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September 10 2012

16:38

El fracaso del éxito

exitofracasoHay una hipótesis muy plausible que explica porque la gente exitosa no se vuelve muy exitosa (The Disciplined Pursuit of Less by Gregorio McKeown). La lógica es simple y se basa en las cuatro fases mencionadas a continuación:

- Fase Uno: cuando realmente tenemos claridad de propósito, esta nos lleva al éxito.

- Fase Dos: el éxito nos lleva a mas opciones y posibilidades.

- Fase Tres: mas opciones y posibilidades nos lleva a acciones mas difusas.

- Fase Cuatro: los esfuerzos difusos minan la claridad que nos llevó al éxito en un principio.

Lo interesante de esta idea es que en principio tiene que ver con algo que parece deseable, loable y estimulable, la búsqueda de obtener mas. Pero cuando esa búsqueda no es ordenada entraña un gran peligro.

El autor del libro que antes mencionamos propone tres claves para evitar la paradoja del éxito. Las presento con mi propio lenguaje y mis comentarios:

1.- Elevar los estandares con los que valoramos las oportunidades: ¿Que pasaría si no tuviéramos en nuestro placard la ropa que “quizas alguna vez usemos? Es probable que si solo dejamos en nuestro placard la ropa que realmente nos gusta, quede mas espacio para mejores cosas. Hay tres preguntas que nos pueden ayudar en esto: ¿Que es lo que realmente me apasiona? ¿Que es lo que realmente me permite desplegar mi talento? ¿Que es lo que realmente encuentra clientes interesados? El desafio no es tener muchas opciones, mas bien encontrar esas pocas en las que podemos hecer nuestra contribución extraordinaria.

2.- Eliminar lo que no es esencial: ¿que pasaría si esas enormes pilas de ideas de implementación pendiente desaparecieran y nos enfocáramos en lo esencial? El autor propone una regla simple: antes de iniciar una nueva actividad eliminar una actividad antigua. De esta manera nos aseguramos que la nueva actividad es mas valiosa que lo que hoy hacemos.

3.- Ser conscientes de que solemos sobre-valorar lo que ya poseemos: Tom Stafford propone una manera de superar esta trampa. En lugar de preguntarnos ¿Cuánto valoro esta posesión? Debemos preguntarnos, si no la tuviera, ¿cuánto estaría dispuesto a pagar?
Conclusión: en lugar de cultivar la “desordenada búsqueda de más”, debemos cultivar la “ordenada búsqueda de menos”.

Debemos cultivar de manera consistente y cotidiana la búsqueda de la reducción, el foco y la simplificación. Ser muy exitosos implica también, dejar pasar atractivas oportunidades.

¿Ustedes como lo ven?

Seleccionado por Camila Ubierna de Espíritu Emprendedor.

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August 15 2012

17:07

La ilusión de la retención de talentos

analMis queridos amigos, lo lamento. A pesar de la enorme oferta de modelos y estrategias que nos indican cómo saber quiénes son los mejores e indispensables y descubrir qué podríamos darle para que se permanezcan, para siempre a nuestro lado, debo decirles que, la Retención de Talentos, no existe.

No es que sea imposible hacer un esfuerzo y buscar la manera que las personas valiosas de la compañía sigan aportando valor al proyecto.

Tampoco es irreal que en determinado momento contemos con colaboradores cuyo expertise o competencias tengan un impacto importante en el aquí y ahora de la empresa. Ni siquiera es mentira que no se pueda influir en una decisión y generar condiciones de permanencia respecto de quienes hemos detectado como “potenciales” o “actuales” recursos [talentos] necesarios.

Lo que resulta una fantasía es la idea de “retención” y lo que resulta relativo es el concepto de “talento”.

El término de retención en sí mismo ya sugiere paralización y acumulación, algo así como “energía puesta al servicio del aumento del volúmen”. Casi no puedo evitar la asociación con lo aprendido en los libros de psicología respecto de las características de las personalidades en las que predominan las modalidades retentivas. Para provocar una imagen más gráfica: el término exacto es “anal retentiva”(!).

Lo cierto es que quizás estemos confundiendo retener con cuidar. Podemos cuidar a nuestra gente  para que tengan la posición que mejor se ajuste a sus posibilidades, sus líderes consideren sus particularidades,  presten atención a todos los aspectos de su vida, se formen, adquieran experiencia y  nuevas competencias. Pero no podemos retenerlos para que no crezcan, busquen desafíos que no podemos generarles, traten de ganar mas dinero, evitar que sientan incómodos con su jefe, necesiten trabajar más cerca de casa u otro motivo que los impulse a buscar otros rumbos.

Probablemente hacer el esfuerzo por retener no traiga otra consecuencia que, finalmente, expulsar.

Los colaboradores se quedan porque quieren y, cuando quieren, se van…

Y por otro lado veamos el tema del talento. Somos honestos con nosotros mismos y nuestros colaboradores cundo hablamos de talentos? Es real que existen, así como los concebimos? No nos estaremos refiriendo a aquellas personas que hoy son importantes para la compañía dado el contexto actual o nuestra visión de futuro teniendo como referencia este presente particular? No es cierto acaso que quien es indispensable hoy, mañana puede no tener un lugar, en la misma compañía? Cuántas posiciones “indispensables” dejan de serlo cuando la compañía empieza a trabajar con un nuevo sistema, por ejemplo? O cuántas otros puestos deben ser ocupados por personas totalmente diferentes, luego de un cambio político?

Los talentosos, lo son en el “aquí y ahora” de la empresa. El largo plazo de la empresa es muy difícil de predecir en un contexto como el que vivimos local y globalmente. Sólo para proyectos específicos se puede proyectar con cierta seguridad.

Y poniéndonos en el lugar del “talentoso”. Cuánto tiene de efectividad una política de retención si realmente el próximo paso en el camino, no es posible transitarlo dentro de la compañía actual? No estaremos perdiendo de vista que lo más importante, por encima de saber y poder, es que el “talentoso” quiera seguir en la compañía y hacer lo que la compañía está necesitando?

Pensar en Retener Talentos es algo así como pretender reducir a las personas a la categoría de “piezas clave” o “susceptibles de ser moldeadas” cuando las personas son activas en el proceso de su desarrollo y crecimiento. Hacen su propio camino personal y profesional.

También es olvidarnos de las características de las empresas: conformadas por personas trabajando juntas, generan su propio proyecto. Como si fuese una escultura de un material que, al mismo tiempo que se adapta al entorno, lo modifica y crece por sí misma. Desarrolla su propia identidad. Y en este proceso encontraremos personas que encajan y aportan y otras que prefieren sumarse a un proyecto diferente.

Me sigue sorprendiendo que la mayor motivación y capacidad de desarrollo de potencialidades la generen los proyectos conjuntos. Sobre todo cuando se viven momentos de esfuerzo buscando el crecimiento o haciendo “frente común” ante la adversidad.

Poner energía en buscar la forma de desplegar las posibilidades de la compañía, en vez de tratar de retenerlas, generará grandes resultados. Para las empresas y para las personas.

Seleccionado por Camila Ubierna de Psicología de las Empresas

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July 16 2012

23:25

La consideración positiva de si mismo

lenon“Nuestras potencialidades individuales son resultado directo de nuestra autoestima. Lo que quiere decir que nos sentimos eficaces respecto a nosotros mismos. Si llegamos a adoptar mejor concepto de nosotros, esperaremos más de nosotros […] Este proceso de crecimiento da como resultado metas más agresivas, expectativas mayores y, tanto, logros más impresionantes. Si cree usted lo que acabo de decir, no podrá evitar la conclusión de que aquellos a quienes ha seguido con pasión, con alegría, con entusiasmo, le han hecho sentirse alguien. No se trataba simplemente de que tuvieran el oficio, o el poder […] de alguna manera se sentía usted admirable por estar junto a ellos.” Irwin Federman

La consideración positiva de sí mismo parece ejercer su fuerza mediante la creación en los otros de una sensación de confianza y de elevadas expectativas, efecto no muy distinto del fabuloso Pigmalión.

Cuando Ian McGregor se hizo cargo de la presidencia de la British Steel Corporation , su primera orden fue la de restaurar la moral de los sectores medios de la administración. “Siempre he trabajado sobre la base de la teoría –dijo- de que para el personal superior de una organización es muy importante imaginarse cómo motivar al personal subordinado.” No podía ofrecer a sus ejecutivos las recompensas financieras habituales en las compañías con grandes ganancias, pero podía proporcionar motivación a través de su independencia y su autoconfianza. “La gente empieza a sentir que una parte de la empresa depende de ella- dijo-. Tiene más oportunidades de mostrar sus capacidades.”

La autoconsideración positiva se relaciona con la madurez, pero preferimos la expresión sabiduría emocional a madurez. Madurez recuerda demasiado el momento que se supera el comportamiento infantil. Pero nuestros líderes parecen retener gran parte de las características positivas del niño: el entusiasmo de la gente, la espontaneidad, la imaginación y una ilimitada capacidad para aprender nuevas conductas. La sabiduría emocional, como hemos llegado a entenderla, se refleja en la manera de relacionarse con otras personas. En el caso de nuestros noventa líderes, utilizaron cinco habilidades clave:

1) La capacidad para aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que fuera. En cierto sentido, eso podría considerarse como una medida de sabiduría (ponerse en el lugar de otra persona, comprender cómo son los otros en sus términos y siempre sin juzgarlos).

2) La capacidad para enfocar las relaciones y los problemas en términos de presente y no de pasado. Por cierto, es verdad que podemos aprender de errores pasados. Pero a nuestros líderes les parecía más productivo utilizar el presente como punto de despegue para tratar de cometer menos errores, y sin duda eso era psicológicamente más saludable que volver una y otra vez sobre cosas ya superadas.

3) La capacidad para tratar a quienes están cerca con la misma atención amable que se daría a conocidos más lejanos y casuales. La necesidad de esta capacidad es en general la más evidente –y la más escasa- en nuestras relaciones con nuestra familia. Pero es igualmente importante en el trabajo. Tendemos a dar por supuestos a aquellos de quienes más cerca estamos. A menudo nos acostumbramos tanto a verlos y a oírlos que perdemos la capacidad de escuchar lo que dicen realmente o para apreciar la calidad –buena o mala- de lo que hacen. Interfieren aquí los sentidos personales de amistad, de hostilidad o de indiferencia.

Este problema de la excesiva familiaridad tiene dos aspectos. El primero es el de no oír lo que se dice: la sordera selectiva lleva a malentendidos, equívocos y errores. El segundo es la cuestión de la retroalimentación que dejamos de proporcionar para indicar nuestra atención.

4) La capacidad de confiar en los otros, aun cuando el riesgo parezca grande. La suspensión de la confianza suele ser necesaria como autoprotección. Pero el precio es demasiado alto si significa estar siempre en guardia, en actitud de permanente sospecha de los otros. Aun cuando a veces una sobredosis de confianza implique el riesgo de ser víctima de engaño o de decepción, es más sabio a largo plazo que dar por supuesto que la mayoría de la gente es incompetente o no es sincera.

5) La capacidad de actuar sin la constante aprobación y el permanente reconocimiento de los demás. En particular en una situación laboral, la necesidad de aprobación constante puede ser perjudicial y contraproducente. En realidad no debería importar a cuánta gente le gustan los líderes. Lo importante es la calidad del trabajo que resulta de colaborar con ellos. Los líderes emocionalmente sabios advierten que esta cualidad se ve afectada cuando se coloca un énfasis indebido en el hecho de ser “buen tipo”. Más importante es que gran parte del trabajo de los líderes consista en asumir riesgos. Y los riesgos, dada su naturaleza, no pueden ser placenteros para nadie.

Seleccionado por Camila Ubierna de Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz, de Warren Bennis.

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April 15 2012

19:14

Según lo que dices, decides

sofiaSe realizó una prueba a médicos estadounidenses que planteaba lo siguiente a dos grupos diferentes:

Al primer grupo se los ubicó en este escenario:

EEUU se está preparando para un brote epidémico de una enfermedad asiática inusual, que se supone matará a 600 personas. Se han propuesto dos programas diferentes para combatir la enfermedad.

Si se adopta el programa A, se salvaran 200 personas.

Si se adopta el programa B, hay una probabilidad de 1/3 que se salven 600 personas y 2/3 que no se salve nadie.

Resultado: El 72% eligió la opción A y el 28% la B.

A los integrantes del otro grupo se les dijo:

EEUU se esta preparando para un brote epidémico de una enfermedad asiática inusual, que se supone matará a 600 personas. Se han propuesto dos programas diferentes para combatir la enfermedad.

Si se adopta el programa C, se morirán 400 personas.

Si se adopta el programa D, hay una probabilidad de 1/3 que no se muera nadie y 2/3 que mueran 600 personas.

Resultado: El 22% eligió la opción C, el 78% la D, lo cual da una mayor propensión a la estrategia “arriesgada”.

Este ejemplo es interesante para ver cómo el lenguaje y la manera en que se utiliza pueden cambiar nuestras decisiones.

Los dos planteos sugieren lo mismo, solo que de distinta manera. La diferencia es el intercambio entre las palabras “salvar” y “morir”. En la primera muestra, la opción A asegura que se salvarían 200 personas, de la misma manera que la opción C de la segunda muestra. Sin embargo las reacciones fueron distintas posiblemente por la carga emocional de miedo, culpa, etc. asociada a un escenario mental que surge al leer que “morirán 400 personas”. Lo paradójico es que terminaron eligiendo la opción más arriesgada.

El lenguaje está condicionado por la emoción y a su vez la emoción condiciona el lenguaje. El lenguaje genera decisiones y acciones. Las emociones ocurren en un contexto de valores al que subyacen los modelos mentales (biología, historia personal, sistemas de creencias, cultura…)

Somos cognitivamente ciegos más allá del lenguaje… no somos capaces de reconocer inelegiblemente aquello para lo cual no existen palabras.

Cambiar nuestra manera de hablar, nuestro lenguaje, es uno de los caminos para cambiar nuestra predisposición y por ende nuestra forma de encarar la vida.
Tal vez, si elegimos con más frecuencia pensar con palabras más positivas, veremos el mundo de manera más positiva, tomaremos decisiones más constructivas, actuaremos con mayor efectividad y humanidad, y el camino será más ameno.

Por Camila y Andrés Ubierna

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April 10 2012

21:55

Adorar lo que haces

karma  yogaPara transmitir la esencia espiritual de una acción, los antiguos sabios de la India solían utilizar una palabra que no tiene traducción literal. La palabra que usaban era karmayoga. Esta palabra compuesta significa algo así como “trabajo vinculado con el espíritu trascendente”. Mi inútil búsqueda de una expresión equivalente me ha llevado a acuñar una nueva palabra, workship, que significa que cuando el trabajo es realizado con espíritu de adoración, su calidad sufre una metamorfosis. El resultado es que incluso el trabajo ordinario se transforma de una simple tarea en una realidad extraordinaria.

Ilustraremos esto con el siguiente ejemplo:

A tres maestros de escuela que enseñan historia en diferentes colegios se les formula la misma pregunta: ¿cuál es su empleo actual?
El primero responde: “Pues, no hago gran cosa, solo enseño historia a los pequeños en la escuela”.
El segundo piensa con algo más de profundidad y dice: “Trabajo en la rama de la educación”.
La tercera persona dice: “Estoy moldeando el destino de este país. Enseño a los jóvenes que ellos mismos pueden ser protagonistas de la historia”.

Los tres profesores tratan con la misma realidad, a saber, la enseñanza de la historia a los pequeños. Sin embargo, el espíritu con que abordan su trabajo transforma la realidad cotidiana del mismo.

Este es el poder de transformación del espíritu de nuestro trabajo que nos conduce a la expresión adoración del trabajo. La palabra adoración significa literalmente “reverencia y respeto”. El objeto de nuestra reverencia y respeto no es un objeto, sino la expresión espiritual esencial de la entidad más alta, grande y poderosa de nuestra idea. De la misma manera, el objetivo de nuestro trabajo crece a medida que aplicamos nuestro espíritu. Comenzamos a tratar el trabajo con mayor reverencia y respeto, hasta que llegamos a un punto en que este se convierte en una expresión de nuestro espíritu. Hay algo de la perfección divina en este tipo de tarea. Es entonces cuando nuestro trabajo se convierte en adoración.

El poeta místico persa Jelaluddin Rumi expresó la experiencia de la adoración en un brillante poema:

Me siento como la tierra asombrada
por lo que el espíritu del cielo ha traído.
Aquello que sé que crece dentro de mí.

La lluvia engendra en cada molécula un misterio.

Seleccionado por Camila Ubierna de El liderazgo consciente, de Debashis Chatterjee

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March 27 2012

21:00

Un secreto para trabajar mejor

Los invito ver el video de Shawn Achor y reflexionar con él sobre la relación entre la felicidad y el éxito en nuestro trabajo.

Si aceptas esta invitación, haz click aquí.

Achor propone, con sugerencias prácticas y claras, descubrir cómo un mayor nivel de bienestar y positividad nos habilita a conseguir mejores resultados.

Si querés profundizar sobre las creencias que nos dificultan acceder a una experiencia de mayor disfrute en el trabajo, te propongo que leas Ganarás el pan con el sudor de tu frente.

Por Víctor Raiban

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March 15 2012

21:30

Diálogo en los equipos de trabajo

teamhumanoLas empresas tienen una responsabilidad de soporte o apoyo en el desarrollo de las personas. No solamente aportan la experiencia y ciertas pericias técnicas profesionales, sino también transmiten cultura y valores. Su desafío es asumir la responsabilidad de formar equipos. El arte de educar, formar y preparar a las personas, se da mediante un proceso sistemático de desarrollo del comportamiento, adquisición de conocimientos y motivación, con el fin de mejorar la adecuación a su ocupación. Descubrir posibilidades de mejora y desarrollo en la gente, generar inquietudes, hacer que todos se sientan valorados en su trabajo, es un reto para las empresas que quieren captar, gestionar y sobre todo mantener recursos humanos talentosos.

Y es que el proceso de aprendizaje solo puede producirse en las personas. ¿Aprenden las organizaciones? Sí, lo hacen a través de los individuos que adquieren conocimientos. El aprendizaje individual no garantiza el organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin el individual. Como afirma Peter Senge, científico estadounidense y director del Centro de Aprendizaje Organizacional, la esencia de la organización inteligente se da no solo en el desarrollo de nuevas aptitudes por parte de las personas, sino de nuevas perspectivas mentales.

Entonces, el aprendizaje en equipo comienza por el autoconocimiento y continúa con el conocimiento de los demás. Si las personas no se conocen entre sí, jamás podrán alinearse. Para alinearse, tienen que tener una razón para conversar y más aún para aprender, una situación que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de relacionarse con otros de la misma empresa. A través del proceso de diálogo, la gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema común sino porque comparte pensamientos, emociones y acciones.

El diálogo es una modalidad de intercambio entre los seres humanos, porque implica un auténtico volcarse de uno en el otro y una valoración del ser del otro. Por el contrario, la fragmentación del pensamiento, según sugiere el físico estadounidense David Bohm, es como un virus que ha afectado a todos los campos de la actividad humana: es el campo de los especialistas que no pueden conversar ni generar intercambio con otros. El diálogo, en cambio, apunta a eludir la fragmentación y encontrar aquello que integra a las personas. El filósofo alemán Hans-Georg Gadamer nos dice: “Lo que hace que algo sea una conversación no es el hecho de habernos enseñado algo nuevo, sino que hayamos encontrado en el otro algo que no habíamos encontrado aún en nuestra experiencia del mundo”.

Muchos equipos de gestión en las empresas aspiran a lograr resultados, como por ejemplo reducir los reclamos de clientes en un 50 por ciento. A través de la formación, esto puede lograrse. Pero resulta más interesante si la adquisición de aptitudes por parte del equipo y su trayectoria pueden sostenerse en el tiempo y autorreforzarse, más allá de la obtención de un resultado inmediato. Para que sea posible hay que alinear las aptitudes de todos, lograr que el equipo funcione como un todo, afinar la capacidad para pensar y actuar sinérgicamente.

No se trata de callar las diferencias ni ocultar las discrepancias, sino de conocerlas en profundidad y saber aprovecharlas para el enriquecimiento del grupo. Si comprenden la personalidad de los “otros”, los integrantes de un equipo podrán comunicarse entre sí más fácilmente y trabajarán juntos sin problemas. Desde esta visión del grupo, se verá a los demás como “nosotros” y no como “aquellos con los que tenemos que trabajar”

Para esto es necesario preguntarse qué es lo importante para la organización y para sus miembros en el contexto de hoy: ¿qué queremos crear?, ¿qué cosas pretendemos hacer realidad?.

Fragmento seleccionado por Camila Ubierna de Ser humano y trabajo, escrito por Silvia Stamato

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February 21 2012

21:11

Para quién trabajo

individuoEn todas partes del mundo las personas esperan más de la vida. Quieren ser tratados como individuos. Viven una individualidad atuoconsciente, lo cual genera de manera automática conflictos con la organización.

El ser humano se convierte en le portavoz de su peculiaridad, como si se tratara de la minoría más pequeña que puede existir.

Ello implica que las personas también esperan que su trabajo le aporte sentido e identidad.

De ahí que la respuesta básica a la cuestión de nuestro concepto de vida profesional suelan girar en torno a la autodeterminación y la autonomía: trabajar con la mejor consciencia posible, no anquilosarse, ampliar los conocimientos especificos por medio de la formación continua, aspirar a la independencia, no cumplir solo con las exigencias mínimas, influir y transformar el entorno, asumir responsabilidad, esforzarse resueltamente por tener mayores ámbitos de decisión.

La idea nuclear del trabajo que está manejándose ahí no es la de que me guste trabajar para otros, sino que me gusta trabajar para mi mismo.

Hago algo en lo que yo creo, algo que parece correcto y que yo quiero llevar a cabo. Un trabajo que sale de dentro de mí mismo, de lo “que realmente quiero”.

El motivo común de estas manifestaciones es el desarrollo individual de la personalidad. Ser inconfundible, marcar la diferencia.

La adaptación y el cumplimiento del deber en la vida profesional y familiar han dejado de ser el sentido de la vida, que ahora se halla en un disfrutar vital determinado por uno mismo. Esto encuentra su expresión en una relación apasionada con el mundo.

Seleccionado por Víctor Raiban de La rebelión del individuo, de Reinhard Sprenger.

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December 27 2011

21:11

Entusiastas se buscan

entusiastaEl entusiasta es un soñador infatigable, un inventor de proyectos, un creador de estrategias que contagia a los otros sus sueños.

No es un ciego, no es un inconsciente. Sabe que hay dificultades, obstáculos, a veces insolubles. Sabe que de diez iniciativas, nueve fracasan. Pero no se deprime. Empieza de nuevo, se renueva.

Su mente es fértil. Busca continuamente caminos, senderos alternativos. Es un creador de posibilidades.

El entusiasta sabe que el hombre es débil, sabe que existe el mal, ve las mezquindades. Ha sufrido desilusiones. Pero ha decidido contar con el bien, basarse en ello. Apela a la parte más creativa, más generosa de aquellos que lo rodean. Los estimula a que la utilicen, a hacerla fructificar. Los obliga, a pesar de sí mismos, a ser mejor de lo que hubieran sido. Y, así, hace germinar sus potencialidades, los hace crecer. Los arrastra consigo demostrándoles que, actuando con empuje, con optimismo, de manera generosa, las cosas son posibles.

Así que si eres entusiasta, comenta este posteo dejando en él la huella que te caracteriza.

Por Andrés Ubierna con selecciones de El Optimismo, de Francesco Alberoni

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December 13 2011

21:11

Cambio de enfoque

sengeCuando preguntamos a la gente qué se siente al formar parte de un gran equipo, nos llama la atención el peso que se atribuye a esa experiencia. Las personas se sienten parte de algo mayor que sí mismas, tienen la sensación de estar conectadas, de ser generativas. Para muchas personas, la experiencia de formar parte de grandes equipos sobresale como un período singular y plenamente vivido. Algunas pasan el resto de sus vidas buscando maneras de recobrar ese espíritu.

En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, una organización que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusión en los últimos cien años. Es una palabra que empleamos desde hace años en nuestra tarea con organizaciones, aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en público. La palabra es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.

Tiene una rica historia. Para los griegos, significaba un desplazamiento o cambio fundamental; más literalmente, trascendencia (meta, por encima o más allá, como en “metafísica”) de la mente (noia, de la raíz nous, “de la mente”). En la tradición cristiana temprana (gnóstica), cobró el sentido específico de despertar la intuición compartida y conocimiento directo de lo más elevado, de Dios. “Metanoia” era quizás el término clave de los cristianos primitivos como Juan el Bautista. En el corpus católico, la palabra metanoia se tradujo eventualmente como “arrepentimiento”.

Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental.

El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. La mayoría de la gente pone ojos vidriosos cuando se habla de “aprendizaje” u “organizaciones que aprenden”. Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinónimo de “absorción de información”. “Sí, en el curso de ayer aprendí todo sobre ese tema.” Sin embargo, la absorción de información dista de constituir el verdadero aprendizaje. Sería descabellado decir: “Ayer leí un gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido cómo es”.

El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Dentro de cada uno de nosotros hay un hambre profunda por esta clase de aprendizaje.

Como dice Bill O’Brien, de Hanover Insurance, para los seres humanos el aprendizaje es “tan fundamental como el impulso sexual”.

Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

Audaces pioneros señalan el camino, pero gran parte de este territorio aún permanece inexplorado.

Seleccionado por Andrés Ubierna de La quinta disciplina de Peter Senge.

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December 11 2011

21:11

Más de lo mismo

borrachoEn su libro El arte de amargarse la vida Paul Watzlawick nos describe una de las dinámicas que utilizan aquellos que aspiran a una vida desdichada, aunque digan lo contrario. Veamos lo que nos cuenta:

Un borracho está buscando con afán bajo un farol. Se acerca un policía y le pregunta qué ha perdido. El hombre responde: «Mi llave.» Ahora son dos los que buscan. Al fin, el policía pregunta al hombre si está seguro de haber perdido la llave precisamente aquí. Éste responde: «No, aquí no, sino allí detrás, pero allí está demasiado oscuro.» ¿Le parece a usted absurda la historieta? Si es así, busque usted también fuera de lugar. La ventaja de una tal búsqueda está en que no conduce a nada, si no es a más de lo mismo, es decir, nada. En estas pocas y simples palabras, más de lo mismo, se esconde una de las recetas de catástrofes más eficaces que jamás se hayan formado sobre nuestro planeta en el curso de millones de años y que han llevado especies enteras de seres vivientes a la extinción. Se trata de un ejercicio con el pasado que ya conocieron nuestros antepasados en el reino animal antes del sexto día de la creación.

A diferencia del mecanismo anterior que atribuye la causa y la culpa a la fuerza mayor de unos sucesos pasados, este ejercicio cuarto se basa en el aferrarse tercamente a unas adaptaciones o soluciones que alguna vez fueron suficientes, eficaces o quizás las únicas posibles. El problema de toda adaptación a unas circunstancias determinadas no es otro que éstas cambian. Entonces es cuando empieza el ejercicio.

Está claro que ningún ser viviente puede comportarse con desorden -es decir, hoy así y mañana de un modo totalmente distinto- en su medio ambiente. La necesidad vital de adaptarse conduce inevitablemente a la formación de unos modelos de conducta que tienen como objetivo conseguir una supervivencia lo más eficaz y libre de dolor posible.

Pero, en cambio, por unos motivos todavía enigmáticos a los mismos investigadores de la conducta, animales y hombres tienden a conservar estas adaptaciones óptimas en unas circunstancias dadas, como si fueran las únicas posibles para siempre. Ello acarrea una obcecación doble: primero, que con el paso del tiempo la adaptación referida deja de ser la mejor posible, y segundo, que junto a ella siempre hubo toda una serie de soluciones distintas, o al menos ahora las hay. Esta doble obcecación tiene dos consecuencias: primera, convierte la solución intentada en progresivamente más difícil; y segunda, lleva el peso creciente del mal a la única consecuencia lógica aparentemente posible, esto es, a la convicción de no haber hecho todavía bastante para la solución del mal. Es decir, se aplica más cantidad de la misma «solución» y se cosecha precisamente más cantidad de la misma miseria.

La importancia de este mecanismo para nuestro propósito [de amargarnos la vida] es evidente. Sin necesidad de recursos especializados, el principiante puede aplicarlo; en realidad está tan difundido que ya desde los días de Freud va ofreciendo buenos ingresos a generaciones de especialistas; de todos modos queremos observar, de paso, que ellos no lo llaman «receta del más de lo mismo», sino neurosis.

Pero lo importante no es el nombre, sino el efecto. Éste está garantizado, mientras el aspirante a la vida desdichada se atienda a dos normas sencillas:

  • Primera, no hay más que una sola, posible, permitida, razonable y lógica solución del problema, y si estos esfuerzos no consiguen el éxito, ello sólo indica que uno no se ha esforzado bastante.
  • Segunda norma, el supuesto mismo de que sólo hay una solución no puede ponerse nunca en
    duda; sólo está permitido ir tanteando en la aplicación de este supuesto fundamental.

Selecionado por Andrés Ubierna

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August 23 2011

22:11

Una historia real sobre cambios colectivos de comportamiento

missionHacer siempre lo mismo esperando lograr algo diferente, es la estrategia de la locura. Entonces cada vez que busquemos mejorar un resultado, un vínculo o lo que sea, tendremos que reflexionar sobre nuestras acciones y comportamientos, los que a su vez están condicionados por nuestros modelos mentales, marcos interpretativos, paradigmas culturales, etc.

Si definimos al aprendizaje como el proceso mediante el cual aumentamos nuestra capacidad de logro, entonces podemos atender este proceso desde difernetes niveles.

Simplificando las cosas, veamos dos de estos niveles…

  • Aprendizaje de lazo simple: es aquel mediante el cual conseguimos mejorar nuestra efectividad haciendo lo mismo mejor. Este aprendizaje produce lo que se denomina “mejora continua”.
  • Aprendizaje de lazo doble: es  aquel mediante el cual conseguimos aumentar nuestra capacidad de acción efectiva alterando el modelo interpretativo desde el cual actuamos. O sea: interpretar de manera diferente una situación, para ver cosas que desde la interpretación original no veíamos y así disponer de estrategias de acción que desde la mirada anterior no podíamos siguiera imaginar. Este aprendizaje deriva en lo que llamo “mejoras revolucionarias”.

Para quienes están comprometidos con mejorar o facilitar mejoras en algún campo vital, adquirir destrezas de aprendizaje de lazo doble abre una potente ventana de posibilidades, como líderes, como gerentes, como personas. Esta es la razón por la que con cierta frecuencia traigo este tema al blog.

La realidad queda definida por el punto de observación desde donde mira el sujeto. Si el sujeto (individual o colectivo) mira su realidad desde un punto diferente, entonces cambia el mundo que se presenta ante él así como su significado. Veamos un ejemplo histórico mencionado por Nardone y Watzlawick en L’arte del cambiamento.

Durante el siglo XV el poder imperante de la Iglesia católica se enfrentó al problema del culto pagano al agua que se practicaba en los campos toscanos. La gente del lugar profesaba y practicaba cultos específicos a las divinidades del agua de algunas fuentes a las que se atribuían poderes sobrenaturales. Las autoridades eclesiásticas intervinieron de manera decidida, reprimiendo violentamente aquellas creencias y destruyendo los lugares de culto cercanos a las fuentes milagrosas.

Pero ni siquiera el recurso de la represión violenta sirvió para eliminar el culto a las divinidades del agua. Se cuenta que en 1425, San Bernardino y otros sacerdotes, luego de intentar sin éxito que sus sermones dieran resultado en este sentido, encontraron una solución y pusieron en práctica una jugada decisiva.

Contruyeron iglesias sobre las ruinas de los templos paganos [lo mismo hizo la Iglesia en innumerables lugares alrrededor del mundo] que consagraron al culto de María, la Madre de Jesús (dos ejemplos de esto son la iglesia de Santa Maria delle Grazie, cerca de Arezzo, y la capilla de la Madonna del Parto, en Monterchi). Y ellos mismos comenzaron a promover el culto de aquellos lugares afirmando que las fuentes poseían virtudes milagrosas por efecto de la presencia de la Virgen.

Más allá de las cuestiones éticas vinculadas a esta maniobra, me interesa mostrar cómo lograron alterar la percepción religiosa y las creencias populares, y modificar el comportamiento de la genta llevándola al culto cristiano de la Virgen.

En una situación en la que ni las predicaciones ni la represión violenta habían dado resultado alguno, tuvo éxito un movimiento estratégico que actuaba sobre el nivel de las mismas creencias y cultos populares, pero que introducía en ellos una nueva variable que cambió por completo la perspectiva, el significado, la intepretación colectiva de los fenómenos que habían dado origen al culto. Así se logró modificar los comportamientos.

Espero que tomes esta historia como un ejemplo de los efectos que las modificación del marco interpretativo puede tener en los comportamientos, que te sea de utilidad para comprender el punto y que dejes tus comentarios que siempre nos enriquecen. ¡Muchas gracias!

Por Andrés Ubierna.

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July 10 2011

22:11

La ilusión del liderazgo a un click de distancia

Con frecuencia, al comenzar mi trabajo con un grupo de ejecutivos en el desarrollo de sus competencias de liderazgo, me encuentro con sus deseos de mejoras rápidas, con anhelos de cambios que, según ellos, deberían provenir de las figuras de máxima autoridad, con fantasías vinculadas a la incorporación casi automática de nuevas perspectivas y habilidades de conducción, con solicitudes de tips que funcionen en forma inmediata, con expectativas de que les provea de fórmulas cuasi mágicas que al aplicarlas a su realidad cotidiana todo funcionaría mejor…

Sin embargo, desconozco la manera de lograr mejoras sin asumir costo alguno. En general, el funcionamiento de un sistema empeora antes de mejorar, así como la optimización del funcionamiento del sistema en su conjunto implica la suboptimización de alguno de sus componentes.

Pero es natural que muchos deseen que las cosas mejoren sin estar dispuestos a salir de sus zonas de comodidad, sin percatarse del precio emocional y de tiempo, de los riesgos, del esfuerzo, dedicación, exposición al ridículo, torpeza, resiliencia, temores, dudas… que en general implica todo proceso de liderazgo, aprendizaje y cambio adaptativo.

Para fijar esta idea, comparto la siguiente historia de liderazgo que encontré en el libro Liderazgo sin límites (Leadership on the line) de Heiftetz y Linsky. La historia es una modificación de Sousan Abadian de “From Wasteland to Homeland: Trauma and the Renewal of Indigenous Communities in North América, publicada en la tesis doctoral que presentó en 1999 en la Universidad de Harvard. Los nombres fueron cambiados para mantener la confidencialidad. Es un poco extenso, pero no dudo que te será grata y valiosa la lectura.

Maggie Brooke se crió en una pequeña reserva indígena norteamericana en la cual casi todos los que eran mayores de 12 años bebían alcohol. Tras dejar la bebida con ventitantos, pasó más de una década conduciendo a su pueblo hacia la salud y sobriedad. Ahora, a los 40 años, como anciana de su tribu y abuela, Maggie recibe en su hogar un flujo incesante de visitantes durante toda la jornada. Una tarde le contó a uno de ellos la historia de Lois, la mujer que la inspiró para intentar hacer algo sobre la dependencia del alcohol entre su gente:

“Hace veinte años solía trabajar de niñera para Lois, que vivía en una zona vecina dentro de nuestra tribu. Una vez por semana caminaba unos kilómetros hasta su comunidad y cuidaba de los hijos de Lois. Pero después de dos meses empecé a preguntarme qué podría estar haciendo Lois cada martes por la noche. Entonces, en esas aldeas no había mucho que hacer. De modo que una tarde, después de que Lois se fuese, vestí a los niños y fuimos a la choza para averiguar lo que estaba haciendo. Miramos en la tienda a través de una ventana y vimos un círculo de sillas, todo perfectamente organizado, con Lois sentada en una silla completamente sola. Los asientos del círculo estaban vacíos.

Sentí una gran curiosidad, ¿sabe?. Por eso, cuando Lois volvió a su hogar esa noche, le pregunté: “Lois, ¿qué haces cada martes por la noche?”. Y ella respondió: “Creía que te lo había dicho hace semanas; he asistido a varias reuniones de AA (Alcohólicos Anónimos)”. Volví a preguntarle: “¿Qué significa que has asistido a reuniones? Esta noche pasé por allí con los niños y miré a través de la ventana. Te vi sentada en ese círculo de sillas y completamente sola”.

Lois parecía tranquila. “No estaba sola”, dijo. “Estaba allí con los espíritus y los ancestros; y un día nuestra gente vendrá.”

Lois nunca renunció. “Cada semana colocaba esas sillas en un círculo y durante dos horas simplemente se sentaba allí.

Durante mucho tiempo nadie acudió a esas reuniones, e incluso después de tres años sólo había unas pocas personas en la tienda. Pero diez años más tarde el lugar estaba repleto de gente. La comunidad empezó a transformarse. Las personas empezaron a apartarse del alcohol. Me sentí tan inspirada por Lois que ya no podía sentarme y ver cómo nos envenenábamos.”

Lois y después Maggie dejaron la bebida, y luego desafiaron a sus amigos, familiares y vecinos a cambiar y renovar sus vidas. Liderar estas comunidades requería un extraordinario examen de conciencia, perseverancia y coraje. En su historia nativa abundaban los líderes y algunos de ellos, con buena fe, habían obligado a las tribus a renunciar a sus costumbres familiares y fiables, y ahora a estas comunidades se les pedía cambiar nuevamente, sin razones para pensar que las cosas llegarían a ser mucho mejores.

Lois y Maggie estaban pidiendo a la gente que afrontara el cambio que discurre desde el estremecedor consuelo del alcohol y el gran esfuerzo de renovar sus vidas diariamente. No habría progreso hasta que dejaran atrás su dependencia del alcohol. Pero a la tribu le resultaba extremadamente difícil renunciar a su estilo de vida, especialmente por una idea intangible acerca de su futuro. Se habían opuesto antes cuando otros les habían obligado a cambiar sus estilos de vida, y combatieron a Lois y Maggie.

Las dos mujeres fueron ridiculizadas y marginadas. Pasaron años sintiéndose fuera de lugar en sus propias comunidades, mal recibidas en las reuniones y encuentros donde fluía el alcohol, tan excluidas que incluso las fiestas llegaron a ser acontecimientos tristes y solitarios para ellas. De hecho, durante mucho tiempo pasaron los fines de semana fuera de la reserva para así encontrar personas con quienes poder hablar. Se habían arriesgado y también arriesgaron sus relaciones con los vecinos, los amigos y la familia. Finalmente, tuvieron éxito y sobrevivieron. Pero durante mucho tiempo no imaginaron que lo tendrían. Pudieron haberlo perdido todo.

Así que si quieres ser líder, entonces asume el costo que esto implica y persevera, que tal vez, luego de invertir algunos años de dedicación continua, de avances y retrocesos, de dudas y tentaciones, logres tu cometido…

Te dejo un abrazo y espero tus comentarios.

Selección realizada por Andrés Ubierna

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June 23 2011

22:10

Perder el tiempo en reuniones

welchHace un tiempo Andrés Ubierna nos decía en este artículo que en USA se mantienen 14.000.000 de reuniones de trabajo por día, y el 80% de sus participantes opinan que son una pérdida de tiempo.

Así que se me ocurrió mostrarte la forma en la que Jack Welch, CEO de General Electric entre 1981 y 2001, convocó a una reunión, y te pido realizar el siguiente ejercicio: ponerte en la piel del convocado, tomar consciencia de lo que te pasa, comparar con la forma en la que te convocan actualmente a reuniones de trabajo y contarnos tu experiencia en los comentarios.
“Espero pasar momentos agradables con usted el día de mañana. Aquí incluyo algunas ideas para que las reflexione antes de nuestra sesión.
Como grupo
Suponga que mañana será designado director general de GE. 
  • ¿Qué haría en sus primeros 30 días?
  • ¿Tiene Ud. una “visión “actual de lo que hay que hacer?
  • ¿Cómo desarrollaría una?
  • Presente sus mejores ideas sobre una visión.
  • ¿Cómo “vendería” Ud. esa visión?
  • ¿Sobre qué bases Ud. la construiría?
  • ¿Qué prácticas actuales abandonaría?
En lo individual
  • Por favor prepárese para describir un dilema de liderazgo que haya enfrentado en los últimos doce meses, es decir, asuntos como el cierre de una planta productiva, la transferencia de trabajo, los recursos humanos, la compra o venta de un negocio, etcétera.
  • Piense en lo que recomendaría para acelerar el movimiento de calidad de toda la compañía.
  • Hablaré de los jugadores “A, B, y C”. ¿Qué cree Ud. que es lo que explica que una persona sea un jugador de éstos?
  • También hablaré de energía/energizar/temple como características claves de los líderes de hoy. ¿Está Ud. de acuerdo? ¿Ampliaría le tema? ¿Cómo?
Espero que pasemos momentos agradables, y sé que saldré de la reunión mucho más sabio de como entré.”

Por Víctor Raiban

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June 08 2011

22:30

Salarios e incentivos: ¿Impactan en los resultados?

Muchos creen que la gente trabaja mejor cuanto más se les paga, pero parece que las cosas no funcionan de esta manera. Tampoco lo más importante para crear una empresa sobresaliente son las personas, sino ciertas personas, con determiandos valores, con ciertos talentos y habilidades y actiudes. Esta afirmación parece obvia, pero sin embargo es un aspecto clave y que plantea grandes desafíos en la búsqueda, selección y contratación, y en el diseño de los sistemas de incentivos.

Los salarios e incentivos pueden servir para que esas “ciertas personas” se sumen a nuestro equipo, pero no son la causa de que esas “ciertas personas” decidan poner en acción lo mejor de sí mismas y que así nuestro equipo alcance resultados sobresalientes.

Te invito entonces a que escuches la reflexión que hago en el siguiente video y dejes luego tus comentarios al respecto.

Por Andrés Ubierna

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May 25 2011

22:10

La buena y mala onda

Usamos la palabra “onda” para describir el talante de una persona, su actitud o estado de ánimo. ¿De qué manera la buena o mala “onda” de un empleado (o de varios) impacta en su desempeño y el de sus compañeros de trabajo, en la calidad de sus relaciones, y calidad de vida dentro del ámbito [...]

December 28 2010

22:30

El poder de las explicaciones

La forma en la que explicamos lo que pasa cuando lo que pasa no coincide con lo que queremos que pase, tiene consecuencias decisivas para nuestro futuro. Veamos un poco más en profundidad a qué me refiero…

Una explicación no remite a la verdad. Es apenas (y no menos)  una articulación narrativa, una historia, que surge como respuesta a las preguntas que se hace un observador de una situación determinada. Pero que una explicación no represente “la verdad” no significa que no revista suma importancia. Bien por el contrario, las explicaciones resultan decisivas a la hora de transitar (o no) por los senderos de la eficiencia, la productividad y la armonía.

Si las explicaciones no son verdades “objetivas”, en un [mundo que se ocupa de buscar La Verdad] estaremos impedidos de preferir una y descartar otras. Pero en un mundo [que se ocupa de buscar más efectividad, confianza y bienestar]… podemos elegir aquellas explicaciones que (sin importar sin son “más” verdaderas que otras) nos resulten más útiles.

En mi opinión, las explicaciones son “buenas” cuando cumplen con dos requisitos:

  1. Sirven a los propósitos de la persona que las articula.
  2. Mantienen congruencia con otras explicaciones previamente articuladas y aceptadas (lo que incluye a los valores previamente declarados por la persona que emite la opinión).

Entre las explicaciones congruentes, algunas sirven mejor que otras a los objetivos de quienes las articulan… hay explicaciones que abren posibilidades de acciones con mayor probabilidad de alcanzar los objetivos.

En este sentido cada explicación es como un mapa… no tiene sentido dirimir si un mapa demográfico es mejor que uno fitográfico. Todo depende de para qué ha de utilizarse el mapa. Con las explicaciones sucede lo mismo. La clave está en la coherencia entre la articulación (que debe ser congruentes con otras articulaciones previamente aceptadas) y los intereses de quien la utiliza.

Más allá de los objetivos específicos relativos a cada situación, hay dos intereses generales que mueven en forma distinta a quienes articulan explicaciones, [con consecuencias bien diferentes en su capacidad de abrir o cerrar posibilidades futuras]:

  1. No verse comprometido con la situación.
  2. Asumir responsabilidad para poder así intervenir en la situación.

El primer tipo de explicaciones son llamadas “explicaciones tranquilizadoras ó irresponsables ó impotenetes o victimizantes”, son características de la cultura de la queja improductiva, de la impotencia, del espectador inocente, de la habilidad de buscar culpables, de la incapacidad de responder a las circunstancias, de que todo siga igual, de que tropecemos una y otra vez con la misma piedra, de que no mejoremos, de que los demás nos arruinen la vida…

El segundo tipo, es decir las que remiten a generar posibilidades de intervención, a la toma de responsabilidad y a la acción, son llamadas “explicaciones generativas ó responsables ó protagónicas ó movilizadoras”. Son características de la cultura protagónica, de emprendimiento, innovación, mejora, aprendizaje, desarrollo, de poder para intervenir en el curso de los acontecimientos, de liderazgo, de hacernos cargo al menos de nuestra propia vida…

Este es el poder que tenemos guardado en la forma que le damos a las explicaciones…

Fuentes bibilográficas: principalmente Conversar de César Grinstein, y algo de Metamanagement de Fredy Kofman.

Por Andrés Ubierna

December 01 2010

22:18

Conferencia gratuita | En la UCA el 9 de diciembre

El 9 de diciembre Andrés Ubierna participará en un panel dentro del ciclo de conferencias organizado por le Escuela de Negocios de la UCA sobre La dimensión humana del negocio: Estrategias que funcionan. En el flyer que verás abajo podrás encontrar los datos para la inscripción (requerida). La entrada es gratuita y abierta.

La actividad incluirá una breve presentación del tema, una serie de preguntas y diálogo facilitado por el moderador, respuestas a preguntas de la audiencia y un cierre. Te esperamos.

November 14 2010

22:30

Gestión de incompetentes

Hace unos días, Gabriel Ginebra me escribió contándome sobre su libro Gestión de incompetentes, un enfoque innovador de la gestión de personas.

Me hago eco de esta excelente iniciativa, compartiendo su perspectiva:

Elogio del Jefe Feo e Incompetente

Tenemos un concepto deformado del directivo. Nos lo imaginamos joven, guapo y esbelto, luciendo un traje impecable. Hablando por el móvil en inglés, en una terminal de aeropuerto. Tiene carrera universitaria y MBA. Sabe marketing y finanzas, y construye gráficos en Powerpoint para su próxima reunión. Es extremadamente competente.

Pero volvamos la mirada hacia quienes nos rodean en la oficina, hacia los jefes de carne y hueso que hemos tenido, y hacia nosotros mismos. ¿Nos acercamos a esta imagen o quedamos a mucha distancia?

Pensemos ahora en los empresarios con nombre y apellidos conocidos, en Amancio Ortega (Zara), Pepe Hidalgo (Air Europa) o Francisco Martín Frías (MRW). ¿Transmiten una imagen de ultracompetentes? ¿Nos los imaginamos con una sonrisa profidén y un cuerpo danone, conduciendo un deportivo de lujo por las costas de la Riviera?, o ¿son más bien personas pegadas al terreno, con aire desaliñado, sencillos, de perfil algo gris, con tendencia a la calvicie y que les incomoda la corbata?

Hemos sublimado tanto la tarea y competencia de los directivos, que no los reconocemos si nos topamos en el autobús o en la cola del supermercado. Cuesta imaginarlos paseando por un pueblo. Y cuesta sobre todo, verse formando parte de ese club tan elitista.

Ante esta imagen de directivo sofisticado, endiosado, autosuficiente, que sabe todo y tiene respuesta para todo. Reivindicamos un concepto de jefe que no llega a todo, con dudas, que vive de intentos, que alberga la presunción íntima de su personal incompetencia, de estar siempre comenzando.

Hablamos poco de jefes, y demasiado de líderes, de estrategia y de motivación. Tanto discurso ingenuo sobre comunicación y las bondades del win-win, han hecho olvidar el dificultoso arte de mandar, que inaugurara Henry Fayol hace casi un siglo, con sus agudos preceptos como: Tener un conocimiento profundo del personal, Inspeccionar periódicamente el cuerpo social, No dejarse absorber por los detalles, Hacer que reine la laboriosidad y la abnegación, Dar buen ejemplo o Eliminar a los incapaces.

La Gestión de Personas es fundamentalmente Gestión de Incompetentes, porque tampoco nuestros colaboradores responden al estereotipo de anuncio de empleo que busca: gente creativa, comunicativa, ilusionada y que trabaje en equipo por poco dinero. A nuestro alrededor -junto a buenas cualidades- no podemos ocultar la superficialidad, el despiste, la precipitación. El caradura que cada vez da menos y pide más… y encima se queja. Hemos de lidiar con la incompetencia, no sólo porque es más numerosa, sino porque la competencia apenas hay que gestionarla.

Soy tremendamente optimista, porque pienso que lo podemos hacer mejor, que lo mejor es enemigo de lo bueno. Soy crítico, no derrotista; más irónico que cínico: el optimista cree que vivimos en el mejor de los mundos posibles, el pesimista teme que eso sea cierto. Cuentan que en la España franquista, un ministro de industria acudió al mismo jefe del estado para mejorar la RENFE (la red de ferrocarriles). Y el gallego -mirándole condescendiente- respondió: señor ministro, la RENFE es inmejorable.

Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de aprendizaje. Queremos quitar a la incompetencia su matiz más peyorativo. A largo plazo no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza habitualmente. Y en cambio el romanticismo del todo el mundo es bueno suele acabar mal.

Pretendo aterrizar los conceptos de jefe y de empleado, para poder después elevar su realidad. Un competente es un incompetente insuficientemente diagnosticado. Pero un incompetente es también un alto potencial insuficientemente trabajado. No somos tan buenos como nos pensamos, pero podemos ser mejores de lo que creemos.

Descubrirse en el reino de los incompetentes debe infundir paz. Y un sentimiento de esperanza para emprender el proceso de mejora personal, y para asumir también la responsabilidad de mejorar a quienes nos rodean. Con estos bueyes hay que arar.

November 10 2010

22:30

15 Bloqueos a la creatividad

Todos los seres humanos somos creativos en algún grado. En la actualidad se reconoce que la creatividad no está restringida únicamente a seres excepcionales, y se encuentra como un potencial en cada persona sin excepción.

Es un hecho, sin embargo, que la expresión de la creatividad no siempre ocurre de manera expedita, y con frecuencia nos encontramos con obstáculos que no logramos superar. Podemos hablar de bloqueos, barreras, amarras o inercias, lo concreto es que todas esas expresiones señalan la existencia de algún factor que se interpone para dificultar nuestra conducta creativa.

Los bloqueos pueden frenar la creatividad en forma total o parcial, durante períodos de tiempo muy largos, en toda situación o sólo en alguna de ellas, de modo que una tarea propia de la estimulación de la creatividad consiste en identificarlos y buscar fórmulas para disolver su presencia o atenuarla.

Los bloqueos básicamente pueden actuar tanto desde el plano intelectual como afectivo, o en nuestro ambiente, en los grupos y en la cultura, en forma de influencias restrictivas.

El siguiente listado incluye algunos tipos de bloqueos:

  1. Temor al fracaso, que lleva a retroceder y rechazar los riesgos.
  2. Resistencia a jugar, que termina con el humor y alimenta el apego a lo conocido.
  3. Tendencia a la rutina, que termina asfixiando la posibilidad de descubrir oportunidades.
  4. Miedo a lo desconocido, que cierra el camino de nuevas experiencias.
  5. Exceso de certeza, que perpetúa una sola línea de pensamiento y de acción.
  6. Excesiva rigidez, que no permite valorar y utilizar tanto la lógica como la imaginación y la fantasía.
  7. Desaprovechamiento de los sentidos, que empobrece la experiencia.
  8. Emocionalidad temerosa, que paraliza frente al poder de los afectos.
  9. Falta de sentido crítico, que predispone a la obediencia y al conformismo.
  10. Rechazo a la diferencia, que oscurece la visión de nuevas ideas.
  11. Falta de proyectos compartidos, que impide formas activas de colaboración.
  12. Ausencia de autoconocimiento, que entorpece el desarrollo del potencial.
  13. Soberbia, que anula la posibilidad de poner en duda ideas preconcebidas y meterse cada cual consigo mismo para cuestionar el límite del pensamiento y por ende lograr su trascendencia.
  14. Sobre exigencia hacia uno mismo o hacia otros, que impide aceptar las etapas caóticas y sin control características de la gestación creativa.
  15. Obsesión perfeccionista, que dificulta el proceso de elaboración creativa y rechaza las “ideas en proceso” aplicándoles estándares propios de las “ideas terminadas”.

Tomado del Diccionario de la Creatividad de Ricardo López Pérez con algunos puntos que me tomé la libertad de agregar.

¿Y cuál es la mayor dificultad que encontrás a la hora de encarar un proceso creativo?

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