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September 12 2012

12:47

Mi jefe me escucha

pugnaNuevos estudios centrados en la conducta de los directivos empresariales destacan la importancia de una comunicación fluida entre el jefe y sus empleados. Los expertos aseguran que, hoy en día, no existen excusas para evadir las reuniones de trabajo o para no mantener el consenso dentro de un buen equipo. Sin embargo, a menudo muchos directivos se resisten o ignoran que incluso la tecnología les permite tener ese acercamiento necesario con los trabajadores, para conocer la opinión del equipo y alcanzar incluso un mayor respeto por parte del personal

Es bien sabido en las empresas que una reunión de trabajo es para muchos un encuentro que, lejos de lograr el beneplácito de todos, genera discrepancias y es visto como una pérdida de tiempo.

Un grupo descontento con su jefe puede considerar, que a final de cuentas, las decisiones tomadas por la directiva deben ser acatadas sin escuchar la opinión del equipo, y un mal directivo preferirá evadir las opiniones de los empleados ante el temor de reconocer que se equivoca en su gestión.

Sin embargo, según el investigador y autor del libro Liderando con Inteligencia Cultural David Livermore, “un líder con inteligencia cultural debe facilitar la reunión, ser auténtico y adaptar su estilo de liderazgo, para cumplir con la dinámica del grupo y dejar claro el mensaje que quiere transmitir”.

El experto destaca la importancia de ser “eficaz” y “respetuoso” en las reuniones de empresa, para lograr el compromiso del personal, más aún en tiempos actuales en los que los recortes y la austeridad son la principal causa del descontento entre los empleados.

La tecnología como herramienta

Cierto es que, aún siendo un verdadero líder, el tiempo es un factor de gran importancia a la hora de organizar reuniones de equipo, por lo que no siempre se cuenta con la disponibilidad para mantener comunicación con el personal. En este sentido, la tecnología puede ayudar.

Wayne Turmel, autor de varios libros y experto en administrar equipos con webmeetings y otras herramientas en línea, asegura en su más reciente artículo en el digital Management-Issues que “actualmente, la gente adopta la tecnología (o no) sobre la base de una serie de factores: lo que hace (la función), lo fácil que es aprender (la facilidad de uso) y si todo el mundo lo está haciendo de la misma manera (la cultura y los sistemas)”.

Pero, si se utilizan de manera correctas las herramientas tecnológicas, éstas facilitan que la empresa mantenga aún en la distancia el contacto con el logro de objetivos del personal.

Prioridades en una reunión

Los expertos dan los siguientes consejos a los directivos, para que los sigan durante las reuniones de empresa:

Pregunte a sus trabajadores lo que necesitan para hacer el trabajo esperado: Esto significa tener una discusión de grupo (y se puede hacer a través de conferencia telefónica, de discusión online o por correo electrónico o mediante una convencional reunión cara a cara) sobre cómo ven los empleados su trabajo , la información que necesitan y de qué forma.

Pregunte a sus trabajadores lo que han utilizado en el pasado que les ha ayudado: No olvide como jefe la posibilidad de que en su equipo existan personas con experiencias variadas que pueden ayudar a mediar ante los cambios de directrices. A veces, (y esto es duro para el ego de un gerente) a la hora de recomendar algo que hará más fácil su trabajo, su equipo siempre va a creer en un compañero antes que en el jefe. Hágales sentir parte del cambio aceptando su participación y opiniones.

Dé a conocer a su equipo sus expectativas acerca de ellos y su rendimiento: La presión de grupo funciona increíblemente bien, si reconocemos como jefes que albergamos la esperanza de que nuestro equipo logrará sus objetivos. Además, la gente instintivamente quiere evitar decepcionar a sus compañeros. Si el equipo está de acuerdo con el “plan”, es mucho más fácil que la gente rinda. Usted no ha establecido las reglas sobre el control de versiones, lo hicieron entre todos.

En lugar de imponer un plan de trabajo (incluso uno bueno) en su equipo, trabaje con ellos para elaborar uno adaptado a sus necesidades: Esta actitud siempre será mejor aceptada. Lo más probable es que el resultado final sea muy similar a lo que tenía como directivo en mente (después de todo, una buena idea es siempre una buena idea), pero dando participación a todo el equipo el éxito está asegurado y el personal estará satisfecho para seguir adelante con la tarea en cuestión.

Artículo escrito por Iván Abreu Anaya de Tendencias Científicas publicado en abc Recursos Humanos y seleccionado por Camila Ubierna

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June 06 2012

23:13

Liderazgo de la diversidad

empleoEn los últimos años, la convivencia de las distintas generaciones en el mundo laboral y organizacional constituyó y aun representa un verdadero desafío para una gestión efectiva.

En efecto, frecuentemente escuchamos a representantes de las generaciones seniors referirse con los términos: “incomprensibles, conflictivos y/o descomprometidos“ cuando hablan de la generación “Y” o de los “Milleniun” también llamados “M”

Por otra parte, los más jóvenes consideran que las empresas exigen tiempos de dedicación al trabajo que atenta contra su vida personal y su libertad, que tienen rígidos programas de desarrollo y que sus capacidades son desaprovechadas en el “burocrático” mundo corporativo.

Quien tiene la razón?

Todos y ninguno. Lo cierto es que ambas partes miran la misma realidad desde paradigmas bien diferentes y esto los lleva a un cierto dis-confort en su convivencia. En verdad lo que ocurre es que ha habido cambios muy significativos en cortos lapsos de tiempo que algunos líderes y aún empresas no reconocen, no comprenden o no saben gestionar.

Y nos referimos a mucho más que un cambio laboral. Se trata de cambios sociales. Algunos autores, como Berardi lo definen como una autentica mutación cognitiva y lingüística de la humanidad.

A forma de ejemplo, mencionemos los cambios en el número de palabras que habitualmente utiliza un ser humano. Hasta hace veinte años, un joven utilizaba unas 2000 palabras. Hoy tan solo 650.

Antes una persona mantenía con su trabajo una relación de por vida y de realización personal, básicamente esa relación le daba identidad. Hoy los jóvenes viven el trabajo como un medio para lograr sus fines y condicionan su permanencia a la rápida satisfacción de sus necesidades.

Estos cambios y nuevos paradigmas ¿hacen a los jóvenes inadecuados para las organizaciones? Por supuesto que no.

De hecho, las generaciones Y y M adquirieron competencias tales como moverse a gran velocidad en el mundo de signos visuales. Por otra parte, son personas con rápida adaptación a los cambios sociales y tecnológicos que pueden aportar creatividad e innovación en sus equipos de trabajo.

¿Cuáles son las competencias de los más seniors? Su alto nivel de compromiso con los objetivos de la empresa y su ejecutividad. Capaces de sostener largas jornadas laborales y simultaneidad de funciones, las generaciones senior aportan experiencia y conocimiento en procesos y procedimientos para la toma de decisiones.

Por lo tanto, la clave para transformar estas diferencias en ventajas, es el liderazgo dentro de una cultura organizacional que aprecia la diversidad.

Ciertamente, un buen líder, buscará mantener la mejor ecuación posible entre la naturaleza del negocio en que se encuentre la empresa y las expectativas generacionales de los integrantes de su equipo a fin de que ambas sean satisfechas.

La resolución satisfactoria de esta ecuación, llevará – sin dudas- al éxito organizacional en un clima que será un diferencial de valor y contribuirá a la retención de talentos.

¿Qué competencias tendrá este líder?

Una es la flexibilidad, por supuesto. La otra es la capacidad de influencia por la credibilidad y confianza que genera su liderazgo.

Otra es la tolerancia de las diferencias. Entender a unos y otros, ser empático sin perder por ello su lugar ni el respeto de quienes le reporten. Ser un buen comunicador, mantener fluidos los canales de contacto y escucha de nuevas ideas.

¿Que no debe ser un líder en la Diversidad?

No debe ser estructurado, ni creer en el valor absoluto de las jerarquías,

No saber escuchar, No saber reconocer los méritos de sus colaboradores.

Debe comprender que las tareas rutinarias o poco creativas desalentarán a los jóvenes si no son combinadas con tareas donde puedan aportar sus ideas y su creatividad.

Debe aceptar que el “life balance” es posible sin afectar la eficiencia del departamento a su cargo.

No debe imponer sus paradigmas de cómo sus subordinados deben aprender los conocimientos que le son requeridos, ya que ellos aprenden en forma diferente que los seniors.

En conclusión, será recomendable que las empresas revisen que tipo de rol de jefatura y conducción alientan.

De no hacerlo, los esfuerzos de las empresas por brindar interesantes oportunidades de carrera, competitivos salarios y beneficios podrían desvanecerse rápidamente a la vista de su personal con alto potencial y posiblemente clave para el futuro de la compañía, por no percibir la falta de habilidad o indiferencia de un jefe en el tratamiento de las demandas de sus colaboradores que serán propias del grupo generacional al que pertenece.

Por Susana Larese y Claudio Fernaud publicado originalmente en la Revista de la UCEMA en Septiembre del 2011.
Socios de Stanton Chase Argentina

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August 25 2011

22:11

Mira el mundo desde los zapatos de tu enemigo

¿Puedes ponerte en los zapatos de tu enemigo?

Muchos están programados para competir, para ganar y derrotar al otro. Piensan en un mundo de rivalidades,  escasez y  mezquindad. “Si él gana, yo pierdo. Si él asciende a un puesto mejor que el mío, es mi enemigo”.

Al que piensa distinto se lo margina y denosta, sencillamente se lo desprecia.

Como dice Andrés Ubierna “¿Alguna vez escuchaste a algún estúpido que piense igual que vos?, claro que no, porque con frecuencia convertimos en estúpidos sólo a los que piensan diferente a nosotros mismos”.

El diferente asusta porque invita a lo desconocido y entonces se lo considera amenazante y se lo ataca,  ridiculiza, aísla. Se busca poner en evidencia sus errores y caricaturizarlo, tildarlo de loco, de raro o poco confiable.

En las oficinas estas formas de agredir y calificar se manejan también en el “radio pasillo” y suelen minar la confianza o el prestigio de cualquier persona que sea eje de estos comentarios.

Si pudiésemos entender con mayor profundidad al otro, evitaríamos grandes sufrimientos y pérdidas de efectividad en las organizaciones y en la vida en general. Sólo poniéndonos en el lugar del otro, esforzándonos por vislumbrar el “mundo” que da sentido a que el diferente diga lo que dice y haga lo que hace. No hace falta estar de acuerdo, ni propongo la despersonalización y ni mimetizarnos con el otro; sugiero indagar lo que el otro piensa , tener empatía por lo que el otro siente. Lo que propongo es dejarnos influenciar por la historia del otro y ponernos en sus zapatos, compartir su historia y entenderlo.

Los invito a ver el video para profundizar esta idea de que no necesitamos estar de acuerdo para resolver gran parte de nuestros conflictos, y marcarnos con fuego que antes de buscar un acuerdo, lo que primero necesitamos hacer más que nada es entendernos. [Dale "play" y luego selecciona la opción de subtítulos en español]

 

Por Víctor Raiban.

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June 16 2011

22:10

Saludar… una práctica esencial

Entre las tribus del norte de KwaZulu-Natal, en Sudafrica, el saludo más común, equivalente a nuestro “hola”, es la expresión Sawi Bona, que significa literalmente “te veo”. Los miembros de la tribu responden diciendo Sikkhona, “estoy aquí”. El orden en el que se expresan estas palabras es importante: mientras no me digas que me viste, no existo. Como si al reconocerme con tu lenguaje me dieras existencia en tu mundo. Interesante…

Este sentido, implícito en el idioma, forma parte del espíritu del Wbuntu, una actitud mental prevaleciente entre los nativos africanos que viven al sur del Sahara. La palabra wbuntu surge de un dicho popular: Umuntu ngumuntu nagabantu, que en zulú significa “Una persona es una persona a causa de los demás”. Quien se educa con esta perspectiva, basa su identidad en el hecho de ser visto, de que los demás lo respeten y lo reconozcan.

La ética wbuntu a menudo choca con las costumbres en las empresas. En una oficina es habitual cruzarse con alguien en algún pasillo y no saludarlo. En la ética wbuntu esto es tan grave como un insulto, pues implica el no reconocimiento de la existencia de esa persona. La palabra clave es reconocimiento.

Entonces te invito a que hoy pongas un poco más de Wbuntu en tu trabajo y en tu vida, y que me cuentes qué consecuencias tuvo aceptar esta invitación.

Por Pablo Staffolani | Fuente consultada: La quinta disciplina en la práctica, Peter Senge.

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June 13 2011

22:30

Cómo matar a la efectividad

Edwards Deming dijo: “Nadie puede poner lo mejor de su desempeño si no se siente seguro… Seguro significa sin miedo, sin temor para expresar ideas, sin temor para hacer preguntas.”

Un email, que el Daily Telegraph sacó a la luz en el 2001, enviado por el CEO de una compañía de software médico a sus gerentes, ilustra el tema: En el mail, el CEO amenazaba con reemplazar a los gerentes que no lograran un mayor esfuerzo de sus empleados… decía que iba a juzgar a los gerentes por el nivel de ocupación del estacionamiento a las 7:30 AM, y que los fines de semana tenía que estar ocupado al menos en la mitad de su capacidad. Cerraba su mensaje recordándoles a los gerentes que tenían sólo 2 semana para realizar cambios efectivos en este sentido, con las palabras “Tic, tac.” [Como anécdota, te cuento que 3 días después de haberse hecho público el mail vía internet, las acciones de esta empresa ya habían caído un 22% por el temor de sus tenedores a los efectos nocivos del mail en la moral de los empleados].

Amy Edmondson estudió la importancia de construir lo que denominó “seguridad psicológica”, y evaluó en particular sus implicancias para el aprendizaje en equipo (team learning). La premisa subyacente es que todos tenemos una inclinación natural a manejar las impresiones que los demás se forman de nosotros. Evitamos acciones que puedan llevar a los demás a pensar que somos ignorantes, incompetentes, negativos, o disruptivos. La gente trata por todos los medios de minimizar el riesgo de ver afectada su imagen. Edmondson sugiere, que esto destruye la interacción abierta esencial para el aprendizaje individual y de equipo.

“En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que si comenten un error no serán penalizados ni generarán opiniones peyorativas. También creen que los demás no se resentirán o penalizarán por pedir ayuda, información o feedback. Estas creencias favorecen la confianza para asumir riesgos y por lo tanto para conseguir los beneficios asociados al aprendizaje.

Crear las condiciones de seguridad psicológica es esencial para colocar los cimientos del aprendizaje en las organizaciones.

La seguridad psicológica desaparece cuando las figuras de mayor autoridad exhiben…

  • comportamientos autocráticos,
  • inaccesibilidad,
  • o falta de reconocimiento a la vulnerabilidad.

Los comportamientos de las figuras de más jerarquía conducentes a un ambiente psicológicamente seguro incluyen:

  • demostrar tolerancia ante el fracaso,
  • abstenerse de hacer un uso punitivo del poder,
  • y participar en procesos de creación colectiva en lugar de imponer reglas de juego.

Fuente bibliográfica: Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists Work, Austin y Devin

Por Andrés Ubierna

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June 12 2011

22:10

Carta a Hitler

invasion a poloniaEl lenguaje nos permite hacer tantas cosas… hablando creamos y podemos hacer volar nuestros sueños. Hablando los corazones llegan a vibrar con nuevas sinfonías, y los hombres conversando logran que pasen ciertas cosas, declaran la guerra y la paz, se conocen, ríen y lloran, acarician y lastiman. Nuestros horizontes crecen y cuando decimos algo dejamos ver quienes fuimos y quienes estamos siendo, y abrimos o cerramos posibilidadaes a futuro. Actualmente y en este sentido la tecnología nos trae a la mano mundos insospechados… pero hoy traigo una carta que encontré por allí y que entiendo nunca fue leída por su destinatario.

Por lo que investigué Gandhi le escribió varias cartas a Hitler una de ellas está fechada el 23 de Julio de 1939, un poco más de un mes antes de que Alemania inicie la invasión a Polonia el 1 de Septiembre de 1939. La intención evidente era buscar cambiar el rumbo que pintó la historia, aunque también cuando la leo sospecho e imagino que perseguía un objetivo incondicional y que fue alcanzado por el sólo hecho de escribirla. Esta carta en particular nunca llegó a destino ya que fue interceptada por los británicos. Aquí les dejo mi traducción (disculpen las equivocaciones), y abajo una copia del original:

Querido amigo,

Algunos amigos me han instado a escribirle en nombre de la humanidad. Pero me he resistido a su petición, dado el sentir que una carta mía sería una impertinencia. Con todo, algo me dice que no debo calcular, y que tengo que hacer mi llamamiento para lo que sea que valga la pena.

Esta muy claro que hoy es usted la única persona en el mundo capaz de impedir una guerra que puede reducir a la humanidad a un estado de barbarie. ¿Debe usted pagar ese precio por un objetivo, por más digno que pueda parecerle? ¿Querrá escuchar la súplica de una persona que ha evitado deliberadamente el método de la guerra, no sin considerable éxito? De todos modos, cuento de antemano con su perdón si he cometido un error al escribirle.

Su amigo sincero,

M.K. Gandhi”

carta de gandhi a hitlerResalto la manera en la que Gandhi se dirige a Hitler: “Querido amigo… Su amigo sincero”, y no creo que haya sido un gesto sarcástico o un tratamiento irónico ni un simple formalismo. Gandhi sabía que en 1938 Hitler había asesorado a los Británicos sugiriéndoles asesinarlo para terminar con el problema de la India. Me parece un irresistible ejemplo para invitarnos en este lunes a reflexionar sobre la forma que la que tratamos a “nuestros enemigos”.

Que tengas una gran semana,

Andrés Ubierna

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April 07 2011

22:30

Almorzando con el enemigo

Peronistas-Radicales, Boca-River, Chevrolet-Ford, Judios-Católicos, Campo-Gobierno, Gobierno-Medios. Estos son algunos de los  ejemplos de pseudos enemigos que coexisten en nuestra sociedad argentina.

Parece que llamamos enemigos  a quienes piensan de forma diferente, y vaya uno a seber por qué mecanismo mental, le asignamos automáticamente a esa diferencia la capacidad de amenazar familia, trabajo e identidad ante el mundo.

Veamos el video de Elizabeth Lesser quien invita  a tener una experiencia supra espiritual:  propone llevar a almorzar a una persona que piense radicalmente distinto a nosotros, con el propósito de entender al otro, de escucharlo suspendiendo las creencias negativas más tóxicas que obturan una buena comunicación.

Todos tenemos de estos pseudo enemigos a quienes te invito a que los llamemos maestros, pues, dependiendo de lo que hagamos con lo que sintamos,  gracias a ellos podemos crecer en fortaleza, sabiduría y amor.

Amar y entender a un par, a un colega, o a alguien que se me parece, es  reconfortante. Sin embargo, amar a uno de estos “maestros” nos abre la puerta a crecer en conciencia.

¿Te animás a tener la experiencia que nos indica Elizabeth Lasser? De hacerlo, no dejes antes de leer la serie de artículos que Andrés Ubierna publicó en este blog sobre Conversaciones Problemáticas (cuyos enlaces verás abajo), y luego de almorzar con “tu enemigo”, no dejes de contarnos cómo resultó.

Por Víctor Raiban

December 23 2010

22:30

Mi regalo para estas fiestas

Hace unos días que estaba buscando un regalo adecuado para todos ustedes que siguen este espacio, y me decidí por algo inspirador, una inspiración que refleje, al menos en parte, algunas de las perspectivas y objetivos que me mueven, cinco veces por semana desde hace 20 meses, a hacer un aporte humilde pero comprometido a la generación de espacios laborales mucho más efectivos mediante una mayor humanidad. Así que elegí este cuento, que una y otra vez viene a mí desde la primera vez y me sigue ayudando.

Voy a relatar una historia que tal vez sea un mito. Como todos los mitos, existe en distintas versiones. La fuente de la versión que voy a relatar es difícil de identificar, lo cual también es propio de los mitos. No recuerdo si me la contaron o la leí, ni donde ni cuando. Lo único que sé con certeza es que la versión llegó a mi conocimiento provista de un título. Este es “El don del rabino”.

Se trata de un monasterio que atravesaba graves dificultades. La orden había sido muy poderosa, pero debido a las persecuciones antimonásticas de los siglos XVII y XVIII y al auge de la cultura secular en el XIX, había perdido sus abadías y a sus miembros, hasta quedar reducida a una casa matriz con cinco monjes: el abad y cuatro hermanos, Sin duda, estaba al borde de la extinción.

En los bosques que rodean el monasterio había una choza que el rabino de una ciudad vecina solía utilizar como ermita. Después de tantos años de plegarias y meditaciones, los viejos monjes habían adquirido ciertos poderes psíquicos, de manera que siempre intuían la presencia del rabino en su ermita. El rabino está en el bosque, el rabino ha vuelto al bosque, susurraban. En una de esas ocasiones, mientras meditaba angustiado sobre la muerte inminente de su orden, el abad tuvo la idea de visitar la ermita y pedirle al rabino algún consejo, con la remota posibilidad de que permitiera salvar el monasterio.

El rabino recibió al abad con alegría, pero cuando éste explicó el motivo de su visita, sólo pudo ofrecerle su comprensión. Conozco el problema – exclamó -. La gente ha perdido su espiritualidad.
Lo mismo sucede en la ciudad. Muy pocos vienen a la sinagoga. El anciano abad y el anciano rabino lloraron juntos. Luego leyeron pasajes de la Torá y conversaron sobre cuestiones profundas.

Finalmente, el abad tuvo que partir. Se abrazaron. Es maravilloso que nos hayamos conocido después de tantos años – dijo el abad -, pero no he podido cumplir mi cometido inicial. ¿No hay nada que pueda decirme, ningún consejo que pueda darme para salvar mi orden moribunda? Lamentablemente no – respondió el rabino -. No tengo consejos para darle. Sólo puedo decirle que el Mesías está entre ustedes.

Cuando el abad llegó al monasterio, los hermanos lo rodearon y preguntaron qué había dicho el rabino. No pudo ayudarme. Lloramos juntos y leímos la Torá. Lo único que dijo al despedirme fue una frase extraña. Dijo que el Mesías está entre nosotros. No comprendí qué quiso decir.

Durante los días, semanas y meses siguientes, los viejos monjes meditaron sobre las palabras del rabino y su posible significado. ¿El Mesías es uno de nosotros? ¿Se refirió acaso, a uno de los monjes de este monasterio? Si es así, ¿a quién? ¿Tal vez el abad? Sí, si es uno de nosotros, sólo puede ser el padre abad, que nos ha dirigido durante muchísimos años. Claro que tal vez se trata del hermano Tomás. Todos sabemos que el hermano Tomás es un verdadero hombre de Dios y una luz de nuestra orden. ¡desde luego que no se refería al hermano Elredo! El pobrecito está un poco senil. Pero, pensándolo bien, aunque fastidia a todos con su chochez, Elredo casi siempre tiene razón y a veces expresa verdades profundas. Tal vez el rabino se refería al hermano Elredo. Pero no al hermano Felipe, de ninguna manera. Felipe es tan pasivo, un verdadero don nadie. Sin embargo, tiene el don misterioso de aparecer cuando uno lo necesita, como por arte de magia. Tal vez Felipe es el Mesías. Evidentemente, el rabino no se refería a mí, que soy una persona común y corriente. pero ¿y si hablaba de mí? ¿Si acaso soy el Mesías? Dios mío, que no sea yo. No puedo ser yo tu enviado, ¿verdad?

En el curso de estas meditaciones, cada monje empezó a tratar a sus hermanos con respeto extraordinario, ante la remota posibilidad de que fuese el Mesías. Y empezó a tratarse a sí mismo con el mismo respeto, ante la remotísima posibilidad de que lo fuese él.

El monasterio estaba situado en un bosque hermoso, que la gente de la vecindad solía visitar. Hacían picnics bajo los árboles, paseaban por los senderos y algunos incluso se sentaban a meditar en la vieja capilla. Sin ser consciente de ello, empezaron a percibir el aire de gran respeto que parecía rodear a los viejos monjes e irradiarse de ellos hasta impregnar la atmósfera del lugar. Era algo extraño y atractivo, poderosamente atractivo. Sin saber por qué, empezaron a visitar el monasterio con más frecuencia y a traer consigo a sus amigos para que conocieran ese lugar tan especial. Y los amigos trajeron a otros.

Un día, varios hombres jóvenes de los que solían visitar el monasterio se pusieron a conversar con los ancianos monjes. Pasado un tiempo, uno de ellos quiso ingresar a la orden. Luego otro, y otro más. Así, en pocos años, la orden volvió a florecer y el monasterio, gracias al don del rabino, se convirtió en un vigoroso centro de luz y espiritualidad del país.

El don del Rabino, vía La nueva Comunidad Humana, Scott Peck

Por Andrés Ubierna

October 12 2010

22:30

Brecha generacional | Tips ser mejor jefe de un ejecutivo que me supera 20 años o más en experiencia

Continuando el artículo anterior sobre este tema, les dejo una lista de tips desarrollados por Linda Gravett para construir relaciones efectivas y liberar el valor que pueden entregar los empleados del grupo generacional llamado Radio Baby.

Más de la tercera parte de los participantes de su investigación afirmaron tener el deseo de ver señales tangibles de valoración de su experiencia y expertise. Las señales que buscan son:

  • Inclusión directa o indirecta en el planeamiento estratégico.
  • Participación en focus groups o en grupos de trabajo sobre cuestiones técnicas.
  • Participación en focus groups o en grupos de trabajo sobre políticas de diversidad organizacional que incluyan diferentes grupos etarios.
  • Oportunidades para mentorear a otros empleados (no necesariamente más jóvenes que ellos).
  • Invitaciones para escribir artículos representando a la empresa en revistas o periódicos.
  • Oportunidades para hablar sobre la compañía en conferencias, congresos y convenciones.

Para una buena interacción con colaboradores de este grupo generacional que reportan a gerentes más jóvenes, Linda sugiere lo siguiente:

  • Reconocer explícitamente su experiencia y conocimientos.
  • Escuchar atentamente sus ideas. Pedirle opinión. Descubrir que todavía leen, observan y descubren.
  • Brindarle experiencias directas para que aprendan a aprovechar las nuevas tecnologías.
  • Reconocer sus aportes, contribuciones, lealtad, esfuerzo. Visitarlos en sus puestos de trabajo es algo bueno. Una carta o nota (no mail) es algo muy bueno para ellos.

¿Cuál es tu experiencia sobre éste tema, qué cosas te funcionaron, qué estrategias proponés?

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October 03 2010

22:30

July 04 2010

22:30
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