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November 01 2010

22:30

Desempeño: el eslabón perdido del liderazgo

Trabajando en el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, encuentro con cierta frecuencia que algunos de los gerentes involucrados en estos procesos no alcanzan un nivel mínimo de desempeño en su función específica, o sea: no performan.

Trabajar con ellos para lograr inspiración, reflexión y facilitar la mejora de competencias vinculadas a la dimensión humana, interpersonal y personal de la efectividad organizacional, no suele resolver una dificultad de orden lógico diferente.

Si un jugador de básquet no logra pasar la pelota con precisión, carece de agilidad para moverse velozmente, y no sabe saltar, no tiene demasiado sentido que como primer medida se lo invite a trabajar sobre sus habilidades de comunicación, su capacidad creativa y sus modelos mentales.

En su libro Know-How, Ram Charan, propone un modelo que busca responder a una serie de preguntas, tales como:

  • ¿Por qué algunos managers logran un buen desempeño en sus organizaciones y otros no?
  • ¿Cuáles son las destrezas diferenciales de una dirección exitosa?
  • ¿Cómo desarrollar las habilidades directivas para un alto desempeño?

Para detectar a los ejecutivos con alto potencial para dirigir la empresa atendiendo el desempeño, Charan propone atender los siguientes estándares [además de evaluar los aspectos vinculados a un compromiso ético]:

  • Superan los resultados esperados en forma consistente.
  • Demuestran una mayor velocidad de crecimiento, adaptabilidad y aprendizaje.
  • Realizan observaciones precisas de las circunstancias a las que se enfrentan.
  • Expresan sus opiniones y perspectivas con claridad y fundamento.
  • Saben cómo comunicar la complejidad yendo al punto en forma directa y sucinta.
  • Formulan preguntas poderosas que abren las mentes a nuevas posibilidades y estimulan la imaginación.
  • Tienen pasión por impulsar que las cosas alcancen un nivel superior.

Las 8 habilidades que según este experto son necesarias para lograr un buen desempeño directivo, son:

  1. Posicionamiento (si es necesario, reposicionamiento): encontrar la idea central que moviliza al negocio permitiendo atender las necesidades y demandas de los clientes y hacer dinero [en línea con los valores centrales].
  2. Entender el cambio externo: ser capaz de articular patrones de tendencias en un mundo complejo y operar para ubicar el negocio a la vanguardia del cambio.
  3. Liderar el sistema social de su organización: reunir a la gente adecuada, [con los valores adecuados], las habilidades adecuadas y la información adecuada para tomar las mejores decisiones más velozmente, influenciar el comportamiento colectivo en forma constructiva y positica, y lograr así resultados.
  4. Evaluar a la gente: poder construir opiniones agudas sobre las personas en virtud de sus acciones, decisiones y comportamientos, y generar un contexto en el cuál actúen en línea con aquello que no es negociable para una determinada función.
  5. Formar un equipo de liderazgo: juntar a la gente altamente competente [y con las cualidades de liderazgo y éticas adecuadas, de acuerdo a los planes estratégicos y propósito central], y crear las condiciones para que coordinen entre ellos acciones con alta efectividad de manera tal de que juntos logren más que la suma de sus individualidades.
  6. Establecer metas: definir un destino del negocio, que desafíe a la gente a dar más y mejor, y que simultáneamente sea realista reconociendo lo que estructuralemente la organización es capaz de alcanzar.
  7. Fijar prioridades con precisión láser: diseñar y comunicar los criteros de proceso (el mapa del camino) y alinear recursos, acciones y energías para el logro de las metas.
  8. Tratar con creatividad y positividad las tendencias y presiones sociales: emitir inferencias confiables sobre escenarios futuros que permitan anticipar y responder a las fuerzas sociales y políticas que están más allá de la creación de valor económico, y que pueden alterar el negocio.

October 05 2010

22:30

Brecha generacional | Cómo ser un buen gerente de un ejecutivo que me supera 20 años o más en experiencia

Al investigar sobre los desafíos de las brechas generacionales en el trabajo, encontré mucho material sobre cómo dirigir a gente joven, pero poco sobre cómo ser un buen gerente de ejecutivos de 50, 60 o más edad (llamados Radio Babies) y que tienen más de 30 años de experiencia en la empresa.

Y justamente este es uno de los desafíos que enfrentan 25 gerentes jóvenes con los que estoy trabajando.  Como creo que algunos de los lectores puede necesitar orientación al respecto, comparto entonces con ustedes lo que la experta en diversidad generacional Linda Gravett, dice en su libro Bridging the Generation Gap: How to Get Radio Babies, Boomers, Gen Xers, And Gen Yers to Work Together And Achieve More.

Lo primero que la autora propone para dirigir a Radio Babies, es cambiar algunos prejuicios o modelos interpretativos a los que llama mitos.

Mito #1: Los empleados de más edad temen cambiar

En general la gente joven confunde la lealtad de estos empleados hacia la empresa o hacia una idea, con temor o resistencia al cambio, o suponen que simplemente desean permanecer en su zona de confort.

Algunos miembros de este grupo generacional tienen más energía y entusiasmo que nunca antes para poner en su trabajo.

La mayoría posee una gran capacidad para aprender nuevos enfoques y para operar en un mundo tecnológico. La gran parte de los 500 ejecutivos, operarios y empleados de este grupo generacional entrevistados por Linda, aseguraron estar dispuestos a trabajar horas extras sin ningún pago para aprender nuevos procesos y tecnologías.

Mito # 2: Los Radio Babies son demasiado viejos para trabajar

Este es el prejuicio que más les interesa disolver. Este grupo quiere que la gente más joven sepa que, si bien pueden ser físicamente más lentos, sus cerebros se mueven más velozmente, y sus corazones pueden ser más apasionados.

Las claves para retener y aprovechar a los trabajadores de mayor edad son dos: respeto e inclusión. Respetar sus experiencias y conocimientos e incluirlos en los planes de la organización para el futuro. Hay que dejar de juzgarlos por le número que refleja su edad y empezar a valorar sus habilidad y potencial de aporte.

Empleados calificados con años de sabiduría no tienen por qué dejar de trabajar.

Esta generación anhela dejar un legado significativo. Es una ventaja que tienen en sus manos los gerentes jóvenes y que pueden aprovechar creando las condiciones para desarrollarlos situacionalmente.

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October 03 2010

22:30

September 15 2010

22:30

Un caso de éxito | Más rentabilidad con más humanidad

El modelo en el que creemos los que integramos el equipo consultivo que dirijo, sostiene que la manera más formidable de producir resultados extraordinarios y sostenerlos en el tiempo requiere que el accionar de todos los integrantes de una empresa sea respetuoso de la humanidad propia y ajena. Esto  implica desarrollar perspectivas y herramientas que permitan sinergizar el sistema que forman la efectividad organizacional y la humanidad que pone su energía en hacer que la organización funcione. Me resultó muy grato encontrar esta entrevista que en su momento publicó HSM en la que podrás apreciar esta mirada en la clave del éxito de Southwest Airlines, liderada por Herb Kelleher.

Empezó con tres aviones y, 40 años después, opera una flota de 544, con más de 3.300 vuelos diarios. Entre 1972 y 2002, Southwest Airlines generó el retorno más alto para los accionistas: US$ 10.000 invertidos en la compañía en 1972 rindieron US$ 10.200.000 en 2002. El artífice del éxito es Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas.

A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa.¿Cuál es la clave de semejante éxito?

Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.

¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?

No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos los manuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en la empresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.

¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?

No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación en humanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.

Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿por qué no copian su modelo de negocios?

Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo y nos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía destinar a otra cosa.

¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente de la compañía?

Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle que nos interesaba.

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September 13 2010

22:30

Comunicación | Conversaciones problemáticas [3]

Si como te contaba aquí hace unos días, la naturaleza del trabajo gerencial es conversar, explorar los factores que afectan la efectividad de estas conversaciones, es un paso clave para descubrir oportunidades de mejorarlas. Así que ahora me pregunto…

¿Qué hacemos cuando el empleo de excelentes técnicas de comunicación no alcanza para que nuestras conversaciones nos ayuden a ganar ejecutividad, resolver malos entendidos, y desactivar cuotas de malestar?

Si eres de aquellos a los que esta pregunta les hace sentido, te propongo entonces dejar por unos momentos de buscar soluciones de mayor destreza en el uso de las herramientas, y suspender los intentos incansables por encontrar fórmulas para el éxito. Lo que te sugiero es explorar un camino poco concurrido: ponerte de lleno a revisar la mentalidad desde la cuál conversamos y los valores personales con los que interactuamos. [Leer artículo 1]

Lo que me interesa es abrir una posibilidad: la de aprovechar estas conversaciones reiteradamente problemáticas para reinventarnos, convirtiéndonos en una nueva clase de conversadores más efectivos.

Uno de los caminos para esta reinvención es tansformar el modelo mental imperante, donde escasea la razón y se busca imponer el pensamiento propio, para operar desde una nueva mentalidad que permita el respeto y entendimiento mutuo de las formas diversas en las que cada persona puede estar viendo una misma situación. [Leer capítulo 2]

Como te dije en el capítulo anterior, comienzo entonces a compartir una serie de propuestas, simples y de sentido común, pero sin embargo muy poco practicadas, que pueden ayudar a quienes así lo decidan, a realizar este cambio mental.

PRACTICA 1: Diferenciar hechos de opiniones

Muchas discusiones improductivas ocurren cuando los interlocutores, confundiendo hechos con opiniones, intentan argumentar sobre la verdad de sus juicios, desde la presunción soberbia de que son dueños de La Verdad, y de que saben cuál es La Realidad, cómo Deben Ser las cosas y qué es Lo Correcto.

Compara estas dos formas en las que un Gerente Comercial puede hablar con un  Gerente de RRHH, y trata de ver el modelo mental reflejado así como las posibles consecuencias de una y otra forma:

  • Forma a) “La verdad es que el informe que preparaste sobre las bandas salariales no es creíble.”
  • Forma b) “Necesitó me ayudes a conciliar los datos sobre bandas salariales que me acabas de informar, con los que me envió ayer un colega de otra empresa.”

Desde una mirada lingüística y del pensamiento crítico, una opinión, o juicio, es una interpretación subjetiva de ciertos hechos comparados con determinados estándares para atender algún valor, deseo, interés, objetivo, necesidad… que tiene el emisor de dicho juicio.

Una opinión puede estar fundamentada (en hechos observables y estándares) o ser infundada; ser válida (por la autoridad otorgada a quien la emite para alterar la deriva de los aconecimentos a partir de pronunciar dicha opinión) o inválida.

Es un contrasentido decir que una opinión es verdadera ó falsa, o equivocada ó cierta, ya que las opiniones no son atestiguables, no son objetivas por definición. Ayuda muchísimo a la efectividad interpersonal y al entendimiento mutuo tener siempre presente esta distinción.

La forma a resulta mucho problemática y poco efectiva que la forma b.

PRACTICA 2: Dar derecho de existencia a las diferentes perspectivas

Cuando cada interlocutor presenta su perspectiva, su opinión, su idea, su interpretación, como si fuera una verdad absoluta y única, es imposible interactuar con efectividad y respeto ante las diferencias.

Si cada cual cree que su opinión es la única verdad, la conversación se vuelve una lucha por la razón, bajo el supuesto de que hay una sola, la propia. Algunas señales que indican la posibilidad de que esto esté ocurriendo, son:

  • El alto nivel de agresividad verbal presente, sarcasmo ó ironía, atacando la idea distinta.
  • La poca o nula curiosidad por entender el razonamiento del otro.
  • Las preguntas, si se hacen, tienen por objetivo encontrar debilidades en las posturas para demostralas públicamente.
  • Muchas veces las preguntas son juicios en formato interrogativo, del tipo “¿No te parece que es completamente ridículo proponer una estrategias como esa en estos momentos?”

Es clave reconocer (y demostrar este reconocimiento con nuestras formas de interactuar) que no es necesario que todos pensemos igual para trabajar con efectividad, y que las diferencias tienen la capacidad de enriquecernos. Para entendernos mejor es útil considerar que existe abundancia de razones y podemos trabajar juntos y mejor, aún cuando pensemos distinto, si aceptamos las ideas distintas.

PRACTICA 3: Procurar la efectividad y soltar el objetivo de demostrar que uno tiene razón

En las interacciones estructuradas por el modelo de la razón única, el objetivo de maximizar la efectividad del conjunto queda relegado y el nuevo objetivo operante, es demostrar que uno tiene razón, está en lo correcto y que los que piensan distinto están equivocados.

En lugar de pensar en términos de quien está en lo cierto ó quien está errado, resulta mucho más productivo juzgar una idea o propuesta por la manera en que se hace o no se hace cargo de los objetivos que perseguimos (o de las necesidades o intereses de las partes) honrando los valores con los que queremos operar, y buscar juntos aquella que resulte más efectiva para la meta que pretendemos alcanzar. En este sentido, quién tiene o no la razón, es irrelevante. De hecho cada cual tiene su razón, la cual puede ser más o menos efectiva según las consecuencias que de ella se derivan.

En el próximo capítulo voy a hablar de otras tres líneas de reflexión y propuestas prácticas de acción que aportan a producir conversaciones más efectivas desactivando patrones de interacción defensivos y problemáticos:

  • Conversar primero para entender, y luego que se alcanzó un buen grado de entendimiento, ir en pos del acuerdo en caso que de que sea necesario alcanzarlo.
  • Ser flexible y estar dispuesto a cambiar la forma de pensar.
  • Desactivar los juegos de poder del ego.

Lo mejor está por venir… pero ahora me gustaría conocer tus pensamientos, ideas, experiencias, reflexiones, propuestas vinculadas a este tema de la reinvención del conversador…o de cualquier aspecto relacionado con esas conversaciones que más dolores de cabeza te causan.

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August 22 2010

22:30

El impacto de la intención clara

Toda acción humana está guiada por una intención aunque no todo ser humano actúa con intención clara. Me sorprende cómo esta poca claridad está tan difundida en particular en ámbitos como las organizaciones donde la efectividad de los comportamientos es imperativa. ¿Cómo puedo buscar y conseguir efectividad sin previamente cultivar la práctica de poner claridad y precisión en el objetivo que persigo?

Por ejemplo, si al facilitar un taller de liderazgo con un grupo de ejecutivos, les hago la pregunta “¿para qué vinieron a este programa? ¿por qué están acá?”, además de la incomodidad que esta pregunta produce en la audiencia, las respuestas que suelo escuchar son del tipo “vine porque me llegó un mail de recursos humanos”, “me dijeron que tenía que venir”, “mi jefe me dijo que tenía que participar”. Si además repregunto “¿qué se quieren llevar al terminar este programa?”, lo que escucho son respuestas vagas del tipo “… algún aprendizaje”, “me interesaría que este programa genere algún cambio”, “algo distinto a lo que hicimos hasta ahora”. Estas empresas y estos ejecutivos invierten muchísimo tiempo y dinero en estas iniciativas.

Sin una definición consciente, precisa y positiva de adonde quiero llegar, poco importará por dónde ir ni cómo llegar, y no tengas dudas que esta falencia impacta negativamente en el desempeño y en la calidad vida de las personas implicadas.

Todas estas respuestas que suelo escuchar, atienden hechos verdaderos. Es cierto que les llegó una invitación de recursos humanos como también es cierto que algunos jefes de los gerentes que participan les pidieron que asistan, y también es cierto que hay deseos de aprender y de que la experiencia sea diferente. Pero, en el primer tipo de respuestas, la intención no está clara porque esas respuestas reflejan un patrón en el cuál los participantes asignan la causa motivadora de su comportamiento a factores del pasado y externos al control del ejecutivo que da dicha respuesta. La intención consciente es una elección personal vinculada a un futuro desado. En el segundo caso lo que falta es precisión.

Hay un tercer tipo de respuestas, que en general no se declaran publicamente, y que reflejan un patrón mental donde lo que mueve a elegir cierto curso de acción es “evitar que pasen ciertas cosas no deseadas”. Por ejemplo: “mi intención es atender el pedido de mi jefe y de recursos humanos porque, sino lo hago, tendría que sufrir ciertas consecuencias que prefiero evitar”, “si no asisto, pueden despedirme”. El problema con este tipo de intenciones, es que son negativas. Es como un equipo de fútbol que juega para no perder.

Cuando lo que nos mueve a la acción es evitar algo, lo que estamos haciendo, sin darnos cuenta, es aumentar la probabilidad de que suceda aquello que no queremos que suceda. Por otro lado, la experiencia vital de vivir para evitar, es de miedo. En estos casos mis acciones son motivadas por el miedo y la emocionalidad que impera mientras vivo mis elecciones, es de miedo. El miedo puede ser un interesante aliado, si lo proceso adecuadamente, pero vivir desde el miedo no es una experiencia placentera.

Cuando la intención está clara, es precisa y se declara en forma positiva, mis acciones son movilizadas a partir de lo que quiero que pase. Vivir para que pasen ciertas cosas, es vivir desde el amor, vivir por y para lo que quiero, y tanto la manera en la que experimento estas elecciones (la manera en la que impactan en mis sentimientos y emociones) como también la efectividad que consigo (los resultados que logro), son de una calidad muy superior a la que derivan del miedo.  Vivir, y trabajar, desde el amor es muchísimo más efectivo y placentero que vivir desde el miedo.

Otro aspecto que me parece interesante sobre este tema, es la connotación ética que en nuestra cultura tiene la palabra “intencionalidad”, que por default resuena como sinónimo de “mala intencionalidad”… como si “ser intencionado” fuese algo malo, aún cuando no tenemos posibilidad de actuar fuera del campo de fuerzas que produce la intención. Todo lo que hacemos lo hacemos “a propósito”. Puede haber pureza de intención e inconsciencia o conciencia, pero no inocencia. Pero este tema, y en particular el del contenido ético de la intención, lo dejo para un posteo futuro.

Leonardo Seta avanza en Dos Ideas con algunas reflexiones sobre este tema en su artículo llamado Trabajar con Intención, e incluso propone un Protocolo de Verificación de Intención que sugiero leas si querés profundizar sobre este tema. [Por alguna razón que aun desconozco, no estoy logrando que funcionen los enlaces al blog de Leonardo Seta, donde en su momento leí el protocolo citado. Mis disculpas del caso!]

Para abrir los comentarios, te propongo las siguientes preguntas disparadoras:

  • ¿Crees que existe alguna diferencia entre las consecuencias de una intención positiva y una negativa, más allá de la claridad?
  • ¿Cuáles son las consecuencias de encarar una acción con una intención clara y precisa ó de hacerlo con poca claridad y una probre precisión sobre lo que busco lograr?

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August 16 2010

22:30

¿Cometen los gerentes los mismos errores hoy que hace 20 años? [Notas destacadas]

Hay un stock enorme de buenas ideas y conocimiento disponible con muchos años de antigüedad, y cuyo valor sigue vigente. Si estas ideas simples fuesen hoy prácticas habituales ¿cuánto sufrimiento y dinero nos habríamos ahorrado?

Perdido en su biblioteca, Pablo Staffolani encontró este libro de W. Steven Brown, Los 13 errores fatales en los que incurren los gerentes, que lleva escrito más de 20 años. No deja de sorprenderme que, como verás al leer la lista,  la mayor parte de estas equivocaciones típicas se sigan cometiendo individual y colectivamente, tropezando una y otra vez con la misma piedra, sin aprendizaje a la vista.

Evidentemente no es un problema de información, pues toda la que necesitamos para mejorar el gerenciamiento está disponbible… es un problema de aprendizaje, y tal vez de confundir “saber” con “tener información”.

En todo caso la pregunta que me me hago y te hago es: ¿A qué fuerza le damos el poder de robarse nuestra posibilidad de estar mejor, aprender y crecer?

Veamos entonces, siguiendo la propuesta de Brown, mi parafraseo de los errores de management más habituales que cometían los gerentes de hace 20 años

  1. Rehusar responsabilidad.
  2. Fallar en promover el desarrollo de la gente.
  3. Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento.
  4. Conformar el equipo inapropiado.
  5. Dirigir a todas las personas de la misma manera.
  6. Olvidar la importancia de generar profit.
  7. Concentrarse en los problemas, más que en los objetivos.
  8. Perder autoridad como jefe creyendo que si se sostiene la autoridad no es posible ser buen compañero.
  9. Dejar de establecer normas.
  10. No coachear a sus reportes.
  11. Tolerar la incompetencia.
  12. Reconocerles los méritos únicamente a los de mejor desempeño.
  13. Tratar de manipular.

¿Qué te parece?

Posteo original, publicado el 9 de mayo de 2009.

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August 11 2010

22:30

El vínculo entre trabajo con significado y rentabilidad

Existen algunas investigaciones maravillosas realizadas en la última década por científicos destacados en el área del comportamiento organizacional. Estas muestran que lo que sucede dentro de una empresa está conectado con lo que ocurre fuera. Si como empresa, queremos satisfacer las objetivos de nuestros clientes, entonces tenemos que satisfacer los de nuestros empleados. Si queremos que nuestros inversionistas tengan mayor confianza en nuestros  ingresos futuros y que suba el precio de nuestras acciones, tenemos que tener empleados que también sientan confianza en lo que somos como empresa. Existe una creciente correlación entre las predicciones externas y expectativas de los clientes e inversores, y las acciones internas de nuestros empleados.

Entonces, ¿qué subyace a los resultados de estas investigaciones? ¿Qué es lo que los hace posibles? Comenzemos por el afuera. Como líder mi meta es ayudar a que la compañía tenga éxito y si lo logro esto se manifiesta en la rentabilidad que obtenemos. Se manifiesta en las evaluaciones del nivel de servicio al cliente que recibimos. Se manifieste en nuestros resultados de venta. ¿Qué debo hacer para que esto se sostenga en el tiempo? ¿Cómo puedo asegurarme de que esos indicadores de los clientes, los indicadores de los inversores y los indicadores de la comunidad se mantengan con puntajes altos?

Nos encanta hacer la pregunta de los cinco porqués. ¿Por qué? ¿Por qué los clientes tienen esta actitud en relación a una empresa? Es posible que descubramos que tienen esa actitud debido [a la experiencia que logran con] el producto que compran. ¿Por qué tienen esta particular conexión con el producto? Esa conexión es causada por todos los empleados que aportan valor a [esa experiencia que el cliente tiene con] el producto. ¿Por qué los empleados tienen esta conexión particular con agregar valor al producto? Los empleados tienen este compromiso por sumar valor a la experiencia del cliente con el producto, porque se sienten bien haciendo ese trabajo. ¿Y qué subyace a esto, por qué se sienten bien? Por que sus líderes los tratan con dignidad, con respeto. ¿Por qué es esto tan importante?… siguendo por este camino llegamos a descubrir que los empleados tienen un conjunto de necesidades personales.

Cuando [con ayuda de los líderes] los empleados logran satisfacer ese conjunto de necesidades personales, incluyendo la de dar sentido al trabajo, encuentran un propósito, y es entonces cuando ponen pasión en lo que hacen.

Si conseguimos satisfacer estos conjuntos de necesidades, esto favorecerá la producción de productos y servicios valorados tanto por clientes como por inversores.

En esto hay una lógica empresarial: Hacer sentido es hacer dinero [la inversa no funciona]…

En una organización en la que se logra una experiencia compartida de propósito significativo… impera un sentimiento de pasión, un sentimiento de compromiso personal, y así los empleados que experimentan este propósito significativo harán lo que sea necesario [para transferirlo] en sus actividades con clientes, inversores y comunidades.

Cuando esto sucede, los empleados ganan porque experimentan el trabajar con un propósito. La empresa gana porque logran beneficios… Esta es la conexión entre el significado interno y la rentabilidad externa.

Fuente consultada: Dave Ulrich, The Link Between Meaning and Profitability

¿Creés que existe esta conciencia entre los empresarios latinoamericanos? Y si existe… ¿cómo la ves reflejada en políticas y acciones concretas?

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July 29 2010

22:30

Trabajo en equipo | Vulnerabilidad

Hace un tiempo Andrés rescató en un artículo una serie de frases inspiradoras para el trabajo en equipo, y voy a detenerme hoy en la siguiente:

Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades. Patrick Lencioni.

En ese mismo sentido Peter Senge, en su libro La quinta disciplina en la práctica, comenta sobre los equipos, y la intimidad entre sus integrantes: En las organizaciones la intimidad comienza con el compromiso de conocer a la gente detrás de la máscara de un título, un puesto o una función. Los integrantes de un equipo donde reina la intimidad conocen las predilecciones de los demás. Exponen con franqueza sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones…

Aunque la intimidad ofrece una rica sensación de participación, también implica vulnerabilidad. Cuando alguien explora sus modelos mentales y su visón y valores personales, queda “expuesto” mental, emocional y socialmente.

Cuando los miembros de un equipo se esconden unos de otros ya sea por cuidar su imagen pública o cualquier otra causa, pierden el contacto interpersonal necesario para mejorar la efectividad colectiva. Se alejan en lugar de estar cerca y ponen su energía al servicio de la defensa personal en lugar de ponerla en favorecer intercambios significativos para superar su desempeño.

Cuando evitamos exponernos tal cual somos ante nuestros compañeros de equipo perdemos la capacidad de construir vínculos auténticos desde donde cada cual se trascienda a sí mismo recibiendo la ayuda de los demás. Por eso considero que la vulnerabilidad pública es un condimento esencial para lograr equipos de alto desempeño. Sin ella no seremos capaces de mostrar nuestros límites ni de aceptar el aporte del equipo. Sin embargo, y por paradójico que parezca, la vulnerabilidad no es un elemento abundante en los ámbitos de trabajo.

¿A vos qué te parece?

Por Víctor Raiban.

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July 28 2010

22:30

Coaching para managers | Construir compromiso

Construir compromiso es una tarea clave para obtener y sostener un desempeño superior en un equipo y en toda una organización.  Gerentes y supervisores son responsables de producir resultados en forma directa, mediante sus propias competencias, pero mucho más en forma indirecta, mediante las voluntades y competencias de otros. Obtener un nivel de desempeño satisfactorio, no refleja un estandar suficientemente bueno.

Mediante el control unilaterial y el poder de la autoridad formal, es posible lograr que la gente realice un trabajo en forma satisfactoria, pero únicamente trabajarán en forma sobresaliente quienes así lo dispongan libremente. Sólo quien quiere hace algo que sobresale, nadie lo hace por obligación.

Dialogando con unos 1.500 gerentes en distintos seminarios, les plantee las siguientes consignas: “Levanten la mano quienes creen que sus jefes se percatarían si ustedes ponen un quince por ciento más de esfuerzo en su trabajo” y “Levanten la mano quienes creen que sus jefes se percatarían si ustedes ponen un quince por ciento menos de esfuerzo en su trabajo?” La respuesta casi unánime que obtuve y sigo obteniendo es que los jefes no se darían cuenta de una variación del 15% en los esfuerzos de sus reportes.

Todos tenemos control discrecional sobre una enorme cantidad de tiempo y energía. Si ponemos un poco mas o menos en nuestras tareas seríamos los únicos en saberlo. Es en esta capacidad discrecional en la que tenemos unas de las mayores ventanas de oportunidades para marcar la diferencia entre un desempeño satisfactorio y uno superior.

La pregunta es entonces: ¿cómo pueden hacer los gerentes para facilitar el despliegue del talento y que la gente decida hacer uso de este enorme reservorio de energía discrecional para obtener un desempeño superior? Todas las estretegias que conozco y que hayan funcionado en este sentido durante los últimos 10 años tienen en común el aumento del compromiso, y desarrollar una cultura de coaching en los niveles gerenciales y de supervisión, es uno de los caminos más efectivos para lograrlo.

¿Qué fue lo que te dio resultado?

Fuente consultada: Coaching for Commitment, Dennis Kinlaw.

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July 25 2010

22:30

Emociones, creencias y trampas mentales

Martin Seligman realizó numerosos experimentos que demuestran cómo la mayoría de los seres humanos, al verse constantemente involucrados en situaciones sobre las cuales creen que no tienen control alguno, se sienten invadidos de una sensación de impotencia que a menudo va más allá de cualquier hecho específico.

Seligman y sus colaboradores descubrieron que si privaban a las personas de la capacidad de reducir el nivel de ruido en un laboratorio, cerca de las dos terceras partes de ellas eran incapaces de ajustar una luz irritantemente brillante, a pesar de que tenían el poder para hacerlo. Se consideraban impotentes.

Seligman prestó cuidadosa atención a las interpretaciones que los sujetos que participaban de sus estudios tenían sobre experiencias desagradables, y encontró que el grupo estaba dividido en optimistas y pesimistas. Los individuos pesimistas se volvieron impotentes. Las ideas pesimistas respecto a experiencias no deseadas contienen tres ingredientes distorsivos:

  • Los pesimistas tienden a culparse a sí mismos de los acontecimientos adversos [la culpabilidad no es igual a la responsabilidad].
  • A menudo les asignan a las circunstancias adversas una duración futura eterna.
  • Con frecuencia llegan a la conclusión de que el desempeño deficiente que pudieron tener en determinada situación, los conducirá a fracasos futuros.

Veamos ejemplos:

  • Un pesimista, en el caso hipotético de que sea un ejecutivo que no logró los resultados presupuestados, podría hacerse las siguientes reflexiones: “Soy un pésimo gerente. Nunca voy a lograr el ascenso que hace tanto estoy esperando. No sirvo para liderar un equipo que viene desmotivado.”
  • Un optimista, en el mismo caso, podría pensar de la siguiente manera: “No supe en este contexto lograr el resultado presupuestado, pero de toda experiencia se aprende. Prestaré más atención y veré cómo fortalecerme como gerente. Esto me va a servir en el caso de que consiga el ascenso que estoy buscando, que dado lo que pasó, puede llegar a demorarse . También voy a utilizar este traspié para escuchar más a mi equipo y pedirles pistas de cómo motivarlos mejor.”

Dice la Dra. Joan Borysenko que buscamos ponerle término a nuestro sufrimiento tratando de explicar por qué sufrimos. Dividimos el mundo en bueno y malo, y conectamos naturalmente los sucesos dolorosos con algo malo, y el primer lugar adonde recurrimos es al depósito de las opiniones negativas, sobre nosotros mismos y sobre el mundo, que tardamos toda una vida en recopilar. Las opiniones negativas infundadas, con patrones en general sobre exigentes, se van convirtiendo en creencias, y estas en trampas mentales, que se constituyen en una jaula, un calabozo oscuro que nos impide tener una visión interna favorable y más clara de la vida.

Por eso considero crucial practicar meditación, el balance y la perspectiva, y aquietarnos aunque sea unos minutos todos los días, porque en esta quietud a veces ocurre un instante de claridad, y porque sin claridad no tenemos consciencia y sin consciencia no tenemos opción.  No ejecutemos nuestro propio sufrimiento sino nuestra liberación.

Fuente bibliográfica: Minding the body, Mending the mind, Joan Borysenko.

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July 18 2010

22:30

Habilidades genéricas | Aprender a pensar mejor

Tengo 49 años y fui educado desde los 6 años hasta los 17 por profesores que seguían un sistema que me evaluaba principalmente por mi capacidad para asimilar información. En ese modelo saber algo era igual a dar la respuesta correcta, y en él pasamos los más tiernos años de nuestra niñez y adolescencia muchos de quienes tenemos posiciones directivas en la gran mayoría de las empresas. No logré atravesar esa experiencia y salir de ella indemne, ni vivir esta clase de educación sin que ese modelo haya dejado huellas culturales en mi. Lo mismo les pasa a muchos, y por eso en las empresas “aprender a aprender” y “aprender a pensar”, son dos áreas con enorme potencial de desarrollo.  Me interesa compartir algunas distinciones sobre el pensamiento crítico y las habilidades del pensamiento efectivo.

Richard Paul define el pensamiento crítico de la siguiente manera:  “El pensamiento crítico es ese modo de pensar —sobre cualquier tema, contenido o problema— en el cual se mejora la calidad del pensamiento inicial. El resultado es un pensador crítico y ejercitado que:

  • Formula problemas y preguntas vitales con claridad y precisión,
  • Acumula y evalúa información relevante,
  • Emplea ideas abstractas,
  • Llega a conclusiones y soluciones, probándolas con criterios y estándares relevantes.
  • Piensa con una mente abierta.
  • Se comunica efectivamente.

En resumen, el pensamiento crítico es autodirigido, autodisciplinado, autorregulado y autocorregido. Supone someterse a rigurosos estándares de excelencia y dominio consciente de su empleo. Implica comunicación efectiva y habilidades de solución de problemas y un compromiso por superar el egocentrismo y sociocentrismo naturales del ser humano”.

Un proceso típico de aprendizaje o desarrollo de las habilidades del pensamiento crítico, en el que generamos conclusiones basadas en la evidencia, analizando y evaluando la calidad del pensamiento con el propósito de mejorarlo, se puede modelizar en las siguientes estapas:

  1. Pensador irreflexivo: No estamos conscientes de problemas en nuestro pensamiento.
  2. Pensador desafiado: Nos enfrentamos con problemas en nuestro pensamiento.
  3. Pensador principiante: Tratamos de mejorar pero sin práctica regular.
  4. Pensador practicante: Estamos comprometidos con la práctica regular.
  5. Pensador avanzado: Ya desarrollamos habilidades y segumos practicando.
  6. Pensador maestro: Las buenas prácticas de pensamiento se vuelven parte de nuestra naturaleza, y aún así segumos aprendiendo.

Los pensadores críticos aplican ritunariamente estándares intelectuales (los que sirven para verificar la calidad del razonamiento sobre un problema, asunto o situación) a los elementos del razonamiento, y así desarrollan características intelectuales.

Los siguientes estándares…

  • Claridad
  • Exactitud
  • Relevancia
  • Lógica
  • Amplitud
  • Precisión
  • Importancia
  • Completitud
  • Imparcialidad
  • Profundidad

… Se aplican a los siguientes elementos del pensamiento …

  • Propósitos, intereses, intenciones
  • Preguntas
  • Puntos de vista
  • Información
  • Inferencias
  • Conceptos
  • Implicaciones
  • Supuestos

Y de esta menera aprendemos a desarrollar las siguientes cualidades:

  • Humildad intelectual
  • Autonomía intelectual
  • Integridad intelectual
  • Responsabilidad intelectual
  • Perseverancia intelectual
  • Confianza
  • Empatía
  • Equidad

Una persona que posee la habilidad de pensar críticamente se caracteriza por:

  • Mente abierta
  • Coraje intelectual
  • Agudeza perceptiva
  • Autorregulación
  • Curiosidad y cuestionamiento
  • Valoración precisa
  • Equilibrio emocional

Se que actualmente las escuelas educan en esta área, lo cuál me trae un aire de esperanza… pero queda una cuestión en la que necesito tu orientación: ¿cuánto invirtió la organización en la que trabajás, por ejemplo durante los últimos 5 años, para desarrollar en su gente habilidades para pensar mejor?

Fuentes consultadas: The Critical Thinking Community, Revista el Educador, Año 4, nro. 16

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July 05 2010

22:30

Coaching | Tendencias mundiales [Notas destacadas]

El conocimiento de las tendencias mundiales vinculadas al coaching organizacional, como práctica de facilitación personalizada del aprendizaje gerencial, puede orientar a quienes estén evaluando explorar esta disciplina, a tomar mejores decisiones para lograr con mayor efectividad, su desarrollo y el de sus organizaciones. Acá van algunas de estas tendencias.

1. Los procesos de coaching organizacional son una de las estrategias de respuesta más efectivas ante el aumento de la necesidad de desarrollo personalizado de habilidades genéricas de management.

La gran complejidad de los negocios y el desafío de los continuos incrementos en la competitividad de los mercados, acentúan la necesidad de contar con líderes fortalecidos y cuestionan el valor de muchos de los métodos tradicionales de soporte y desarrollo ejecutivo.

El estudio Maximizing Returns on Professional Executive Coaching, del Corporate Leadership Council (CLC), muestra que la mayoría de los profesionales de Recursos Humanos entrevistados percibe al coaching organizacional como una de las estrategias más efectivas para el desarrollo del liderazgo y sus habilidades genéricas, dado que atiende las necesidades y capacidades individuales de cada gerente dentro del contexto de su organización.

2. El coaching es la opción preferida por los gerentes.

El Leadership Survey del CLC , muestra en los resultados de sus investigaciones que el coaching ejecutivo está entre las intervenciones preferidas para el desarrollo gerencial y encabeza el ranking de todos los programas formales de desarrollo organizacional de las empresas Fortune 100.

La mayoría de los gerentes creen que las clases, seminarios y otros programas de capacitación tradicional tiene poco impacto. Afirman que el coaching los ayuda en un rango mucho más amplio de posibilidades, desde pulir ciertas habilidades, hasta liderar cambios significativos en sus organizaciones. Cada gerente tiene necesidades únicas que sólo pueden ser atendidas a través de procesos de aprendizaje personalizados como los que brinda el coaching organizacional.

3. La demanda de coaches organizacionales está en notable crecimiento.

Hace algún tiempo leí un estudio que ahora no logro encontrar, realizado en la Harvard Business School y publicado por The Economist, que indicaba que al menos un 40% de las firmas Fortune 500 contratan coaches organizacionales.

Por otro lado, los responsables de estas empresas afirmaban que la oferta de coaching era abundante, al igual que la poca seriedad de una buena parte de quienes ofrecían estos servicios.

El diseño de políticas internas de coaching y la elección, a partir de su experiencia y calificaciones (no sólo de sus credenciales), de coaches organizacionales formados con solidez, se convierte en una tarea clave de éxito a la hora de considerar su contratación.

4. El coaching facilita mejoras con velocidad y efectividad.

Las organizaciones que optan por un coach organizacional buscan desarrollar rápidamente las habilidades gerenciales críticas y los comportamientos de liderazgo y trabajo en equipo que sus ejecutivos necesitan para cubrir sus posiciones actuales o futuras con efectividad. La mayor parte de los gerentes que participan en procesos de coaching poseen sólidos conocimientos técnicos y de administración, o han escalado rápidamente dentro de la estructura corporativa, pero carecen de las competencias genéricas personales e interpersonales, necesarias para apalancar el crecimiento en funciones de mayor poder. (Ver: Journal of Business Strategic, Hey Coach! JoAnn Greco)

5. Las empresas que contratan coaches organizacionales logran alta satisfacción y ROI

Por ejemplo, un estudio realizado para una firma de telecomunicaciones Fortune 500, siguiendo el desarrollo de habilidades de liderazgo en 64 de sus gerentes, arrojó como resultado un retorno sobre la inversión en coaching del 529% (Case Study on the ROI of Executive Coaching, MetrixGlobal).

En el paper Maximizing the Impact of Executive Coaching, Human Resource Executive reporta que Dell Computer Corporation logra una tasa de satisfacción del 90% y una tasa de promociones aún mayor entre los 350 gerentes que reciben coaching organizacional. Otro estudio brinda también una evidencia clara: el 86% de los 100 gerentes que recibieron coaching y el 74% de sus jefes directos se mostraron muy o extremadamente satisfechos con su impacto.

6. En quienes invierten las empresas con iniciativas de coaching organizacional

Me cabe una duda: Si los resultados son tan contundentes, ¿cómo explicar que algunos tomadores de decisión aún persistan en asignar la mayor parte de sus presupuestos a métodos tradicionales de desarrollo y formación? ¿Será que aplican el dicho: “más vale malo conocido que bueno por conocer”? ¿Vos qué pensás?

[Publicado originalmente el 14 de mayo del 2009]

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