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April 22 2013

21:53

September 12 2012

12:47

Mi jefe me escucha

pugnaNuevos estudios centrados en la conducta de los directivos empresariales destacan la importancia de una comunicación fluida entre el jefe y sus empleados. Los expertos aseguran que, hoy en día, no existen excusas para evadir las reuniones de trabajo o para no mantener el consenso dentro de un buen equipo. Sin embargo, a menudo muchos directivos se resisten o ignoran que incluso la tecnología les permite tener ese acercamiento necesario con los trabajadores, para conocer la opinión del equipo y alcanzar incluso un mayor respeto por parte del personal

Es bien sabido en las empresas que una reunión de trabajo es para muchos un encuentro que, lejos de lograr el beneplácito de todos, genera discrepancias y es visto como una pérdida de tiempo.

Un grupo descontento con su jefe puede considerar, que a final de cuentas, las decisiones tomadas por la directiva deben ser acatadas sin escuchar la opinión del equipo, y un mal directivo preferirá evadir las opiniones de los empleados ante el temor de reconocer que se equivoca en su gestión.

Sin embargo, según el investigador y autor del libro Liderando con Inteligencia Cultural David Livermore, “un líder con inteligencia cultural debe facilitar la reunión, ser auténtico y adaptar su estilo de liderazgo, para cumplir con la dinámica del grupo y dejar claro el mensaje que quiere transmitir”.

El experto destaca la importancia de ser “eficaz” y “respetuoso” en las reuniones de empresa, para lograr el compromiso del personal, más aún en tiempos actuales en los que los recortes y la austeridad son la principal causa del descontento entre los empleados.

La tecnología como herramienta

Cierto es que, aún siendo un verdadero líder, el tiempo es un factor de gran importancia a la hora de organizar reuniones de equipo, por lo que no siempre se cuenta con la disponibilidad para mantener comunicación con el personal. En este sentido, la tecnología puede ayudar.

Wayne Turmel, autor de varios libros y experto en administrar equipos con webmeetings y otras herramientas en línea, asegura en su más reciente artículo en el digital Management-Issues que “actualmente, la gente adopta la tecnología (o no) sobre la base de una serie de factores: lo que hace (la función), lo fácil que es aprender (la facilidad de uso) y si todo el mundo lo está haciendo de la misma manera (la cultura y los sistemas)”.

Pero, si se utilizan de manera correctas las herramientas tecnológicas, éstas facilitan que la empresa mantenga aún en la distancia el contacto con el logro de objetivos del personal.

Prioridades en una reunión

Los expertos dan los siguientes consejos a los directivos, para que los sigan durante las reuniones de empresa:

Pregunte a sus trabajadores lo que necesitan para hacer el trabajo esperado: Esto significa tener una discusión de grupo (y se puede hacer a través de conferencia telefónica, de discusión online o por correo electrónico o mediante una convencional reunión cara a cara) sobre cómo ven los empleados su trabajo , la información que necesitan y de qué forma.

Pregunte a sus trabajadores lo que han utilizado en el pasado que les ha ayudado: No olvide como jefe la posibilidad de que en su equipo existan personas con experiencias variadas que pueden ayudar a mediar ante los cambios de directrices. A veces, (y esto es duro para el ego de un gerente) a la hora de recomendar algo que hará más fácil su trabajo, su equipo siempre va a creer en un compañero antes que en el jefe. Hágales sentir parte del cambio aceptando su participación y opiniones.

Dé a conocer a su equipo sus expectativas acerca de ellos y su rendimiento: La presión de grupo funciona increíblemente bien, si reconocemos como jefes que albergamos la esperanza de que nuestro equipo logrará sus objetivos. Además, la gente instintivamente quiere evitar decepcionar a sus compañeros. Si el equipo está de acuerdo con el “plan”, es mucho más fácil que la gente rinda. Usted no ha establecido las reglas sobre el control de versiones, lo hicieron entre todos.

En lugar de imponer un plan de trabajo (incluso uno bueno) en su equipo, trabaje con ellos para elaborar uno adaptado a sus necesidades: Esta actitud siempre será mejor aceptada. Lo más probable es que el resultado final sea muy similar a lo que tenía como directivo en mente (después de todo, una buena idea es siempre una buena idea), pero dando participación a todo el equipo el éxito está asegurado y el personal estará satisfecho para seguir adelante con la tarea en cuestión.

Artículo escrito por Iván Abreu Anaya de Tendencias Científicas publicado en abc Recursos Humanos y seleccionado por Camila Ubierna

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September 10 2012

17:23

20 Lecciones sobre creatividad que podemos aprender de los niños

ninocreaNos esforzamos en convertirnos en esos adultos responsables e independientes que admiramos… solo para darnos cuenta que hemos perdido por el camino todo aquello que realmente era especial y divertido.

Un adulto creativo es un niño que ha sobrevivido.

Existen muchísimas cosas que podemos aprender de los niños, de su actitud ante la vida, la forma de enfrentarse a problemas, su decisión… Aún no hemos entendido que realmente no tenemos que esforzarnos en aprender a ser creativos e innovadores, sino que únicamente debemos recordarlo.

  1. Pon el corazón en lo que hagas. Da igual, que estés jugando, corriendo o montando un puzzle. En ese momento es lo único importante, así que disfrútalo con todo tu ser, energía y pasión.
  2. Sé flexible y adaptable. Da igual que al principio no te salga y te frustres. Al final lo conseguirás, la clave es seguir intentándolo y explorar otras formas diferentes… al final serás capaz.
  3. Deja atrás tus prejuicios. Si olvidas tus ideas preconcebidas podrás descubrir que el mundo es mucho más fácil y atractivo, y que está lleno de posibilidades.
  4. Tienes que divertirte. Aburrirse es aburrido. Si no te diviertes, es que algo estás haciendo mal. Aunque sea con un palo y una piedra, siempre es posible pasarlo bien. La clave está en tu imaginación.
  5. El mundo está lleno de cosas asombrosas. La ilusión por descubrirlas es una de las mejores motivaciones que hay. No hay nada malo en asombrarse y expresar genuina ilusión, sino más bien lo contrario. Es el principio de algo apasionante, así que no tengas miedo de explorar.
  6. Compartir es divertido. Aunque jugar sólo está bien, lo mejor es compartir tus juguetes con otros niños. Juntos podemos descubrir más cosas que solos, y además es un proceso más divertido
  7. Si te caes, levántate. Aunque te hayas hecho daño y te duela, tras llorar un poco hay que levantarse, y volver a intentarlo. Estar lamentándote hace que te pierdas cosas divertidas. No tengas miedo a equivocarte, es sólo un paso en el camino.
  8. No tengas miedo a relacionarte. La vergüenza sólo sirve para no hacer cosas. Conocer a otros como tú, jugar con ellos y pasarlo estupendamente bien vale el esfuerzo.
  9. Expresa tus emociones. Tanto si eres absolutamente feliz como si estás triste, déjalo salir. Te sentirás genial, y aprenderás a reconocer y aceptar tus emociones. Si las dejas dentro, acabarás por no ser feliz.
  10. Mira las cosas como si fuera la primera vez que las vieras. Tu mente está llena de posibilidades, así que celebra lo extraordinario y elimina tus prejuicios.. lo que te llevará a ser capaz de encontrar nuevas ideas y posibilidades.
  11. Sé honesto. La verdad es tu mejor aliada, así que siempre di lo que sientes o piensas. Aunque a veces puede ser duro escucharlo, la gente confiará completamente en ti… así que míralos a los ojos sin pestañear y dilo.
  12. Tus límites están en tu mente. No dejes que nadie te diga qué puedes hacer y qué no puedes hacer, las primeras limitaciones están en tu cabeza. Si encuentras barreras, acabarás por encontrar una forma de superarlas… pero si no lo intentas, seguro que no lo conseguirás.
  13. Aprender cosas nuevas es genial. Todo conocimiento es una nueva pieza a utilizar al resolver problemas y divertirse, no importa sobre qué sea. Cuantas más cosas sabes, más posibilidades hay.
  14. No te preocupes por hacer el ridículo. Es una censura autoimpuesta que sólo sirve para dejar de hacer cosas. Atrévete y olvídate de los demás. Puede que no seas el que mejor baila o pinta, pero sabes divertirte… así que hazlo.
  15. Disfruta de cada momento. Da igual si estas en la escuela, en casa o en el parque. Todo es juego y emoción, así que olvídate de las etiquetas (trabajo=aburrido) y encuentra el lado divertido de las cosas.
  16. No le hagas mucho caso a los “mayores”. Muchos han olvidado cómo divertirse, así que no te preocupes. En realidad sienten envidia porque les encantaría tirarse en el suelo contigo y ponerse perdidos de pintura.
  17. Pregunta lo que no sabes, y si lo necesitas, pide ayuda. Es normal que no lo sepas todo, y la vergüenza a preguntar es una tontería que sólo te hace permanecer ignorante. Si algo no te sale, levanta la cabeza y pide ayuda.  ¿Qué es lo peor que te puede pasar? Que te quedes como estas
  18. Busca lo [simple]. No pierdas tiempo en cosas complicadas o inútiles. La clave es eliminar todas aquellas cosas superfluas o que no te interesan de la ecuación, y centrarte en la base.
  19. Descansa cuando estés cansado. Si ya no te quedan energías, lo único que vas a conseguir va a ser enfadarte. Busca un sofá cómodo o el regazo de la persona que tengas al lado y da una buena cabezadita. Los problemas se ven mucho más sencillos después.
  20. La vida es más fácil de lo que crees. Toda esa obsesión por lo que sucederá en el futuro, o por lo que pasó hace tiempo no sirve de nada. Vive en el ahora, disfruta de cada momento y apóyate en las que personas que te quieren.

Aquí tienes un video de Adora Svitak, la conferenciante más joven en pasar por TED y a la que nadie le había explicado que un niño no podía dar una conferencia inspiradora en un evento como ese. Su charla: “Lo que los adultos pueden aprender de los niños”. Siguiendo este enlace podrás ver el video con subtítulos en español.

http://www.ted.com/talks/view/lang/es//id/815

Mi papá dice que Adora no se comporta como una niña sino como una niña que aprendió a comportarse como adulta y que ver este video le produce sensaciones contradictorias… de todas maneras, te invito a verlo y tener tu propia resonancia.

Espero tus comentarios!!!

Seleccionado por Camila Ubierna de Javier Megias.

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August 15 2012

17:07

La ilusión de la retención de talentos

analMis queridos amigos, lo lamento. A pesar de la enorme oferta de modelos y estrategias que nos indican cómo saber quiénes son los mejores e indispensables y descubrir qué podríamos darle para que se permanezcan, para siempre a nuestro lado, debo decirles que, la Retención de Talentos, no existe.

No es que sea imposible hacer un esfuerzo y buscar la manera que las personas valiosas de la compañía sigan aportando valor al proyecto.

Tampoco es irreal que en determinado momento contemos con colaboradores cuyo expertise o competencias tengan un impacto importante en el aquí y ahora de la empresa. Ni siquiera es mentira que no se pueda influir en una decisión y generar condiciones de permanencia respecto de quienes hemos detectado como “potenciales” o “actuales” recursos [talentos] necesarios.

Lo que resulta una fantasía es la idea de “retención” y lo que resulta relativo es el concepto de “talento”.

El término de retención en sí mismo ya sugiere paralización y acumulación, algo así como “energía puesta al servicio del aumento del volúmen”. Casi no puedo evitar la asociación con lo aprendido en los libros de psicología respecto de las características de las personalidades en las que predominan las modalidades retentivas. Para provocar una imagen más gráfica: el término exacto es “anal retentiva”(!).

Lo cierto es que quizás estemos confundiendo retener con cuidar. Podemos cuidar a nuestra gente  para que tengan la posición que mejor se ajuste a sus posibilidades, sus líderes consideren sus particularidades,  presten atención a todos los aspectos de su vida, se formen, adquieran experiencia y  nuevas competencias. Pero no podemos retenerlos para que no crezcan, busquen desafíos que no podemos generarles, traten de ganar mas dinero, evitar que sientan incómodos con su jefe, necesiten trabajar más cerca de casa u otro motivo que los impulse a buscar otros rumbos.

Probablemente hacer el esfuerzo por retener no traiga otra consecuencia que, finalmente, expulsar.

Los colaboradores se quedan porque quieren y, cuando quieren, se van…

Y por otro lado veamos el tema del talento. Somos honestos con nosotros mismos y nuestros colaboradores cundo hablamos de talentos? Es real que existen, así como los concebimos? No nos estaremos refiriendo a aquellas personas que hoy son importantes para la compañía dado el contexto actual o nuestra visión de futuro teniendo como referencia este presente particular? No es cierto acaso que quien es indispensable hoy, mañana puede no tener un lugar, en la misma compañía? Cuántas posiciones “indispensables” dejan de serlo cuando la compañía empieza a trabajar con un nuevo sistema, por ejemplo? O cuántas otros puestos deben ser ocupados por personas totalmente diferentes, luego de un cambio político?

Los talentosos, lo son en el “aquí y ahora” de la empresa. El largo plazo de la empresa es muy difícil de predecir en un contexto como el que vivimos local y globalmente. Sólo para proyectos específicos se puede proyectar con cierta seguridad.

Y poniéndonos en el lugar del “talentoso”. Cuánto tiene de efectividad una política de retención si realmente el próximo paso en el camino, no es posible transitarlo dentro de la compañía actual? No estaremos perdiendo de vista que lo más importante, por encima de saber y poder, es que el “talentoso” quiera seguir en la compañía y hacer lo que la compañía está necesitando?

Pensar en Retener Talentos es algo así como pretender reducir a las personas a la categoría de “piezas clave” o “susceptibles de ser moldeadas” cuando las personas son activas en el proceso de su desarrollo y crecimiento. Hacen su propio camino personal y profesional.

También es olvidarnos de las características de las empresas: conformadas por personas trabajando juntas, generan su propio proyecto. Como si fuese una escultura de un material que, al mismo tiempo que se adapta al entorno, lo modifica y crece por sí misma. Desarrolla su propia identidad. Y en este proceso encontraremos personas que encajan y aportan y otras que prefieren sumarse a un proyecto diferente.

Me sigue sorprendiendo que la mayor motivación y capacidad de desarrollo de potencialidades la generen los proyectos conjuntos. Sobre todo cuando se viven momentos de esfuerzo buscando el crecimiento o haciendo “frente común” ante la adversidad.

Poner energía en buscar la forma de desplegar las posibilidades de la compañía, en vez de tratar de retenerlas, generará grandes resultados. Para las empresas y para las personas.

Seleccionado por Camila Ubierna de Psicología de las Empresas

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August 01 2012

13:00

Valor que perdura

perdurablePara sobrevivir y prosperar a largo plazo una empresa necesita entender y desarrollar una cultura de valor perdurable como base de su identidad, que reconozca la necesidad de generar valor para los empleados, los clientes y los accionistas en forma equilibradas.

En el mundo de los negocios, hay muchas empresas que se destacan por ser generadoras de valor. ¿Qué sabemos de las empresas que lo han logrado, ¿Cómo lo hicieron?

Creemos firmemente que generar valor sin que el cliente esté dispuesto a pagarlo, o los empleados no tengan voluntad de sostenerlo, es una ventaja no “ sostenible” y por ende no puede generar un “valor perdurable”.

En la conciencia de los dirigentes está lograrlo en base a una transformación primero de carácter personal y luego en un cambio cultural de sus empresas.

Pensar una empresa perdurable, no es pensar en una empresa eterna, es poder superar mentalmente los resultados de corto plazo, sin olvidarlos pues de ellos depende la longevidad, pero sin vivir obsesionado por el resultado del próximo trimestre, como una forma limitada y condicionante de decisiones y procesos que requieren continuidad y maduración para sus logros.

El concepto de valor perdurable, se fundamenta en la creación y generación de valor, pero le agrega la variable de tiempo.

Para tener en cuenta en las empresas que tienen valores perdurables:

Aplicar un modelo de negocios, donde el valor del accionista surge de la existencia de un sostenido valor para el empleado y parar el cliente. La ganancia del accionista es una variable dependiente, no independiente o fijada de antemano.

Comprender que los hechos y comportamientos en una organización, se pueden explicar en buena medida por el modelo mental de sus dirigentes. Todo buen diagnóstico de un problema empresario debe incluir la comprensión de los valores y la visión que poseen y trasmiten sus directivos.

Adoptar un modelo de gestión basado en la creación de Valor Perdurable. Ello requiere una revisión de la misión de cada uno de los roles directivos, de modo de asegurarse que en el nivel político las decisiones se guían por la búsqueda de perdurabilidad de la empresa y no únicamente por la ganancia.

El desarrollo de una empresa perdurable requiere liderazgo para generar una cultura que exprese desde su identidad, las relaciones y el conocimiento del sentido de trascendencia.

Las organizaciones no se transforman, son las personas que se transforman. Detrás de cada historia de cambio empresario, hay historias personales de éxitos y fracasos.

Seleccionado por Víctor Raiban del libro de José Luis Roces: Valor Perduarble

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July 16 2012

23:25

La consideración positiva de si mismo

lenon“Nuestras potencialidades individuales son resultado directo de nuestra autoestima. Lo que quiere decir que nos sentimos eficaces respecto a nosotros mismos. Si llegamos a adoptar mejor concepto de nosotros, esperaremos más de nosotros […] Este proceso de crecimiento da como resultado metas más agresivas, expectativas mayores y, tanto, logros más impresionantes. Si cree usted lo que acabo de decir, no podrá evitar la conclusión de que aquellos a quienes ha seguido con pasión, con alegría, con entusiasmo, le han hecho sentirse alguien. No se trataba simplemente de que tuvieran el oficio, o el poder […] de alguna manera se sentía usted admirable por estar junto a ellos.” Irwin Federman

La consideración positiva de sí mismo parece ejercer su fuerza mediante la creación en los otros de una sensación de confianza y de elevadas expectativas, efecto no muy distinto del fabuloso Pigmalión.

Cuando Ian McGregor se hizo cargo de la presidencia de la British Steel Corporation , su primera orden fue la de restaurar la moral de los sectores medios de la administración. “Siempre he trabajado sobre la base de la teoría –dijo- de que para el personal superior de una organización es muy importante imaginarse cómo motivar al personal subordinado.” No podía ofrecer a sus ejecutivos las recompensas financieras habituales en las compañías con grandes ganancias, pero podía proporcionar motivación a través de su independencia y su autoconfianza. “La gente empieza a sentir que una parte de la empresa depende de ella- dijo-. Tiene más oportunidades de mostrar sus capacidades.”

La autoconsideración positiva se relaciona con la madurez, pero preferimos la expresión sabiduría emocional a madurez. Madurez recuerda demasiado el momento que se supera el comportamiento infantil. Pero nuestros líderes parecen retener gran parte de las características positivas del niño: el entusiasmo de la gente, la espontaneidad, la imaginación y una ilimitada capacidad para aprender nuevas conductas. La sabiduría emocional, como hemos llegado a entenderla, se refleja en la manera de relacionarse con otras personas. En el caso de nuestros noventa líderes, utilizaron cinco habilidades clave:

1) La capacidad para aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que fuera. En cierto sentido, eso podría considerarse como una medida de sabiduría (ponerse en el lugar de otra persona, comprender cómo son los otros en sus términos y siempre sin juzgarlos).

2) La capacidad para enfocar las relaciones y los problemas en términos de presente y no de pasado. Por cierto, es verdad que podemos aprender de errores pasados. Pero a nuestros líderes les parecía más productivo utilizar el presente como punto de despegue para tratar de cometer menos errores, y sin duda eso era psicológicamente más saludable que volver una y otra vez sobre cosas ya superadas.

3) La capacidad para tratar a quienes están cerca con la misma atención amable que se daría a conocidos más lejanos y casuales. La necesidad de esta capacidad es en general la más evidente –y la más escasa- en nuestras relaciones con nuestra familia. Pero es igualmente importante en el trabajo. Tendemos a dar por supuestos a aquellos de quienes más cerca estamos. A menudo nos acostumbramos tanto a verlos y a oírlos que perdemos la capacidad de escuchar lo que dicen realmente o para apreciar la calidad –buena o mala- de lo que hacen. Interfieren aquí los sentidos personales de amistad, de hostilidad o de indiferencia.

Este problema de la excesiva familiaridad tiene dos aspectos. El primero es el de no oír lo que se dice: la sordera selectiva lleva a malentendidos, equívocos y errores. El segundo es la cuestión de la retroalimentación que dejamos de proporcionar para indicar nuestra atención.

4) La capacidad de confiar en los otros, aun cuando el riesgo parezca grande. La suspensión de la confianza suele ser necesaria como autoprotección. Pero el precio es demasiado alto si significa estar siempre en guardia, en actitud de permanente sospecha de los otros. Aun cuando a veces una sobredosis de confianza implique el riesgo de ser víctima de engaño o de decepción, es más sabio a largo plazo que dar por supuesto que la mayoría de la gente es incompetente o no es sincera.

5) La capacidad de actuar sin la constante aprobación y el permanente reconocimiento de los demás. En particular en una situación laboral, la necesidad de aprobación constante puede ser perjudicial y contraproducente. En realidad no debería importar a cuánta gente le gustan los líderes. Lo importante es la calidad del trabajo que resulta de colaborar con ellos. Los líderes emocionalmente sabios advierten que esta cualidad se ve afectada cuando se coloca un énfasis indebido en el hecho de ser “buen tipo”. Más importante es que gran parte del trabajo de los líderes consista en asumir riesgos. Y los riesgos, dada su naturaleza, no pueden ser placenteros para nadie.

Seleccionado por Camila Ubierna de Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz, de Warren Bennis.

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July 12 2012

21:43

Innovación y liderazgo explorador

indianaHagamos un ejercicio de imaginación. Imagine una organización en la que predomine la colaboración entre áreas, se reconozca tanto el logro colectivo como el individual y prevalezca la confianza en lugar del control. Imagine una empresa en la que el poder se basa en el valor que aporta cada persona y no en la posición que ocupa, se conocen las opiniones de los clientes y se dialoga con ellos, los errores se aprovechan como fuente de aprendizaje y se apuesta por programas que fomenten el aprendizaje entre pares.

¿Una utopía? Alguna de las características anteriores son los rasgos de la empresas que innovan en la gestión de personas y que, hoy por hoy, significan un desafío para la mayor parte de las organizaciones, según los resultados del estudio realizado por Be-Up en octubre de 2011 en el que participaron 182 compañías latinoamericanas y europeas que representan a más de 250.000 profesionales.

Cualquier organización puede innovar en su gestión de personas. Pero tiene que comenzar a trabajar en las siguientes cuatro áreas.

Inteligencia colectiva

Las multitudes tienen una sabiduría aun por descubrir, como se demuestra en varios ejemplos. Son más fiables las predicciones sobre los resultados de los ganadores de los Oscar en Hollywood que se obtienen de una pagina web, donde las personas opinan libremente, que aquellas que publican los expertos en los periódicos. O una veintena de empleados de Hewlett Packard, allá por los 90´ y en un mercado ficticio de predicciones de ventas, fueron un 75 por ciento más certeros que los cálculos oficiales de la dirección de la empresa. Sin duda, en este campo existe una oportunidad desaprovechada.

Innovar en la gestión de personas significa impulsar la inteligencia colectiva de todos los que componen la organización. Ahora bien, para que el resultado final de una multitud opinando sobre algo sea inteligente han de darse las siguientes características: diversidad, independencia y descentralización, además de que quienes opinan tengan conocimiento sobre el tema, obviamente.

Las redes sociales ya permiten dar el paso. El desafío reside en cambiar el paradigma imperante, siempre tan orientado a la búsqueda de soluciones por individuos aislados, cuando es posible que la multitud tenga guardada la solución correcta. Solo hace falta preguntarle para avanzar en la innovación en la gestión.

Campo colaborativo

Nuestro cerebro es como un paracaídas, que solo funciona cuando esta abierto, razón por la cuela se necesita un entorno favorable que permita aflorar la creatividad y la posibilidad de desarrollar proyectos colaborativos. Las compañías que participaron en nuestro estudio calificaron con un 9, en una escala de 0 a 10, la situación deseada en programas colaborativos, mientras que valoraron la situación actual en 5.

Los grandes hallazgos se han producido por la interacción y el intercambio de opiniones y reflexiones.

El ambiente emocional que se respira en una organización puede ser palanca o barrera para la creación de un mayor compromiso y una mayor creatividad. Entre las emociones positivas que favorecen la innovación se encuentran el entusiasmo, la alegría, la paz y la tranquilidad, acompañadas del sentido del humor.

Además, la innovación está relacionada con encuentros fortuitos o con la sinapsis organizativa. Para ello, una vez más, ha de haber una democracia real de ideas a través de plataformas colaborativas que realizan una selección natural de las mejores oportunidades, o canales de comunicación con los superiores que abran la posibilidad de proponer y liderar las oportunidades. Esta es una de las claves del éxito en Google o en GoreTex: cualquiera puede ser creador de una gran idea.

Políticas innovadoras

¿Los empleados cuentan con el 10 por ciento de su tiempo para dedicarlo a la innovación? Formulamos esta pregunta en nuestro estudio. Los que participaron puntuaros con un 3,6 la situación actual, mientras que valoraron la situación deseada en 8,2. La innovación no se improvisa; hace falta tiempo para pensar, compartir, preguntar, escuchar, colaborar, probar. Cuando existe el espacio para la innovación , entra en juego el principal motor: la motivación intrínseca; es decir, disfrutar de lo que se hace. Algo más importante que la motivación extrínseca o los incentivos económicos. Pero es fundamental que, en materia de retribución, no haya grandes diferencias entre el máximo directivo y el último empleado. De hecho, en el informe de Be-Up de Innovación en la Gestión se prueba que son más innovadoras aquellas empresas en las que la diferencia salarial es menor de 10 veces.

Liderazgo explorador

Está comprobado: si el líder no cree, el equipo no se compromete ni innova. Por ello es fundamental el equilibro en los tres ejes del líder; su pensamiento, su emoción y su acción han de ir de la mano, en el mismo sentido.

El líder que promueve la innovación tiene cualidades especiales: explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creyendo en sus posibilidades más que quienes lo integran; y fomenta la emergencia, flexibilizando y adaptándose al entorno cambiante.

Frente al peso del control o de la rigidez, nace una nueva manera de dirigir las empresas: la emergencia; es decir, la capacidad de crear las condiciones para que las soluciones emerjan y la incertidumbre se convierta en una fuente de creatividad. Todo aquello requiere de emociones distintas más relacionadas con la seguridad en uno mismo y el “NoMiedo”.

El líder explorador ya no trabaja exclusivamente en proyectos, sino que lanza expediciones. Y eso implica hacer nuevas preguntas, involucrar a personas distintas en la búsqueda de soluciones, aplicar nuevos esquemas que le aportarán otras maneras de ver las cosas y experimentar disfrutando del trayecto.

En definitiva, innovar en la gestión de personas es un desafío para las empresas, y lo más fascinante es que está al alcance de todas. La tecnología ya no es una excusa. Ahora cualquier organización y cualquier persona puede involucrarse en ello. Si promovemos la inteligencia colectiva, cultivamos el campo colaborativo, impulsamos políticas innovadoras y desarrollamos un liderazgo explorador, tendremos la posibilidad de reinventarnos, como organización y como profesionales, para alcanzar mejores resultados. Y, por qué no, más satisfacción personal.

Seleccionado por Camila Ubierna de Imagine una nueva gestión de personas, por Pilar Jericó, Revista Wobi, volumen 17 Junio/Julio 2012, p150s.

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June 03 2012

21:58

Moverse no es igual que sumar valor

respirarDecía el gran arquitecto francés Le Corbusier: “Trabajar no es un castigo: trabajar es respirar. Respirar es una función extremadamente regular: ni fuerte, ni suave, sino constante.(…)

Hace falta ser modesto para ser constante. La constancia implica perseverancia pero, al mismo tiempo, es una prueba de coraje y el coraje es la fuerza interior que cualifica la naturaleza de la existencia.(…)

Su madre, que murió con 100 años, le decía: Eso que haces ¡hazlo!

Le Corbusier 5/9/1960

Todos trabajamos: unos fuera de casa, otros en casa o en ambos sitios, otros buscando trabajo, y es muy importante no confundir acción con movimiento.

Si uno no combina la acción con la calma, se parecerá a esas gallinas a las que les cortan el cuello y siguen dando vueltas despavoridas y sin rumbo.

Nos pasamos el día corriendo de un sitio a otro, haciendo cosas: reuniones, llamadas, eventos, correos… y muchas veces no nos paramos a analizar (porque estamos muy ocupados “haciendo”):

  • Si de verdad obtengo los resultados que persigo.
  • Si en mi día a día dedico SIEMPRE algo de tiempo:
    • al corto plazo, para obtener recursos de forma más inmediata,
    • al medio plazo: sembrar para recoger un poco más adelante,
    • al largo plazo: ¿hacia dónde me dirijo y/o se dirige mi empresa?
  • Si me siento de verdad cómodo con lo que estoy haciendo.
  • Si utilizo mis verdaderas habilidades.
  • Una forma de saber si nuestro día es un corre/corre o si hemos aportado valor es analizando de qué estamos más orgullosos o satisfechos en ese día. Eso nos dará una buena medida de las cosas.

    Trabaja, respira, trabaja, respira.

    Si tu respiración/trabajo suena “alterada” es que algo no va bien, ya que eso sucede cuando estamos nerviosos o tenemos miedo.

    Si la respiración/trabajo está alterada por el ejercicio físico o similar, ¡bien! Has hecho un esfuerzo puntual, pero sabes bien que luego ha de venir la calma para normalizarla.

    Trabaja, respira y aléjate de la necesidad compulsiva de llegar a todo, de responder a todos o asistir a todo.

    Con las nuevas tecnologías y el uso masivo del correo electrónico, mensajes etc. eso resulta imposible y tratar de alcanzar lo imposible genera una gran frustración.

    Ya responderás/llamarás/asistirás a lo que sea cuando puedas.

    Mientras tanto:

    Haz algo urgente, respira, haz algo importante, respira, haz algo transcendente: respira.

    Seleccionado por Camila Ubierna del blog de Natalia Gómez del Pozuelo

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    May 24 2012

    19:08

    Aprendizaje con sentido

    hands at workEn las condiciones actuales, donde se combinan explosión tecnológica con saturación de las comunicaciones, tenemos escenarios de trabajo cada vez más complejos y cambiantes.

    La saturación comunicacional, como lúcidamente lo señalara el historiador Pablo Hupert, conspira contra el sentido:

    [...] Hoy, en cambio, la saturación no es de sentido sino de información. Y la particularidad de la saturación de información es que desorganiza el sentido. [...]

    [...] En las épocas de égida del sentido, el sujeto que vivía dentro de los lindes de la subjetividad era formado por el sentido; luego, si el sujeto se deslindaba, era re formado o trans formado por el sentido que se le abría. Hoy el sujeto es in formado por la información. [...]

    Algunos años antes, Ignacio Lewkowicz , también había ubicado el origen del malestar en la dilución de sentido que produce el exceso de estímulos:

    [...] lo que genera el malestar de hoy no es ya la saturación de sentido sino la insignificancia. [Pensar sin estado]

    La explosiva oferta tecnológica aporta lo suyo a esta dispersión del sentido: es insoslayable la atracción irresistible que ejercen sobre los usuarios -sin que importe demasiado su grado de alfabetización digital- las herramientas y aplicaciones cada vez más amistosas (también más integradas y complejas) que se vuelcan masivamente al mercado.

    El impacto de esta combinación parece producir en el usuario medio, un deslizamiento hacia la procrastinación, un trastorno de la conducta que lo pone en situación virtual de parálisis ante las dificultades para enfrentar los cambios permanentes. Literalmente: nos deja la cara y se va.

    Adicionalmente, la vida on line, especialmente la que ocurre en las redes sociales, cada vez más extendidas, ofrece un terreno ideal para cultivar este tipo de deriva, toda vez que la oferta de novedades crece muchísimo más rápido que la cultura de uso productivo.

    Frente a este panorama parece una buena idea repensar algunas cuestiones que normalmente en las organizaciones se tratan como urgentes, con una perspectiva menos cortoplacista.

    Una de esas cuestiones está relacionada con el aprendizaje y, por ende, con la capacitación. ¿Seguiremos sosteniendo estrategias de capacitación de neto corte operativo o comenzaremos a incluir respuestas a estas problemáticas? ¿Seguiremos apuntando a los aprendizajes individuales sin tomar en cuenta el cambio de escala del coocimiento disponible o giraremos hacia modelos sinérgicos de aprendizaje?…

    Hay que decir que los modelos de aprendizaje colaborativo parten de las experiencias de práctica en las redes sociales. Por el momento, el uso de las redes sociales dentro de las organizaciones parece estar severamente sancionado. Todavía se lo percibe como una pérdida de tiempo. Google acaba de anunciar el lanzamiento de redes sociales cerradas para las empresas porque

    Según los resultados entregados por la consultora Millward Brown encargada por Google, los trabajadores más exitosos son quienes poseen una actividad más activa en las redes sociales. Es así como mediante este estudio se buscó conocer como se da la comunicación al interior de las empresas y cómo creen los empleados que esta podría mejorar.

    Es muy difícil anticipar en qué términos se resolverá esta tensión. Pero es muy fácil adivinar en qué sentido se resolverá.

    Mientras estas cartas se juegan, en el Campus netAbras, hemos puesto en marcha un programa de capacitación que se propone empezar a dar respuestas a estas problemáticas:

    [...] aprender ya no significa simplemente capturar contenidos específicos, sino cada vez más, aprender cómo ensamblarlos con competencias relacionadas con la gestión personal, con el liderazgo, con la efectividad. Con el sentido que se construye para lo que se hace.

    Este aprendizaje es un proceso continuo en donde lo más importante termina siendo cómo es el vínculo que se construye con el conocimiento, con los otros y con uno mismo.

    El programa se denomina Sentido Consentido y está orientado a trabajar sobre la base emocional que sostiene este nuevo entramado que necesita desplegarse sobre las redes sociales: la capacitación actitudinal.

    Poder aprender hoy, requiere conocerse a sí mismo y relacionarse de otra manera con el conocimiento. Sobre este supuesto puede apoyarse la inclusión de nuevos conocimientos para convertirlos en mejores habilidades, de la misma manera que los abonos preparan la tierra para que la semilla haga mejor su trabajo.

    Desde esta perspectiva es importante aprender a cambiar el mapa por la brújula, desarrollar hábitos de flexibilidad y entusiasmo, aprender a establecer relaciones de trabajo con las dificultades, comprendiendo claramente que la productividad no tiene que ver con estar ocupado sino con una calidad diferente de pensamiento.

    La cursada se desarrolla on line y tiene un formato continuo, es decir que no requiere la conformación de grupos. Está pensado para que empiece cuando usted llega.

    Sobre la capa de conocimiento específico que se construye durante el trayecto del pograma se despliega otra, a la manera de un meta-aprendizaje, que hace eje en la mediación de los dispositivos tecnológicos de las redes sociales para el aprendizaje.

    Está dirigido a todas las personas que se capacitan en algún área operativa o aquellas que deseen ampliar sus horizontes de crecimiento personal, trabajar sobre su efectividad personal y profesional o incorporar elementos de liderazgo a su paleta de recursos.

    Por Daniel Krichman para Puerto Managers

    Más información

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    May 23 2012

    19:49

    Nueva mirada, más opciones

    clariceEn el Silencio de los Corderos, con su habitual estilo de ‘coaching‘ tan eficiente como escalofriante, Hannibal Lecter iluminaba a la agente Clarice Starling en su investigación sobre el caso de un asesino en serie:

    “¿Qué es lo que nos mueve? La codicia. ¿Qué es lo primero que codiciamos? Codiciamos lo que vemos”.

    Si vives en un pueblo de 50 habitantes y no viajas ni te relaciones demasiado, posiblemente acabarás casándote con el vecino/a que esté más potable o con quien esté dispuesto a hacerlo contigo (a casarse, me refiero), y que por razones estadísticas es más que posible que sea el/la único/a de la aldea en edad de merecer. Por supuesto, lo harás por amor. Y es que el amor es ciego pero sobre todo circunstancial.

    Muchas personas acaban enamorándose de sus compañeros de trabajo o de estudios lo que revela que las medias naranjas suelen crecer y caer del árbol que está justo en el lugar donde solemos pasar más tiempo o que nos pilla más a mano. Es el famoso amor de cercanías, que parece indicar que por encima de las características particulares de cada fruta cítrica lo que más nos importa es el zumo.

    Este circunloquio nos lleva derechitos a hablar de la libertad del hombre (y de la mujer). ¿Elegimos lo que queremos o queremos lo que elegimos? Si echamos un vistazo a nuestra vida diaria posiblemente comprobaremos, tal vez con sorpresa, algunos con resabida resignación, que solemos elegir entre las alternativas de las que disponemos o entre las que se nos ofrecen en un momento determinado, o simplemente rebuscamos entre las opciones que nos dejan.

    La primera fase de un proceso de coaching siempre comienza con preguntas que ayudan a la persona a indagar alternativas. Acciones sin opciones son músculo sin análisis, pasos sin perspectiva. Elegir mola mucho, ofrece una adictiva sensación de libertad sin mayores efectos secundarios que la ignorancia de lo que rechazamos de forma pasiva, sin saberlo, muchas otras alternativas que no hemos tenido la oportunidad ni de olisquear. Las buenas decisiones no dependen tanto de la elección en sí como de las opciones que teníamos al decidir. Y el hecho mismo de disponer de alternativas, y de la habilidad para buscar otras nuevas, tiene mucho que ver con eso de ser feliz.

    Pero ojo, la felicidad cuesta, encontrar opciones y oportunidades, cuesta. Y ahí es donde empezamos a pagar con sudor: indagando, sopesando, conociendo, sin dejarnos embaucar por la inercia y el canto de sirenas de los amores de cercanías. El buen asesoramiento, la buena orientación profesional, no tiene tanto valor añadido por trabajar con lo que existe, con lo que el cliente ya tiene sobre la mesa, como cuando se pone en juego aquello que no se ha considerado. Hay más de 10 formas de elegir mal los estudios, y la mayoría de ellas comienzan con no dedicar la suficiente atención y cariño al análisis de las alternativas.

    Uno de los mejores trucos de coaching es enseñar a sacar conejos desconocidos, conejos nuevos de la propia chistera. Tras conocer una amplia variedad de ocupaciones, profesiones, especialidades formativas regladas y no regladas, ofertas de empleo o alternativas de carrera, laborales y personales, tal vez el cliente decida quedarse con su conejo de peluche de siempre, el que le ha acompañado en sus sueños y en sus duermevelas. Estupendo. Entonces habrá ELEGIDO, sí, con mayúsculas, y seguirá adelante sabiendo lo que deja atrás y convencido de que persigue un objetivo de valor. Las buenas decisiones dependen de lo que eliges, pero sobre todo de lo que decides rechazar.

    Generar alternativas es el trabajo más difícil en coaching, pero es también el que produce más cambio. Ya lo dijo el escritor de El Principito:

    Para ver claro, basta con cambiar la dirección de la mirada.

    Pero precisamente cambiar de dirección es lo más difícil por la inercia de los hábitos y la comodidad de conformarse con lo que se tiene a mano. Reconozco que estoy un tanto meditabundo, algo introspectivo, todo existencialista. En tiempos tan líquidos buscamos inevitablemente la estabilidad, a veces por comodidad, otras como un altiplano con perspectiva que nos permita planificar el futuro siempre incierto. Ante cada opción, ante cada elección tomada siempre surgen las mismas preguntas: ¿será un amor para siempre? ¿Una relación interesada? ¿Un matrimonio de compromiso? ¿Un rollo de un quinquenio? Creo que seguiré quedando con otras de vez en cuando. Por si acaso deja de quererme.

    Seleccionado por Camila Ubierna de Yoriento, escrito por Alfonso Alcántara con el título Amor de cercanías: ¿eliges lo que quieres o lo que puedes? Coaching para las decisiones.

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    May 22 2012

    20:46

    Confiar o no confiar, esa es la cuestión

    confiarTener confianza en una persona supone suspender cualquier atisbo de incertidumbre sobre su conducta, de modo que la expectativa sobre su comportamiento futuro es que va a ser siempre favorable a unas prioridades e intereses compartidos entre ambos. La desconfianza, por su parte, encarna esa sensación de ansiedad que genera la falta de credibilidad en la otra persona, junto con las demostraciones (en forma de comportamientos concretos, comentarios, etc.) de esa ausencia de confianza.

    La confianza, o desconfianza, entre personas que comparten techo corporativo (o proyecto profesional el-que-sea) no es un estado que se alcanza así como así. Tampoco representa un estado binario (o se tiene confianza o se tiene desconfianza), sino que hay matizaciones que hace que pueda identificarse una tipología de relaciones interesantes:

    Desconfianza destructiva
    Si la confianza es tan importante en una relación personal en ámbitos profesionales es por algo muy sencillo: la desconfianza puede ser un factor crítico para la ruptura de cualquier tipo de relación personal… y profesional. El que otros muestren sospechas por algo que vamos a realizar y para lo que nos sentimos preparados nos genera desconcierto. Sancionamos a los que no son generosos y no nos conceden libertad para poder demostrar nuestras capacidades, sobre todo allí donde tenemos confianza (esta vez interna) en que podemos alcanzar buenos resultados. La desconfianza destructiva es aquella que genera un desencanto porque, aquí más que nunca, la duda ofende.

    –> Desconfianza destructiva recíproca: Las relaciones basadas en la desconfianza destructiva tienden a la enemistad eterna, al distanciamiento y al conflicto entre las partes.

    Desconfianza constructiva
    Supone no conceder credibilidad a la otra persona en aquello en lo que la otra persona no es suficientemente competente. La desconfianza es constructiva porque la otra persona es consciente de su incompetencia… y lo reconoce. Hay una puesta en común de este hecho y se trabaja conjuntamente para construir soluciones que puedan atajar el asunto. El problema viene cuando la persona pasa de ser incompetente a ser competente, la desconfianza persiste… y se vuelve destructiva.

    –> Desconfianza constructiva recíproca: Por muy constructiva que sea, la desconfianza pasa factura. Genera un tipo de relación perniciosa, la típica entre jefe y empleado, porque se ejerce una dirección intrusiva por el superior que elimina la autonomía y libertad necesarias para emprender con confianza (en sí mismo) lo que tenga que emprender el subordinado (suena mal, pero es así).

    Confianza generosa
    Supone una voluntad decidida por no vacilar, ni inquietarse y, por lo tanto, no controlar a la otra parte, a pesar de no disponer de demostraciones consistentes que justifiquen esta forma de actuar. Se trata de ser generoso y mostrar una actitud confiada hacia el otro, ya que esta actitud genera una sensación amable en ese otro, quien identifica dicha cercanía como una forma de reconocimiento para responder a unas expectativas determinadas. La confianza generosa es una señal que emite una de las partes a la otra, explicando sin palabras que pretende construir una “buena relación” con ella y que, si los hechos lo demuestran y no se tuerce nada por el camino, podrán llegar a tener una relación de confianza más genuina. Todo ello, a pesar de no tenerlas todas consigo, a pesar de no saber si la otra parte va a responder a esas expectativas puestas al descubierto.

    –> Confianza generosa recíproca: Es el tipo de confianza más común cuando dos personas se juntan para emprender algo, pero no se conocen mucho. El el tipo de confianza deseable cuando se trabaja con objetivos compartidos, mientras se va construyendo otro tipo de confianza más genuina.

    Confianza genuina
    Es el resultado de múltiples interacciones, experiencias y conversaciones que van conformando la credibilidad del uno para el otro. Cuando la confianza llega por la fuerza de estas interacciones, podemos hablar de una confianza más profunda, resultado de una evidencia que consigue aplacar cualquier atisbo de incertidumbre o miedo sobre la otra persona. La situación ideal dentro de los equipos de trabajo es que las personas que lo conforman tengan una relación recíproca de confianza genuina basada en los ámbitos de especialidad y conocimiento de cada uno de ellos.

    –> Confianza genuina recíproca: Aparecen una serie de valores como la integridad, la veracidad, la justicia o la lealtad que mantienen viva la relación. Se es íntegro, sincero, justo y leal de manera mutua porque, por convicción, hay que actuar así. El vínculo va mucho más allá de los intereses iniciales, porque hay un feeling consolidado… y se nota. Llegar a estados de confianza genuina y recíproca implica trabajarse el no trabajo, supone la voluntad de crear algo más que una excusa para juntarse… se busca compartir más allá de lo meramente pragmático. Juntarnos en la salud y en la enfermedad, saber que lo vamos a pasar bien, pero que vendrán momentos en el que la cosa no estará para sonrisas. Y también en las duras confío en que vamos a salir adelante de la mejor forma posible.

    Seleccionado por Camila Ubierna de conGestión de Personas

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    April 15 2012

    19:14

    Según lo que dices, decides

    sofiaSe realizó una prueba a médicos estadounidenses que planteaba lo siguiente a dos grupos diferentes:

    Al primer grupo se los ubicó en este escenario:

    EEUU se está preparando para un brote epidémico de una enfermedad asiática inusual, que se supone matará a 600 personas. Se han propuesto dos programas diferentes para combatir la enfermedad.

    Si se adopta el programa A, se salvaran 200 personas.

    Si se adopta el programa B, hay una probabilidad de 1/3 que se salven 600 personas y 2/3 que no se salve nadie.

    Resultado: El 72% eligió la opción A y el 28% la B.

    A los integrantes del otro grupo se les dijo:

    EEUU se esta preparando para un brote epidémico de una enfermedad asiática inusual, que se supone matará a 600 personas. Se han propuesto dos programas diferentes para combatir la enfermedad.

    Si se adopta el programa C, se morirán 400 personas.

    Si se adopta el programa D, hay una probabilidad de 1/3 que no se muera nadie y 2/3 que mueran 600 personas.

    Resultado: El 22% eligió la opción C, el 78% la D, lo cual da una mayor propensión a la estrategia “arriesgada”.

    Este ejemplo es interesante para ver cómo el lenguaje y la manera en que se utiliza pueden cambiar nuestras decisiones.

    Los dos planteos sugieren lo mismo, solo que de distinta manera. La diferencia es el intercambio entre las palabras “salvar” y “morir”. En la primera muestra, la opción A asegura que se salvarían 200 personas, de la misma manera que la opción C de la segunda muestra. Sin embargo las reacciones fueron distintas posiblemente por la carga emocional de miedo, culpa, etc. asociada a un escenario mental que surge al leer que “morirán 400 personas”. Lo paradójico es que terminaron eligiendo la opción más arriesgada.

    El lenguaje está condicionado por la emoción y a su vez la emoción condiciona el lenguaje. El lenguaje genera decisiones y acciones. Las emociones ocurren en un contexto de valores al que subyacen los modelos mentales (biología, historia personal, sistemas de creencias, cultura…)

    Somos cognitivamente ciegos más allá del lenguaje… no somos capaces de reconocer inelegiblemente aquello para lo cual no existen palabras.

    Cambiar nuestra manera de hablar, nuestro lenguaje, es uno de los caminos para cambiar nuestra predisposición y por ende nuestra forma de encarar la vida.
    Tal vez, si elegimos con más frecuencia pensar con palabras más positivas, veremos el mundo de manera más positiva, tomaremos decisiones más constructivas, actuaremos con mayor efectividad y humanidad, y el camino será más ameno.

    Por Camila y Andrés Ubierna

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    April 10 2012

    21:55

    Adorar lo que haces

    karma  yogaPara transmitir la esencia espiritual de una acción, los antiguos sabios de la India solían utilizar una palabra que no tiene traducción literal. La palabra que usaban era karmayoga. Esta palabra compuesta significa algo así como “trabajo vinculado con el espíritu trascendente”. Mi inútil búsqueda de una expresión equivalente me ha llevado a acuñar una nueva palabra, workship, que significa que cuando el trabajo es realizado con espíritu de adoración, su calidad sufre una metamorfosis. El resultado es que incluso el trabajo ordinario se transforma de una simple tarea en una realidad extraordinaria.

    Ilustraremos esto con el siguiente ejemplo:

    A tres maestros de escuela que enseñan historia en diferentes colegios se les formula la misma pregunta: ¿cuál es su empleo actual?
    El primero responde: “Pues, no hago gran cosa, solo enseño historia a los pequeños en la escuela”.
    El segundo piensa con algo más de profundidad y dice: “Trabajo en la rama de la educación”.
    La tercera persona dice: “Estoy moldeando el destino de este país. Enseño a los jóvenes que ellos mismos pueden ser protagonistas de la historia”.

    Los tres profesores tratan con la misma realidad, a saber, la enseñanza de la historia a los pequeños. Sin embargo, el espíritu con que abordan su trabajo transforma la realidad cotidiana del mismo.

    Este es el poder de transformación del espíritu de nuestro trabajo que nos conduce a la expresión adoración del trabajo. La palabra adoración significa literalmente “reverencia y respeto”. El objeto de nuestra reverencia y respeto no es un objeto, sino la expresión espiritual esencial de la entidad más alta, grande y poderosa de nuestra idea. De la misma manera, el objetivo de nuestro trabajo crece a medida que aplicamos nuestro espíritu. Comenzamos a tratar el trabajo con mayor reverencia y respeto, hasta que llegamos a un punto en que este se convierte en una expresión de nuestro espíritu. Hay algo de la perfección divina en este tipo de tarea. Es entonces cuando nuestro trabajo se convierte en adoración.

    El poeta místico persa Jelaluddin Rumi expresó la experiencia de la adoración en un brillante poema:

    Me siento como la tierra asombrada
    por lo que el espíritu del cielo ha traído.
    Aquello que sé que crece dentro de mí.

    La lluvia engendra en cada molécula un misterio.

    Seleccionado por Camila Ubierna de El liderazgo consciente, de Debashis Chatterjee

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    April 04 2012

    21:00

    Aprender a perder

    chessNos hablaba @Yoriento en una muy interesante entrada en su blog hace unos días, sobre el condicionamiento que los resultados de decisiones pasadas ejercen sobre nuestras decisiones futuras.

    Las personas sentimos una fuerte aversión por la pérdida, hasta el punto que preferimos dejar de ganar con tal de no arriesgarnos a perder. Esta aversión hace que perdamos la objetividad al evaluar las consecuencias de nuestras decisiones, e influye poderosamente en nuestra percepción de la realidad y, por consiguiente, en nuestro comportamiento.

    Nos cuesta enormemente reconocer que nos hemos equivocado en algo y esa dificultad es tanto mayor cuanto más esfuerzo, tiempo o energía le hemos dedicado a ese algo.

    Cuando estamos tomando una decisión deberíamos limitarnos a los riesgos y oportunidades que ésta pueda suponer en el futuro. Lo que hayamos hecho o dejado de hacer anteriormente con relación a ese mismo tema es, lo creas o no, totalmente irrelevante.

    Curiosamente, y debido a esta aversión por la pérdida, no solemos actuar así, sino que incorporamos el pasado al escenario de nuestra decisión como si fuera parte integrante del presente, “contaminando” así nuestra decisión futura.

    La buena noticia es que podemos librarnos de este condicionamiento si sabemos que nuestro comportamiento está influenciado por él y tenemos la voluntad de superarlo.

    Se dice que el mejor vendedor es el que antes pierde una oportunidad de venta. Esto es así porque la tendencia natural es dedicar cantidades crecientes de tiempo y esfuerzo a fin de “rentabilizar” todo el tiempo y esfuerzo que has dedicado con anterioridad. Lo inteligente, sin embargo, es admitir lo antes posible que esa venta está perdida y dedicar todo el tiempo y esfuerzo disponibles a otras oportunidades de venta.

    Por otra parte, los estudios demuestran que mientras no admites haber perdido sigues justificando la situación y continúas “apostando” en la misma dirección de tu error, lo cual no sólo hace que cada vez te resulte más difícil salir de esa espiral, sino que a la larga te conduce a la catástrofe.

    Si por el contrario reconoces que has perdido, automáticamente dejarás de incluir tus errores pasados a la hora de decidir sobre tus acciones futuras.

    Lo primero que ganas con ello es aumentar enormemente la probabilidad de que tu decisión sea la correcta.

    También ganarás tiempo, todo el que habrías perdido hasta que la catástrofe no te hubiera dejado más alternativa que admitir tu fracaso. Seguramente también ganes dinero, todo el que dejarás de perder. Y muy probablemente ganarás calidad de vida, porque te estarás evitando un buen número de desilusiones, enfados, frustraciones, relaciones dañadas y oportunidades desaprovechadas. Saber perder pronto es sin duda productivo.

    Al final se trata de vivir la vida con deportividad. No pasa nada por equivocarse. Todos lo hacemos. Lo realmente importante es cómo reaccionas cuando te equivocas, cuando pierdes. Puedes negar la evidencia y echarle la culpa a cualquier factor externo, para poder seguir profundizando en tu error, o puedes simplemente reconocer que has perdido, olvidar lo ocurrido y volver a empezar sin el lastre de los errores pasados.

    Yo te recomiendo que aprendas a perder. Tienes mucho que ganar.

    Seleccionado por Camila Ubierna de Óptima Infinito, escrito por Jose Miguel Bolivar

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    April 03 2012

    20:59

    Vivir en sintonía 2da. Edición

    La semana pasada realizamos la primera edición del módulo 1 del programa Vivir en Sintonía y nos entusiasma presentarles ahora la segunda edición que realizaremos el 16 y 17 de Mayo.

    Quienes participen de este módulo (así como los que participaron durante marzo) tienen la opción de sumarse al módulo de coaching que realizaremos el 1 y 2 de Junio.

    Vivir en Sintonía está dirigido a emprendedores, ejecutivos, profesionales, creativos y todas aquellas personas que quieran alcanzar los objetivos que el programa propone.

    Banner PM VES May2012.001Con la dirección de Andrés Ubierna, la facilitación de Víctor Raban y la participación de Florencia Van Zandwegeh como coach asistente.

    Participando podrá acceder a:

    • Coaching individual a pedido con Florencia Van Zandwegeh (con costo adicional)
    • Blog Vivir en Sintonía
    • Grupos de estudio y tareas de reflexión y práctica coordinadas por Florencia Van Zandwegeh
    • Al término de cada módulo se entregará un certificado de participación

    Las vacantes son limitadas

    Lugar: Viamonte 773 4 B Capital Federal

    Costo: $ 950 por módulo

    Informes: victor.raiban@puertomanagers.com / Teléfono: (011) 15 6683 3331

    Para preinscribirse haga click aquí
    Para descargar más información, haga click aquí

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    April 02 2012

    21:00

    El peso del pasado

    peso¿Decides condicionado por el pasado o mirando al futuro? Imagina que vives alguna de estas situaciones:

    La relación con tu pareja no es satisfactoria pero has decidido no dejarla por “todo lo vivido juntos”.
    Eres un emprendedor que lleva meses montando una empresa y te has dado cuenta de que la idea de negocio no era tan buena como creías, incluso es mala, pero decides continuar porque ya has invertido mucho esfuerzo y dinero.
    Cursas tercero de una licenciatura que no te gusta (maldita elección de estudios) y en la que posiblemente no acabarás trabajando, pero decides continuar para conseguir el título.

    ¿Por qué nos resulta tan difícil dejar el pasado atrás a la hora de tomar decisiones de futuro?

    Imagina que eres el presidente de una compañía aérea
    que ya ha invertido 9 millones en construir un avión avanzado. Descubres que otra compañía está ya lanzando un avión similar pero mucho mejor. ¿Invertirías el último millón de los fondos para terminar tu avión?

    El 85% de los sujetos respondió que valía la pena completar el proyecto aunque una vez finalizado fuera inferior al ya comercializado.

    Ahora imagina que recibes la sugerencia de un directivo de asignar un millón al proyecto de construir un avanzado avión pero, antes de iniciarlo, descubres que otra compañía ya está lanzando un avión similar pero mucho mejor.

    En este caso, sólo el 20% de las personas encuestadas seguirían adelante con el proyecto.

    Este experimento sobre psicología de las decisiones (leído en Decidirse, de Rumiati), muestra el efecto que se ha denominado sunk cost: tomar decisiones basadas en las inversiones o esfuerzos ya realizados y no en las condiciones presentes. Los responsables de una primera decisión con resultados “negativos” se ven inducidos a persistir en su conducta para autojusticarla ante sí mismos o ante los demás.

    ¿Qué podemos hacer para evitar decidir influidos por las elecciones precedentes? Utiliza esta herramienta verbal:

    “Si hoy fuera la primera vez que tuvieras que decidir sobre este objetivo o proyecto, ¿lo emprenderías o lo rechazarías?”

    En el ámbito de la empresa y de los emprendedores, si queremos reducir la influencia del sunk cost deberíamos evitar concentrar la responsabilidad en una sola persona y no permitir que los responsables de decisiones anteriores sean los mismos que los de decisiones posteriores.

    Tomamos demasiadas decisiones mirando el tiempo, el esfuerzo y los recursos gastados, pero lo que realmente debemos tener en cuenta son las condiciones actuales y los factores relevantes a día de hoy. Tal vez a partir de ahora podrás tomar nuevas decisiones sobre viejos temas como si fuera la primera vez que lo haces. ;)

    Seleccionado por Camila Ubierna de Yoriento.

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    April 01 2012

    21:00

    Yo tengo razón así que estás equivocado

    jyp“Yo tengo razón”, lo escuchamos o lo percibimos  a diario en todos los ámbitos en los que nos relacionamos. Directa o indirectamente; vemos como aparece esta postura en la que tratamos de imponer nuestras ideas u opiniones sin considerar las de otros.

    “Yo tengo razón tú estás equivocado” condensa la esencia de nuestros hábitos de pensamiento tradicionales que fueron implantados por el último Renacimiento. La argumentación lógica del pensamiento crítico es la que nos lleva a demostrar quién tiene razón y quien está equivocado.
    La cuestión es que nuestro pensamiento occidental (en otras culturas, como las orientales, es diferente) se basa únicamente en la argumentación, utilizando la lógica como prueba para demostrar “la verdad”. Nadie puesde negar la validez de la argumentación, sería un planteo paradójico hacerlo. Sin embargo se deben señalar sus insuficiencias, como la presunción de que las percepciones y los valores son universales, permanentes y comunes a todas las personas.
    Hay un frase que refleja lo dicho: “No vemos las cosas como son, las vemos de acuerdo a como somos”.

    Al ignorar esto, nos encerramos en la argumentación de nuestra propia visión, asumiendo una posición sesgada, al creer que  la manera en que percibimos la “realidad” es la verdad absoluta. Desde ese lugar, la única “realidad” es la que uno ve. Esto no nos permite ponernos en el lugar del otro (tal vez con otros valores y creencias) y a través de su perspectiva, poder entonces cuestionar nuestra propia percepción.

    Seguramente si nos hiciéramos la  pregunta: ”¿Por qué alguien está viendo algo diferente a lo que yo veo?”, en el intento de encontrar las respuestas, comenzaríamos a sospechar que existen diferentes “realidades”, y que tal vez, sin perder la convicción sobre nuestra propia percepción, podríamos entender a los demás y  aceptar  sus opiniones o argumentaciones, que en definitiva, son diferentes maneras de ver la “realidad”.

    Comprenderíamos entonces, que lo que cada uno percibe, es su “verdad” o su “razón”, y que no necesariamente es la de los demás. Cuestionar nuestra propia visión, con la ayuda de la opinión de otros, nos permitiría  abandonar situaciones conformistas o posiciones de comodidad,  y nos brindaría un abanico de posibilidades para encontrar oportunidades de mejora  y estar permanentemente en la búsqueda de la superación personal y colectiva.

    Por supuesto que abandonar la posición de: “yo tengo razón”, resulta ser lo más difícil. Esto implicaría darles participación a otros, a quienes veríamos como contrincantes en una posible disputa por “nuestra razón”. De alguna manera, pareciera ser que nuestro ego, es el que no nos permitiría perder esa contienda,  privándonos de la posibilidad de enriquecernos con el aporte de las ideas de otros. De lo contrario, este comportamiento no lo veríamos  tan frecuentemente, tal como se nos presenta en cualquier conversación personal,  en   reuniones laborales, o en los debates políticos.

    Dejo esta frase,  tal vez algo  idealista, pero a través de la cual, podemos descubrir un camino a seguir  para cuestionar y enriquecer “nuestra razón”:

    “En toda disputa creativa; las personas que participan son conscientes de la total legitimidad del otro. Ninguno pierde de vista el hecho de que están buscando expresar la verdad, tal como la ven. Eso de ninguna manera empequeñece a las personas. Dicha confrontación, en una atmósfera saludable de amor y vínculo genuino, permite que cada individuo mantenga un sentido digno de sí mismo, que crezca en forma auténtica a través de una comunicación real con los otros, y que descubra el valor de la simplicidad directa en las relaciones.” _ Clark Moustaka

    Por Claudio Villar para Puerto Managers

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    March 27 2012

    21:00

    Un secreto para trabajar mejor

    Los invito ver el video de Shawn Achor y reflexionar con él sobre la relación entre la felicidad y el éxito en nuestro trabajo.

    Si aceptas esta invitación, haz click aquí.

    Achor propone, con sugerencias prácticas y claras, descubrir cómo un mayor nivel de bienestar y positividad nos habilita a conseguir mejores resultados.

    Si querés profundizar sobre las creencias que nos dificultan acceder a una experiencia de mayor disfrute en el trabajo, te propongo que leas Ganarás el pan con el sudor de tu frente.

    Por Víctor Raiban

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    March 25 2012

    21:00

    Aprender a pensar

    morfeoEl pensamiento crítico consiste en analizar y evaluar la consistencia de los razonamientos, en especial aquellas afirmaciones que la sociedad acepta como verdaderas en el contexto de la vida cotidiana.

    Dicha evaluación puede realizarse a través de la observación, la experiencia, el razonamiento o el método científico. El pensamiento crítico exige claridad, precisión, equidad y evidencias, ya que intenta evitar las impresiones particulares. En este sentido, se encuentra relacionado al escepticismo y a la detección de falacias.

    En un mundo donde somos bombardeados por información todo el tiempo derivada de todo tipo de fuentes, confiables o no, se hace importante tener la capacidad de evaluar de forma crítica toda información a nuestro alcance.

    Solamente dos legados duraderos podemos aspirar a dejar a nuestros hijos: Uno, raices; el otro, alas.
    – Hodding Carter

    Entre los pasos a seguir, los especialistas señalan que hay adoptar la actitud de un pensador crítico; reconocer y evitar los prejuicios cognitivos; identificar y caracterizar argumentos; evaluar las fuentes de información; y, finalmente, evaluar los argumentos.

    Cabe destacar que el pensamiento crítico no implica pensar de forma negativa o con predisposición a encontrar defectos y fallos. Tampoco intenta cambiar la forma de pensar de las personas o reemplazar los sentimientos y emociones.

    El objetivo del pensamiento crítico es evitar las presiones sociales que llevan a la estandarización y al conformismo. El pensador crítico busca entender cómo reconocer y mitigar o evitar los distintos engaños a los que es sometido en la cotidianeidad. Por eso desconfía de las fuentes de información como los medios de comunicación, ya que tienden a distorsionar la realidad.

    Esta es tu última oportunidad. Si tomas la pastilla azul, fin de la historia. Despertarás en tu cama y creerás lo que quieras creer. Si tomas la roja, te quedarás en el país de las maravillas, y yo te enseñaré hasta dónde llega la madriguera de conejos… Recuerda, lo único que te estoy ofreciendo es la verdad.
    – Morfeo a Neo en The Matrix

    Seleccionado por Camila y Andrés Ubierna. Fuentes: Lo que le diga es mentira, y Definición.de

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    March 20 2012

    22:17

    Buenas ideas

    grouponAndrew Mason tiene apenas 29 años y sin haber estudiado informática es el líder de un emprendimiento sin precedentes en la historia. Tal vez estén familiarizados con el sitio Groupon, creado por él en el año 2008 en Chicago.

    Lo que hace es ofrecer cupones de descuento para diversos productos y servicios, llegando antes a un acuerdo con los proveedores, que, por su lado, están interesados en promover su negocio. Las ofertas son publicadas durante 24 horas y para poder concretarse la compra se debe llegar a un mínimo de compradores.

    Ganando un 50% de comisión por compra, Groupon ofrece al público productos más baratos, y una oportunidad a las empresas asociadas de contemplar mayor cantidad de ventas.

    Hoy actúa nacional e internacionalmente. Desde su fundación, ya se realizaron 12 millones de transacciones en los 29 países donde ofrece sus servicios, con ventas de 500 millones en el 2010.

    Conectando el site con redes sociales como Twitter o Facebook, las ofertas se propagan rápidamente.

    Groupon es un buen ejemplo de una buena idea. El asunto es que no solo se necesita una buena idea. Propuestas interesantes podemos llegar a tener todos, pero pocos son lo suficientemente valientes y hábiles para llevar a cabo esa idea y plasmarla en un emprendimiento concreto. De otra manera, nuestra iniciativa quedaría vagando en el aire.

    Sin ser la única condición, es necesario perderle el miedo al fracaso, no darle poder a esas “voces” que nos aseguran que no somos lo suficientemente buenos, competentes, eficientes, o simplemente no tenemos ni el tiempo ni los recursos. Citando a Eckart Tolle (protagonista del posteo anterior) : “El pensamiento está ahí. No hay nada que puedas hacer con el mas que elegir no seguirlo o identificarte con él”. Se trata de hacer un salto de fe, y desligarse completamente del resultado.

    En el caso de que efectivamente demos el salto de fe, y por diversos factores no se cumpla nuestro objetivo … tomemos ese “fracaso” como una instancia de aprendizaje.

    No rendir el propósito, ni dejar de intentar plasmarlo ya sea con el mismo proyecto o con otro. Poner en acción todos nuestros recursos internos y externos para perseguir nuestro objetivo de bajar la idea del cielo a la tierra, honrando nuestros valores. Y en algún momento, llegaremos a buen puerto ya sea mediante el logro en el mundo externo o la paz y el aprendizaje en el mundo interno. Y si nos negamos a seguir, porque el desgaste es muy grande, sepamos que ni el factor suerte ni ningún otro nos van a acompañar en ese camino, porque no les estamos dando una oportunidad a ellos, ni a nosotros mismos.

    Por Camila Ubierna para Puerto Managers

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