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March 21 2012

21:17

El efecto bofetada

sinmi“La resignación es un suicidio cotidiano” Honoré de Balzac

Tal y como le sucede a la protagonista del largometraje Mi vida sin mí, de Isabel Coixet, la lucidez aparece por lo que podríamos llamar el efecto bofetada.

Lo que no nos planteamos por convicción nos estalla en las narices por compulsión y reclama una respuesta que, acostumbrados a soluciones rápidas y fáciles, ni el Prozac, ni Google, ni Wikipedia nos pueden dar. Entonces, la reflexión sentida y el sentimiento pensado se imponen. Ambos se necesitan para construir una hoja de ruta personal con un mínimo de sentido que alivie los efectos de la crisis y permita seguir andando con esperanzas renovadas y con un propósito existencial.

Por supuesto, frente a la opción de decidir construir nuestra propia vida y dotarla de un sentido, existe la alternativa del abandono, de la resignación Pero esa elección no resuelve ni la inquietud, ni la angustia, ni el malestar. Todo lo contrario, más bien lo acrecienta. Porque resignarse, como ser cínico, es fácil. Simplemente requiere de un cómodo sillón y de un mínimo ejercicio de reflexión. Argumentos para la resignación y el cinismo jamás han escaseado en la historia y tampoco lo harán en el futuro. Frente a ello, lo difícil, lo complejo, – porque implica un compromiso y una acción coherente- es arremangarse y trabajar para cambiar y crear las circunstancias que dan sentido a la vida y hacen de este mundo un lugar más habitable para todos. Pero, por encima de todo, llevarlo a la práctica; ése es el reto. Un reto que, como tal, es un ejercicio de conciencia, coraje responsabilidad y perseverancia.

Seleccionado por Camila Ubierna de La buena vida de Álex Rovira

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March 04 2012

17:15

Vivir en sintonía en FM AIRE 97.7

El próximo miércoles 7 de Marzo Andrés Ubierna y Víctor Raiban estarán compartiendo sus reflexiones sobre Vivir en Sintonía en “Intención Positiva”, un programa de radio sobre crecimiento personal y profesional, el cual se emite los días miércoles de 14 a 16 hs. en FM AIRE 97.7, presentado y dirigido por Florencia van Zandweghe, en compañía de especialistas en Desarrollo de personas.
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Intención Positiva es un espacio radial donde se realizan entrevistas a diferentes especialistas que ofrecen herramientas a los oyentes para lograr un mayor bienestar en la vida personal y profesional. Es un espacio de reflexión, un momento para uno mismo.

Si estás interesado en obtener mayor información sobre el Programa “VIVIR EN SINTONIA”, te invitamos a que nos escuches en vivo por www.fmaire977.com.ar el próximo miércoles 7 de marzo a las 14 hs.

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February 19 2012

21:11

Crisis: prueba de liderazgo

concordiaMás allá de la mitología que se ha generado alrededor del capitán Schettino, lo que está claro es que del naufragio del Costa Concordia hay muchos aprendizajes para capitalizar.

Un plan de crisis muy bien diseñado con procesos, roles y responsabilidades claramente detalladas no se lleva adelante. La razón es que un factor crítico para el éxito no responde a lo planificado, dado que el factor humano es el único que no se puede automatizar. Aquel que debe conducir las acciones, no hace aquello para lo cual se preparó durante años.

En una situación de crisis, una respuesta inapropiada o inoportuna genera consecuencias gravísimas, como las numerosas vidas que se cobró el Costa Concordia. Pero también puede mostrarnos qué hay detrás de las máscaras. Aparentamos ser determinadas cosas y somos algo diferente. Muchos jefes piensan que son líderes, sin embargo, sólo dirigen a partir del poder formal que tienen. Por otro lado, muchos no tienen mando formal, pero son los que conducen las acciones cuando se los necesita. Para ser líder no se necesitan cargos, y tener un rol jerárquico no implica ser líder.

Entiendo que el problema central no estuvo en la preparación ni en la capacitación; fue la reacción. ¿Cómo actuamos ante la situación de crisis? Nos preparamos mucho para ese instante en el que la lucidez y la firmeza deben estar más presentes que nunca. Nuestra mente debe estar bien fría, más allá de la temperatura de nuestro corazón.

Tal como sucedió la fatídica noche del 13 de enero en las costas de la isla de Giglio, son muchos los gerentes que se paralizan o huyen ante el momento clave, esperando que sean otros los que se responsabilicen de las actividades.

Las situaciones análogas pueden ser de lo más diversas, desde un cliente enojado hasta un balance poco promisorio. Ante la mala noticia y la dificultad, huida o inacción.

Acción y reacción

Hay tres etapas para tener en cuenta cuando se pone en marcha una estrategia de crisis:

1) Es importante el diseño, el plan, el concepto. Se trata de planificar los escenarios potenciales.

2) Poner en práctica la teoría. Es el momento de la decisión. Es el momento de la verdad para demostrar que podemos hacer aquello que dijimos que haríamos. Es tomar las decisiones que hay que tomar, en el momento oportuno, de la manera apropiada. Y este acto tiene un efecto de transformación, que genera consecuencias inmediatas que trascienden a lo largo del tiempo. Y quien lo conduce quedará marcado -para bien o para mal- por el mismo.

En numerosas oportunidades he visualizado como pseudoexitosos gerentes que en situaciones de extrema presión no respondieron según las expectativas, huyeron o se paralizaron como el capitán italiano. Así, muchos considerados altos potenciales, que eran excelentes presentadores y se destacaban por sus powerpoints de alto impacto, actuaron muy por debajo de las expectativas. El momento clave tiene una tensión dramática y una dinámica especial, y quien no la sepa soportar no podrá operar apropiadamente.

3) Cuando la estrategia fue definida, la táctica debe ponerse en funcionamiento. Y las capacidades requeridas para este instante son otras. Hay muchos que prefieren que las decisiones las tomen otros y son excelentes operadores.

Las organizaciones tienen una gran oportunidad para generar mecanismos superadores de análisis de las capacidades y potencial de su gente, analizándolos en función de cómo han reaccionado cuando realmente se los necesitó.

Tal vez se deberían repensar los diferentes sistemas de recursos humanos, valorando de manera diferente a sus jugadores clave. Y recordando que si hay algo que diferencia a las personas de las máquinas es que tienen emociones y no se puede programar sus reacciones de manera automática.

Artículo escrito por Alejandro Melamed, Profesor universitario y autor de Empresas (+) humanas, en La Nación bajo el título Las crisis ponen a prueba a los líderes, y seleccionado por Andrés Ubierna

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June 09 2011

22:30

Fusiones y adquisiciones: su dimensión humana

Panel UCA May2011aEl mes pasado, tuve el gusto de dialogar con Alberto Bethke y Rodrigo Puga sobre la dimensión humana de las fusiones de empresas en un evento organizado por la Escuela de Negocios de la UCA, y moderado por Mariana Gliksberg.

Alberto escribió el siguiente artículo que fue publicado por El Cronista y que considero oportuno copiar aquí para continuar la reflexión sobre este tema en la que me gustaría participes con tus comentarios.

Las fusiones de empresas son complejas  transacciones a partir de las cuáles dos entidades diferentes se unen para generar una nueva entidad sobreviviente que suma activos, pasivos, marcas, productos, clientes, procesos, tecnología, etc, de las dos entidades originales. Por supuesto que se suman también las personas que integraban cada una de estas entidades. Sin embargo, cuando se trata de seres humanos la suma no es algebraica.

Las personas integran equipos, se relacionan entre ellas, pero también establecen relaciones con la comunidad a la que pertenecen, cuya calidad de adhesión tiene una relación directa con los resultados que originan. De esta manera, personas que se sienten motivadas, incluidas, y a gusto con la entidad para la cuál trabajan logran culturas de trabajo altamente efectivas. En una fusión las culturas organizacionales de las empresas fusionadas se transforman, se pierden y son reemplazadas por la cultura de la nueva entidad que se genera. Este cambio tiene un alto impacto sobre las personas, y en un principio todo cambio de estas características es percibido cómo negativo, especialmente si el grado de adherencia a la cultura pre fusión era alto.

Un gran número de fusiones de empresas fracasan si se comparan los resultados esperados del análisis previo de la fusión, con los resultados obtenidos luego de un tiempo por la entidad sobreviviente. Y en general podemos ver un efecto directo entre las variables de negocio, y los indicadores de gestión humana, tales como rotación de personal, clima laboral, cantidad de reestructuraciones de personal post fusión y nivel de conflictividad. En casi todas las fusiones se produce una gran pérdida de talento humano al cabo de los primeros cuatro años posteriores a la fusión.

Contemplar la dimensión humana en los procesos de fusiones de empresas significa conocer esta realidad, conocer las motivaciones y relaciones humanas de cada una de las empresas que se integran, y crear una nueva cultura deseada para la organización fusionada. Esto se puede lograr mediante un plan de fusión que integre la dimensión humana desde antes de la fecha de fusión efectiva.”

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May 06 2011

02:27

Andrés Ubierna en la UCA el 17 de Mayo

El 17 de Mayo Andrés Ubierna participará en un panel dentro del ciclo de conferencias 2011 organizado por le Escuela de Negocios de la UCA sobre La dimensión humana en las fusiones de empresas. La actividad incluirá una breve presentación del tema, una serie de preguntas y diálogo facilitado por el moderador, respuestas a preguntas [...]

February 06 2011

22:30

December 30 2010

22:30

Economía consciente

Me resulta fascinante la posibilidad que brinda la web para econtrarme con artículos de personas desconocidas pero con las que me encuentro “trabajando en equipo”, porque compartimos un propósito. Esto me sucede cada vez con más frecuencia. Fue el caso de Sergio Nacach (para mencionar a alguien sobre el cual escribí en el blog) , y ahora se repite con Borja Vilaseca. Copio y pego esta nota escrita por él, cuando la crisis del 2009 aún estaba fresca, en el diario El País, con el título El amanecer de una nueva economía.

“No hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su momento” (Víctor Hugo)

Todo lo que ha sucedido a lo largo de 2009 no ha sido bueno ni malo. Simplemente ha sido necesario. Al tomar un poco de perspectiva, concluimos que las crisis no son más que puntos de inflexión en nuestra larga historia de transformaciones sociales y económicas. En realidad, son el puente entre lo que somos y lo que estamos destinados a ser.

Esta última crisis, por ejemplo, nos ha servido para darnos cuenta de que estamos evolucionando de forma inconsciente. A grandes rasgos, hemos creado un sistema que nos obliga a trabajar en proyectos en los que no creemos para poder comprar cosas que no necesitamos. Y encima pagando un precio muy alto: la progresiva deshumanización de nuestra sociedad, así como la contaminación del medio ambiente, del que ya casi no formamos parte.

Lo sucedido en 2009 también ha puesto de manifiesto que como sociedad y sistema todavía no sabemos quiénes somos ni hacia dónde vamos. Además, esta falta de propósito y de sentido nos genera un gran vacío en nuestro interior. Y por más que triunfe la cultura de la evasión y el entretenimiento, no logramos llenarlo con nada del exterior. El problema es que hemos comenzado la casa por el tejado. Nos falta lo más esencial: los pilares sobre los que sostenerla. Y la solución pasa por aprender lo que la crisis nos ha venido a enseñar.

Entre otras lecciones, nos ha revelado que la economía es como un tablero de juego que hemos incrustado sobre la naturaleza, en el que a través del dinero se relacionan e interactúan tres jugadores principales: el sistema, las empresas y los seres humanos. Y todo ello regulado por leyes diseñadas por los Estados, que a su vez están sujetas a una ley superior denominada “causa y efecto”, por la que cada individuo, organización y nación termina por recoger lo que cosecha.

Aunque el capitalismo ha demostrado su eficacia a la hora de promover crecimiento económico, ha resultado ineficiente para fomentar bienestar y felicidad en la sociedad. La negatividad, el estrés, la ansiedad y la depresión son las enfermedades más comunes de nuestro tiempo. La paradoja reside en que somos más ricos que nunca, pero también mucho más pobres. En este caso, la inconsciencia ha consistido en querer crecer por crecer, sin considerar la finalidad y las consecuencias de dicho crecimiento.

Las empresas, por su parte, se han consolidado como las instituciones predominantes. Tanto es así, que el mundo se ha convertido en un negocio orientado a maximizar el lucro de las organizaciones en el corto plazo, sin importar los medios que emplean para conseguirlo ni los efectos que su exceso de codicia ocasiona sobre los seres humanos y el planeta en el que vivimos.

Cabe recordar que desde la óptica empresarial, todo lo que está vivo es considerado como un “recurso”. Y como tal, es usado y explotado para fines mercantilistas. Eso sí, la falta de valores y de sentido ha provocado que el corazón de las organizaciones -las personas que las componen- haya dejado de latir. La mayoría de trabajadores se levanta los lunes por la mañana deseando que llegue el viernes para comenzar el fin de semana. De ahí que la improductividad derivada de la gestión mecanicista amenace la supervivencia de las compañías socialmente más irresponsables.

Nos guste o no, estas circunstancias socioeconómicas forman parte de un proceso evolutivo del que todos somos corresponsables. Y es precisamente la asunción de esta responsabilidad personal el pilar del nuevo paradigma económico que está emergiendo. Se trata de una semilla de la que está empezando a brotar la denominada “economía consciente”, cuyo objetivo es que el sistema, las empresas y los seres humanos cooperen para crear un bienestar social y económico verdaderamente eficiente y sostenible.

El primer gran reto que promueve la economía consciente es la responsabilidad social corporativa, que consiste en alinear el afán de lucro de las empresas con la humanización de sus condiciones laborales y el respeto por el medio ambiente. Otra característica es el comercio justo, que apuesta por establecer una relación comercial voluntaria e igualitaria entre productores y consumidores, de manera que todos salgamos ganando.

En paralelo, también está cobrando fuerza el consumo responsable y ecológico, que nos invita a comprar lo que verdaderamente necesitamos en detrimento de lo que deseamos, tratando de que con nuestras compras apoyemos a organizaciones que favorezcan la paz social y la conservación del medio ambiente. Por último, cada día está ganando más adeptos el ahorro consciente, que consiste en poner nuestro dinero en bancos éticos, que, a diferencia de los convencionales, sólo invierten en proyectos que realmente benefician a la sociedad.

La transformación de las empresas y del sistema siempre comienza con el cambio de mentalidad de los seres humanos. No en vano, nosotros diseñamos y ejecutamos los planes y objetivos de las empresas. Nosotros consumimos sus productos y utilizamos sus servicios. Y en definitiva, con nuestra manera de ganar dinero y de gastarlo construimos día a día el sistema en el que vivimos. Sólo al asumir que somos co-creadores del mundo que habitamos podemos decidir cambiarlo, cambiándonos primeramente a nosotros mismos. Y, lo queramos ver o no, es una decisión que tomamos cada día.

December 01 2010

22:18

Conferencia gratuita | En la UCA el 9 de diciembre

El 9 de diciembre Andrés Ubierna participará en un panel dentro del ciclo de conferencias organizado por le Escuela de Negocios de la UCA sobre La dimensión humana del negocio: Estrategias que funcionan. En el flyer que verás abajo podrás encontrar los datos para la inscripción (requerida). La entrada es gratuita y abierta.

La actividad incluirá una breve presentación del tema, una serie de preguntas y diálogo facilitado por el moderador, respuestas a preguntas de la audiencia y un cierre. Te esperamos.

September 20 2010

22:30

Conversaciones problemáticas [4]

Los problemas conversacionales son fuente de autoconocimiento, de aprendizaje y de oportunidades de crecimiento interpersonal. Las interacciones en las que no somos capaces de avanzar con otros en pos de la ejecución de ciertas tareas, en las que el vínculo se deteriora y en las que no la pasamos nada bien, nos incitan a explorar nuestros patrones conversacionales, a descubrir qué es lo que nuestra forma particular de conversar dice de nosotros y de nuestra forma de pensar.

El camino de aprendizaje que estamos recorriendo no es el de buscar nuevas técnicas sino el de desafiar el modelo  mental del conversador inefectivo proponiendo una serie de pautas reflexivas para transformar el modelo habitualmente en uso donde lo importante es tener razón, por otro en el cuál lo importante es entender las diferentes razones y ser más efectivos.

Va entonces esta anteúltima entrega, recorriendo las últimas tres estategias planteadas aquí.

Lo primero es entender

Cuando los interlocutores buscan convencer y acordar en lugar de entenderse, la conversación se torna conflictiva. Primero conversemos con el objetivo de entender al otro, descubrir “el mundo” que el otro está viendo y por lo cuál dice lo que dice. Una vez que alcanzamos un cierto nivel de entendimiento, estaremos en condiciones de chequear si necesitamos avanzar o no en búsqueda de un acuerdo.

El primer movimiento en la danza conversacional es lograr el entendimiento. Para accionar a partir de una decisión, es suficiente con entender su racional y comprometerse. Si hay acuerdo, mejor, pero el acuerdo no es condición necesaria para la acción. Para tomar acción se requiere, de mínima, entendimiento y compromiso.

Ser flexible y estar dispuesto a cambiar de idea

Cuando la conversación se convierte en un conflicto personal, donde ganar implica tener razón, puede ocurrir que cada interlocutor esté tan identificado con su idea, que la defienda como si en ello se le fuera la vida. Al ser idéntico a su idea, todo aquel que tenga una idea distinta, pone a riesgo su identidad, su vida. Cambiar de idea se experimenta en estos casos, emocionalmente igual a morir, y hacer prevalecer la idea propia se convierte así en un impulso de supervivencia.

Si me identifico con quien tiene una idea (en vez de hacerlo con la idea en si) no experimentaré riesgo de identidad al asumir una idea distinta a la que tenía antes. Puedo cambiar de idea sin sentirme amenazado si la otra idea resulta más valiosa.

Tomar consciencia de que no somos nuestras ideas sino los pensadores de dichas ideas, abre la posibilidad de recibir ideas distintas sin sentir nada vital amenazado. Y sólo luego de recibir estas ideas sin atacarlas, podremos evaularlas en su justa medida para ver si aportan más que las nuestras a los objetivos que perseguimos.

Desactivar los juegos de poder del ego

Es comprensible que en algunas actividades humanas se jueguen aspectos de imagen, identidad, autoestima y poder ante los demás. Cuando es este el juego que realmente se juega durante una conversación, los jugadores y su público, pueden creer (en piloto automático) que quien muestre comprensión y acepte convivir con ideas distintas, es alguien “débil” y “sin convicciones”, en lugar de considerar que estas características denotan fortaleza e inteligencia social y operativa.

Quien confunde “triunfo” con “tener razón”, cree que ésta es un objeto valioso que le permite adquirir ascendencia sobre los demás. Este “ganar”, cueste lo que cueste, atacando, burlando, desacreditando y ridiculizando no sólo la diferencia, sino a quien piensa distinto, lo lleva a creerse que es más que el otro, pues es el que “tiene la razón”, “sabe cómo deben ser las cosas”, “está en lo correcto”, y se asume merecedor del respeto (de sí mismo, del otro, y de la organización).

En este modelo mental triunfa quien haga predominar su razón y la imponga, más allá de lo efectiva que pueda ser esta razón.

En esa lucha conversacional los grandes perdedores son la efectividad y la humanidad. El deseo más profundo de los que operan así, no es ser más efectivos, sino prevalecer uno sobre el otro y obtener la correspondiente sensación efímera que otorga el pseudo poder y la pseudo autoestima del “viste, gané, yo tenía razón”. Ciertamente, desde este modelo lo único para ganar o perder es la autoestima asociada a tener razón.

Este patrón mental es altamente pernicioso para la efectividad individual y colectiva, y quienes lo juegan, si bien se creen ganadores, se cobran un precio muy alto, obturando la creatividad, la capacidad innovadora y el aprendizaje mutuo, y arruinando el clima organizacional. Resulta enormemente más efectivo y poderoso, basar la autoestima, el aprecio y el reconocimiento propio y público, en la capacidad de entender y mejorar.

Si bien se que esta reflexión sobre la mentalidad del conversador no se agota en cuatro artículos, la semana que viene publicaré el cierre de esta serie, una especie de conclusión momentánea. Quisiera pistas para tener en cuenta en el último posteo. Por eso te invito a ponerte en el lugar del autor de este cierre, ¿qué escribirías como conclusión? ¿de qué manera expresarías aquellos aspectos que considerás más interesantes o valiosos sobre este tema?

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September 15 2010

22:30

Un caso de éxito | Más rentabilidad con más humanidad

El modelo en el que creemos los que integramos el equipo consultivo que dirijo, sostiene que la manera más formidable de producir resultados extraordinarios y sostenerlos en el tiempo requiere que el accionar de todos los integrantes de una empresa sea respetuoso de la humanidad propia y ajena. Esto  implica desarrollar perspectivas y herramientas que permitan sinergizar el sistema que forman la efectividad organizacional y la humanidad que pone su energía en hacer que la organización funcione. Me resultó muy grato encontrar esta entrevista que en su momento publicó HSM en la que podrás apreciar esta mirada en la clave del éxito de Southwest Airlines, liderada por Herb Kelleher.

Empezó con tres aviones y, 40 años después, opera una flota de 544, con más de 3.300 vuelos diarios. Entre 1972 y 2002, Southwest Airlines generó el retorno más alto para los accionistas: US$ 10.000 invertidos en la compañía en 1972 rindieron US$ 10.200.000 en 2002. El artífice del éxito es Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas.

A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa.¿Cuál es la clave de semejante éxito?

Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.

¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?

No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos los manuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en la empresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.

¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?

No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación en humanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.

Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿por qué no copian su modelo de negocios?

Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo y nos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía destinar a otra cosa.

¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente de la compañía?

Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle que nos interesaba.

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September 07 2010

22:30

Meditar en la empresa no es rasurarse la cabeza

“Durante dos años no hice otra cosa que mirar y mirar. Y escuchar voces que a veces hablaban lenguas que no entendía. Quería saber qué había detrás de todo eso. De costumbres, indumentaria y comidas. Como me di cuenta después, cuando ya había regresado a Australia, mi tierra, quería saber cómo éramos los hombres”, recuerda el doctor Ken O’Donnell… experto en una ciencia nueva, la endocalidad, o la calidad de adentro hacia afuera. Una disciplina que propone integrar los valores espirituales en la organización empresaria para lograr el crecimiento humano de sus integrantes y, como consecuencia, un mayor éxito en la gestión.

“Me di cuenta de que debajo de esas diferencias había similitudes: sentimientos como amor o miedo y la necesidad de determinados valores. Que cuando un chofer de taxi en Tokio gritaba, aunque la lengua fuese distinta, pretendía las mismas cosas que uno porteño. Pero si había más coincidencias que diferencias, pensé que tenía que haber una solución para los problemas humanos.”

-¿Por qué esa búsqueda de dos años?

-Me recibí de doctor en Química en la Universidad de Ciencias Aplicadas de New South Wales, en Sidney. Estaba orgulloso de mi título, pero al mismo tiempo sentía un gran vacío espiritual. Entonces, decidí emprender un viaje en busca de respuestas.

-¿Cómo llega a meditar?

-Una tarde, poco antes de viajar a la India, caminaba por Pound Lane, una calle de Londres, cuando descubrí la sede de Brahma Kumaris, organización india para el crecimiento espiritual. Anunciaban un curso de meditación y me inscribí. Eso fue hace treinta años. Sigo siendo meditador, pero no me quedé allí, decidí enseñar lo que había aprendido y tratar de aplicarlo a la vida práctica, a la empresa, por ejemplo. Porque en la Universidad me habían enseñado a tratar con sustancias, pero no con seres humanos.

-Quiere decir, ¿meditar en la empresa?

-No, tampoco hacer que todo el mundo se rasure la cabeza y se vaya por los pasillos cantando mantras. Cuando uno habla de estas cosas con algunos hombres de negocios y les explica la conveniencia de integrar los valores espirituales en la gestión se asustan. Piensan que se pretende abrir santuarios o hacer algún tipo de yoga. No es así, se trata de algo mucho más simple:
alentar, demostrar, enseñar la conveniencia de ser más solidarios, más afectuosos, más íntegros. Y, por supuesto, predicar con el ejemplo.

-¿Qué es endocalidad?

-En parte es una síntesis, porque mi crecimiento técnico corrió paralelo con mi crecimiento espiritual. En determinado momento empecé a trabajar en control de calidad y a reorganizar grandes áreas de producción. Mis proyectos eran excelentes, pero siempre había algo que me inquietaba.

-¿Qué?

-¿Quiénes los llevarían a la práctica? Los hombres de la empresa, claro. Entonces, había que hacer algo para que el desarrollo fuese parejo, hacer crecer la calidad humana. En eso se basa uno de los más importantes descubrimientos del siglo XX: que el mayor capital de una empresa no es el dinero, sino sus hombres. Los hombres no tienen precio, lo primero que había que buscar era la excelencia humana. Bueno, eso es endocalidad, donde participan tanto la sabiduría oriental como la occidental.

-¿Puede explicarlo?

-En Oriente, el individuo desaparece y el trabajo en equipo asume todo el protagonismo. Cuando en 1989 la empresa Toyota comenzó a captar grandes cuotas del mercado de Estados Unidos, sus tres grandes fábricas -Ford, General Motors y Chrysler- recibieron la noticia con temor. Descubrieron que Toyota empleaba a 450 personas para fabricar un nuevo auto, mientras que la media entre las tres grandes empresas estadounidenses para un proyecto similar era de 1300 trabajadores. Una de las causas que explicaba esta diferencia era el hecho de que los 450 empleados de Toyota funcionaban como un nosotros, mientras que en las fábricas de Detroit había 1300 yo.

-¿Y Occidente?

-Occidente aporta la garra, el empuje que es la base del esfuerzo personal, imprescindible para poner en marcha procesos y alcanzar resultados. Pero, ¿cómo subrayar la individualidad sin caer en los desagradables extremos del individualismo? Estas y otras preguntas deberían formar parte de nuestra nueva educación.

-¿Qué es educar?

-En un sentido original, la palabra educar (del latín, educare ) significa conducir hacia fuera, extraer el potencial que reside en el interior del ser humano. Pero, en la mayoría de los casos, lo que se denomina educación es en verdad un adiestramiento. Desde que iniciamos nuestros primeros estudios, emprendemos un proceso de preparación para la vida en una sociedad productiva. En realidad, la verdadera educación, la que es capaz de hacer brillar nuestro potencial interior, se desarrolla en un plano informal y cotidiano: en el hogar, la calle, el recreo del colegio, en el alma a alma de las relaciones familiares, sociales y profesionales donde adquirimos los valores y principios que habrán de guiar nuestra existencia. Como dice un viejo refrán, La sabiduría no se enseña, se aprende.

Extractos de la entrevista publica en la columna A boca de jarro de La Nación, realizada por el periodista Luis Aubele.

Te sugiero leas también: Alta efectividad laboral con espiritualidad y conciencia

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August 30 2010

22:30

Alta efectividad laboral con espiritualidad y conciencia

Hace un poco más de un año, el periodista Luis Aubele me realizó una entrevista que publicó en su columna A boca de jarro, en La Nación. Hoy volví a leerla y sentí ganas de traerla nuevamente:

“El camino para hacer es ser, dice la tradición que sostenía el sabio Lao Tsé en el siglo VI antes de la era cristiana. Es que no es posible ser mejor manager ni líder de un equipo o una empresa de lo que se es como persona”, explica Andrés Ubierna, ingeniero y especialista en liderazgo personal y organizacional.

“El liderazgo tiene que ver con la conciencia de que somos todos generadores de realidades y no simples espectadores ni víctimas de circunstancias. Sepamos que tenemos la capacidad de influir en el mundo, reconociendo y ejerciendo nuestro rol en el equipo de creadores. Pero acceder a nuestra capacidad de liderar requiere visión, práctica, esfuerzo, reflexión y un alto compromiso con la humanidad y sus valores. Responder preguntas como ¿para qué estoy en el mundo?, ¿cuál es el sentido que quiero darle a mi existencia?, ¿qué clase de persona quiero ser?”, agrega.

“Otro proverbio chino, posiblemente de un autor anónimo anterior a Lao Tsé, aconsejaba: Si quieres un año de prosperidad, cultiva granos; si quieres diez años de prosperidad cultiva árboles; pero si quieres cien años de prosperidad, cultiva gente. Curiosamente, es la respuesta a un tema contemporáneo: ¿qué diferencia a las empresas exitosas, capaces de sostener su alto nivel aun en circunstancias críticas, del resto? La diferencia es el talento de su gente, pero la afirmación de que el ser humano es el principio y fin de toda organización productiva implica además una elección vital tanto para las personas como para las empresas, que en realidad son redes de personas.”

-¿Qué es lo espiritual para usted?

-Llamo espíritu al principio que impulsa la existencia, que inspira y sustenta la vida. Es espiritual toda acción y actividad que favorece la vida, la conexión, la superación y la trascendencia. Desde hace unos 15 años observo una tendencia creciente que parece estar filtrando definitivamente el mundo organizacional: vincular el desarrollo espiritual bien entendido con una mayor capacidad para producir resultados superadores en forma sustentable. El cuidado del ser es un fin en sí mismo, pero cuando quienes persiguen mejorar y tomar decisiones estratégicas se percatan de esta relación causal se abre una inigualable ventana de oportunidades para desactivar grandes cuotas de sufrimiento humano innecesario y perseguir la riqueza material y el avance tecnológico, sin enajenar lo más valioso que tenemos: nosotros mismos.

-¿Puede desarrollarlo un poco más?

–Para mí es muy clara, por observación y experiencia, esta relación sistémica que existe entre intensificar la experiencia de bienestar personal, la capacidad de construir relaciones sólidas y el logro de mejores resultados. Porque si bien en el corto plazo es posible llegar a logros sobresalientes sacrificando mi identidad más profunda y descuidando con mis actos el ámbito de los valores, esta estrategia no puede sostenerse por mucho tiempo, ya que erosiona la estructura básica sobre la que se sostiene todo ser humano, dentro y fuera de las empresas: el ser. Hoy estamos en condiciones de resolver el conflictivo y viejo dilema entre humanidad o efectividad, transformándolo en más humanidad igual a más efectividad. No creo en eso de que para tener tenés que sacrificar el ser ni en que para ser tenés que sacrificar el tener. Tal vez, pensar el ser y el tener como opciones entre las cuales elegir sea una de las razones de fondo de muchos de los serios problemas que tenemos en los niveles personal, colectivo y planetario. Elijo verlos como dos factores de una misma cuenta: el bienestar humano. Pero en este caso el orden de los factores altera el producto.

-¿Puede dar ejemplos de estas prácticas espirituales?

-Hay que advertir que para que estas respuestas se conviertan realmente en prácticas organizacionales y de vida necesitamos cumplir el requisito de estar atentos momento a momento a lo que nos sucede con lo que sucede. Esta atención nos permite tener una mejor capacidad de observación, y esta observación amplificada nos ayuda a actuar con efectividad consciente. La conciencia es determinante a la hora de mejorarme y mejorar. Veamos algunos ejemplos de prácticas espirituales:

  • Explicar los problemas con responsabilidad.
  • Reflexionar sobre lo realizado para ver cómo hacerlo mejor.
  • Encontrar formas positivas de interpretar los hechos.
  • Aprender de los errores.
  • Comunicarme con autenticidad y respeto.
  • Escuchar para entender.
  • Honrar los compromisos.
  • Resolver conflictos en forma colaborativa y creadora.
  • Permanecer equilibrado ante situaciones emocionales turbulentas; pensar positivamente.
  • Relacionarme con empatía.

-¿Qué podemos hacer para desarrollar nuestra atención, nuestra conciencia?

-Creo que la milenaria meditación es la práctica espiritual más efectiva. ¿Qué es meditar? Daré una definición basada en mi experiencia: es estar serenamente atento a lo que sucede en el momento presente. Prestar atención a algo nos permite mejorarlo, y dar nuestra atención es la forma más simple que conozco de dar amor.

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June 22 2010

22:30

Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza

La complejidad de los problemas actuales, como los que vivimos por ejemplo en nuestro país (tensión política, pulsionalidad adolescente, incertidumbre profesional, fuga de talentos, corrupción, problemas energéticos, …) es un fiel reflejo de las dificultades que enfrentan quienes participan en todo tipo de organizaciones.

El mayor sufrimiento humano y costo material hacia el cuál nos conducen los patrones actuales pensamiento y acción con los que encaramos esta turbulencia, son una invitación punzante a encontrar nuevas maneras de pensar la realidad y de relacionarnos unos con otros para influenciarla, para generar realidades más plenas de satisfacción y abundancia en todos los integrantes de la comunidad humana.

No existe conflicto entre perseguir resultados superlativos y bienestar comunitario. Cuando hablamos de la “complejidad de los problemas actuales”, estamos hablando de nuestra propia incompetencia para responder a ellos con efectividad y humanidad.

Día a día es mayor la consciencia sobre esta dificultad y la necesidad de superarla y una parte importante de nuestro trabajo como consultores, es facilitar el desarrollo de las habilidades cognitivas, emocionales y sociales, con las que se disuelve el dilema “ser efectivo” ó “ser humano”.

Cuando el ser humano es el principio y fin de toda organización ejemplar, se descubre que no hay nada más efectivo para una empresa, y para la comunidad en su conjunto, que lograr que los empleados disfruten de su tiempo en el trabajo, apliquen todo de sí y se realicen como mejores personas. El 75% de la alta gerencia de las organizaciones con mejor liderazgo le dedica más del 31% de su tiempo a iniciativas de desarrollo organizacional.

Las empresas sobresalientes mantienen en el tiempo sus altas tasas de crecimiento, e invierten en forma sostenida para que su gente sea más efectiva, y se relacione y viva mejor.  Esto plantea desafíos individuales y colectivos, vinculados a los siguientes cambios, algunos paradigmáticos:

  • Del dominio y el control, a la influencia y el compromiso mutuo para generar un futuro mejor.
  • Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza.
  • De la queja improductiva, a la iniciativa resolutiva.
  • De pensar sólo en sí mismo y a corto plazo, a atender las implicancias en otros y a largo plazo.
  • De la autoestima basada la imagen pública, a la autoestima basada en la contribución de valor y en la integridad.
  • De culpar a otros por los problemas propios, a la elección libre y responsable.
  • De la confrontación destructiva, a la colaboración creativa.
  • De la imposición de la razón propia, al entendimiento mutuo.
  • De considerar el éxito sólo si se logra el resultado, a perseguir el resultado honrando los valores.

Por esta razón, dedico una parte significativa de mi tiempo al diseño de métodos innovadores para el desarrollo de nuevas formas de pensar, interactuar y actuar, desde una transdisciplina que surge de aportes tan variados como el management, la lingüística, el pensamiento sistémico, las neurociencias, la psicología, la filosofía y la sabiduría perenne.

Para los que seguimos esta línea, la contribución metodológica que estamos haciendo implica incorporar habilidades trabajando a partir de las dificultades concretas, en forma estructurada y disciplinada. Y finalmente lo que dará credibilidad a nuestro trabajo será la medición permanente tanto de los logros como de la tasa de retorno a la inversión realizada por las organizaciones.

Este posteo está basado en un artículo que escribí para El Cronista hace ya algún tiempo, y quise volver a traer estas ideas que forman parte del corazón de mi trabajo para que sigas conociendo un poco más de lo que hacemos en FactorCoaching, como una forma de aportar a nuestra identidad pública, ya que algunos creen que somos también según lo que hacemos.

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June 02 2010

22:30

DineroZen | Entrevista a Andrés Ubierna

Tuve el gusto de ser invitado por Alvaro de Salvo, Director Ejecutivo de DineroZen.com, a participar de un interesante proyecto sinérgico que lanzó hace unas semanas y que incluye una serie de entrevistas a formadores de opinión del emprendedorismo, las finanzas personales, marketing, inversión, ahorro y temas afines.

Te dejo un extracto de la entrevista cuya versión completa podrás leer aquí:

Muchas veces lo urgente impide poder dedicarse a lo necesario. ¿De qué maneras considera que se puede romper un circulo vicioso negativo que imposibilite el planeamiento y la consecución de metas financieras?

No conozco secretos en este tema, se trata de fijar prioridades y respetarlas. Aprendiendo a decir (y decirnos) que no, asumiendo el costo que esto puede implicar, y sumando a nuestra mirada, generalmente cortoplacista, el largo plazo.

Esto es esencial para una toma de decisiones efectiva sobre donde poner nuestra dedicación. Toda elección implica asumir un costo. Y muchos quieren disfrutar del beneficio a largo plazo sin pagar el costo en el corto plazo. Nos puede ayudar mirar el tiempo dedicado al planeamiento de nuestras finanzas personales (y a la ejecución del plan) como una “inversión” en infraestructura.

Creo que un componente de peso en esta dificultad que planteas en tu pregunta y que nos lleva a decidirnos por las urgencias, es de naturaleza emocional, ya que para superar el círculo vicioso necesitamos postergar una gratificación inmediata en pos de una mayor que tendremos en el futuro.

Y ahora, te invito querido lector a que compartas tu perspectiva sobre este tema.

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