, de Goleman, Boyatzis y McKee

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June 22 2011

22:19

Cómo organizar sin controlar

Responder con agilidad en ambientes inciertos y ambiguos requiere autonomía de decisión. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones opera bajo el paradigma de mando y control unilateral que atenta justamente con la necesidad vital de dar respuestas con agilidad y flexibilidad.

¿Cómo hacemos entonces para organizar los comportamientos humanos sin obturar la libertad de elección y las decisiones autónomas de los integrantes de un equipo, una comunidad o una empresa? Sobre este asunto me interesa invitarte a reflexionar, para lo cuál te dejo mi perspectiva en el siguiente video y luego espero tus comentarios. ¡Gracias!

Por Andrés Ubierna

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June 13 2011

22:30

Cómo matar a la efectividad

Edwards Deming dijo: “Nadie puede poner lo mejor de su desempeño si no se siente seguro… Seguro significa sin miedo, sin temor para expresar ideas, sin temor para hacer preguntas.”

Un email, que el Daily Telegraph sacó a la luz en el 2001, enviado por el CEO de una compañía de software médico a sus gerentes, ilustra el tema: En el mail, el CEO amenazaba con reemplazar a los gerentes que no lograran un mayor esfuerzo de sus empleados… decía que iba a juzgar a los gerentes por el nivel de ocupación del estacionamiento a las 7:30 AM, y que los fines de semana tenía que estar ocupado al menos en la mitad de su capacidad. Cerraba su mensaje recordándoles a los gerentes que tenían sólo 2 semana para realizar cambios efectivos en este sentido, con las palabras “Tic, tac.” [Como anécdota, te cuento que 3 días después de haberse hecho público el mail vía internet, las acciones de esta empresa ya habían caído un 22% por el temor de sus tenedores a los efectos nocivos del mail en la moral de los empleados].

Amy Edmondson estudió la importancia de construir lo que denominó “seguridad psicológica”, y evaluó en particular sus implicancias para el aprendizaje en equipo (team learning). La premisa subyacente es que todos tenemos una inclinación natural a manejar las impresiones que los demás se forman de nosotros. Evitamos acciones que puedan llevar a los demás a pensar que somos ignorantes, incompetentes, negativos, o disruptivos. La gente trata por todos los medios de minimizar el riesgo de ver afectada su imagen. Edmondson sugiere, que esto destruye la interacción abierta esencial para el aprendizaje individual y de equipo.

“En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que si comenten un error no serán penalizados ni generarán opiniones peyorativas. También creen que los demás no se resentirán o penalizarán por pedir ayuda, información o feedback. Estas creencias favorecen la confianza para asumir riesgos y por lo tanto para conseguir los beneficios asociados al aprendizaje.

Crear las condiciones de seguridad psicológica es esencial para colocar los cimientos del aprendizaje en las organizaciones.

La seguridad psicológica desaparece cuando las figuras de mayor autoridad exhiben…

  • comportamientos autocráticos,
  • inaccesibilidad,
  • o falta de reconocimiento a la vulnerabilidad.

Los comportamientos de las figuras de más jerarquía conducentes a un ambiente psicológicamente seguro incluyen:

  • demostrar tolerancia ante el fracaso,
  • abstenerse de hacer un uso punitivo del poder,
  • y participar en procesos de creación colectiva en lugar de imponer reglas de juego.

Fuente bibliográfica: Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists Work, Austin y Devin

Por Andrés Ubierna

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May 26 2011

22:30

Una historia inspiradora de liderazgo y equipo

El lunes 10 de enero a las 18.00 horas Raúl Frigoni y su hijo Gino se perdieron en Playa Honda, detrás de la Isla Gorriti. Las indómitas olas y ráfagas de viento tumbaron su catamarán que los llevó, a pesar de sus innumerables esfuerzos para enderezar la barca, al oeste. No lograron ser vistos por [...]

May 01 2011

22:30

Carta a un futuro Director General

Acabo de encontrar una carta en el blog de FractalTeams y me pareció genial. En ella su autor, Michel Henric-Coll, sintetiza con una lucidez magistral y practicidad operativa, los pilares de liderzago, así que me tomo el permiso de copiarla completita. Su lectura me pareció una excelente forma de...

April 26 2011

22:30

Cuánto te cuesta lo que no estás midiendo

La expresión de los valores humanos en los actos de quienes dedican su tiempo y esfuerzo en lograr resultados económicos, tiene un impacto mayúsculo en dichos resultados. La virtud en el carácter humano vale per se, pero para quienes buscan maximizar el retorno a la inversión de los accionistas, las evidencias de las investigaciones cada vez más frecuentes que muestran este vínculo entre humanidad y efectividad, les aportan fundamentos sólidos para animarse a declarar que toda conducta laboral que no cuide la humanidad genera pérdidas económicas a la empresa, además de sufrimiento humano.

Por supuesto que necesitamos invertir en infraestructura técnológica y en excelencia operativa, y contar con talento y altos niveles de competencias en cada una de las áreas de una empresa, pero también necesitamos más humanidad, y viendo el estado de las cosas, es en esta segunda pata de la ecuación donde hoy tenemos una interesante y poderosa oportunidad de mejora.

Por eso me pregunto y te invito a indagarte sobre el impacto en los números (que es lo que aparentemente importa en el modelo mental vigente, y por ende, es con esos números con los que se mide a la gente) cuestiones tales como:

  • ¿Cuál es el valor económico producido por un equipo de directores que demuestre humildad y vulnerabilidad, comparado con el de otro equipo que opera en la desconfianza y con ocultamientos relevantes?
  • ¿Cuál es la contribución a la efectividad organizacional de una sonrisa, o de palabras tales como: “Muchas gracias”, “Buen día…”, “Me equivoqué”, “Lo siento”…?
  • ¿Cuánto cuesta, (no sólo en sufrimiento humano y en conciencia, sino en cantidad de clientes, market share, pérdida de talento, ingresos por ventas, rotación de personal, motivación, ausentismo, productividad industrial, capacidad innovadora, etc., etc., etc. …) el resentimiento, la envidia, la soberbia, la queja irresponsable, la mentira, la falta de respeto, la apatía, la arrogancia, la amenaza, el incumplimiento, el maquiavelismo, la desidia, la bronca…?

Para examinar el valor de lo invisible en el problema específico de la motivación, te traigo este video TED de Daniel Pink, experto en estrategia y transformación económica y autor de A Whole New Mind y Drive, que examina los resultados irrefutables de un experimento realizado por sociólogos, y que por algún motivo dentro del mundo organizacional no son atendidos por la mayoría de los gerentes. Los métodos tradicionales de recompensas no suelen ser los más efectivos. [Si querés, elegí la opción de subtítulos en español en la base del video]

Espero tus comentarios…

Por Andrés Ubierna.

March 03 2011

22:30

La habilidad de razonar éticamente

El razonamiento ético es el proceso de pensamiento que implica evaluar un evento particular, las estrategias de acción y sus consecuencias, en el contexto de estándares espirituales, culturales, o ideológicos. Es una de las habilidades para tratar con problemas éticos usando los propios estándares y valores para juzgar una adecuada estrategia de acción.

Me importa aportar al desarrollo de la habilidad de razonar éticamente, especialmente en los profesionales del coaching, así que supongamos que Usted es un coach profesional y que enfrenta las siguientes situaciones. ¿Qué haría en cada una de ellas? ¿Cómo sus procesos de pensamiento y elecciones están siendo influenciados por sus sistemas de creencias, valores, carácter, visión personal e identidad profesional?

1. Durante una relación de coaching, usted y su cliente se dan cuenta que disfrutan mucho estando juntos y se sienten físicamente atraídos.

2. Una empresa lo contrata como coach de algunos de sus gerentes comerciales durante una transición. Como parte del acuerdo el director comercial insiste en tener acceso a todas las notas tomadas durante sus encuentros de coaching.

3. Durante una reunión de coaching, recibe información sobre un perjuicio financiero que su cliente puede ocasionarle a la empresa para la que trabaja (y que es quien paga sus honorarios profesionales).

4. El director comercial de un equipo de gerentes de venta con quienes usted está trabajando, le informa que uno de dichos gerentes está siendo considerado en la nómina de gente a despedir en una próxima reestructuración del área, y le pide que no comente esta información con él.

5. Usted está trabajando con varios ejecutivos de cuenta. Uno de ellos le pone de manifiesto su odio hacia un compañero del grupo y le comenta detalles de cómo planea sabotear su carrera.

6. Un cliente le cuenta en un encuentro de coaching sobre las innovaciones de un nuevo producto que está por ser lanzado al mercado, y le aconseja sobre los beneficios que obtendría usted al comprar rápidamente acciones de la compañía que paga sus honorarios.

7. Una gran empresa le ofrece un contrato exclusivo para realizar todo el trabajo de coaching con sus ejecutivos distribuidos en 7 países del mundo. Un contrato, muy lucrativo por cierto. Sin embargo, su esposo/a trabaja allí, y no sólo sería un potencial cliente sino que además se beneficiaría enormemente con la información que usted le podría brindar.

¡Espero con ganas leer sus comentarios!

March 01 2011

22:30

Lo que la dificultad revela

Las dificultades, las situaciones adversas o riesgosas, son el mejor escenario para conocernos y conocer a otros a un nivel más profundo. Las circunstancias favorables, no nos ponen ante dilemas de valores. Todos somos maravillosos, por ejemplo, cuando los resultados de nuestro equipo superan las metas comprometidas y tenemos asegurado el bonus. Pero cuando no es así, y el contexto nos presenta niveles de desafío que consideramos riesgosos para nuestra supervivencia, nuestro futuro laboral, nuestra imagen pública, o simplemente nuestro bolsillo, la manera en la que respondemos a dichos desafíos y resolvemos esos dilemas, revelan en nuestros actos los criterios con los que nos conducimos, nuestro carácter, y aquello que realmente nos importa, lo que no estamos dispuestos a rendir y lo que sí.

Veamos esta breve reflexión que hace Peter Senge sobre este fenómenos en el mundo organizacional:

Y aquí les dejo un poco de inspiración sobre este tema:

En las adversidades sale a la luz la virtud. Aristófanes.

Un hombre sin virtud no puede morar mucho tiempo en la adversidad, ni tampoco en la felicidad. Confucio.

Amigo es el que en la prosperidad acude al ser llamado y en la adversidad sin serlo. Demetrio de Falera.

Los más insolentes en la prosperidad son en la adversidad los más débiles y cobardes. Fénelon.

Probamos el oro en el fuego y distinguimos a nuestros amigos en la adversidad. Isócrates.

La adversidad es ocasión de virtud. Y no hay nadie menos afortunado que aquel a quien la adversidad olvida, pues no tiene oportunidad de ponerse a prueba. Séneca.

Por Andres Ubierna

February 20 2011

22:30

¿Hay equipo?

“Prácticamente todo miembro del staff ejecutivo que he conocido cree en el trabajo de equipo. Al menos eso dicen. Lamentablemente, pocos de ellos hacen del trabajo en equipo una realidad dentro de sus organizaciones. He encontrado que solo una pequeña minoría de empresas verdaderamente comprende y abraza el trabajo en equipo, pese a que, según sus sitios web, más de un tercio de las Fortune 500 declara públicamente que es un valor esencial,” afirma Patrick Lencioni.

Egos elevados, probablemente exitosos, pero con la confianza baja entre sus integrantes, donde no se discuten los problemas y la vulnerabilidad es un bien que se protege para cuidar los sentimientos y emociones de los ejecutivos, son las características que llevan a este doble mensaje.

Lencioni propone unas preguntas disparadoras a fin de establecer si hay equipo o es sólo una declaración formal:

  • ¿Podemos mantener nuestros egos bajo control?
  • ¿Somos capaces de reconocer nuestros errores, debilidades y conocimientos insuficientes?
  • ¿Podemos hablar abiertamente cuando estamos en desacuerdo?
  • ¿Enfrentamos directamente los problemas de comportamientos?
  • ¿Podemos poner el éxito del equipo o de la organización  por encima del propio?

Me gustaría que compartas tu propia forma de explicar esta ambivalencia.

Por Víctor Raiban

February 06 2011

22:30
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