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April 03 2012

21:00

Recursos humanos

recursos2Sería interesante plantearnos por qué hablamos de “recursos humanos”.¿Acaso es factible categorizar a la gente como un recurso?

El término recurso, que proviene del sustantivo latino recursus, alude a aquello a lo que se puede recurrir si se presentara la oportunidad, de allí la importancia de su interpretación. Tratándose de un significado registrado desde la antigüedad – es decir, recurso como algo para un fin determinado –, no es de extrañar que se resista a ser desplazado dentro del ámbito de la economía.

En ciertos contextos, aún hoy, ya entrado el tercer milenio, se piensa erróneamente en los empleados en términos de recursos. ¿Por qué? Porque se trata de una terminología que responde a una ideología específica: la que todavía , como en época de Revolución Industrial , propone al empleado como producto. Y como la ideología se reafirma en el término, será cuestión de cambiar el término para ver de ir cambiando la ideología.

Se trata de suplantar la idea de que los integrantes de una empresa son piezas de su sistema administrativo – un costo– de la que forman parte, en tanto actores vitales del cambio, de una comunidad, en la cual tienen intereses específicos que no se relacionan solo con la remuneración sino también con su integridad como seres humanos, que se sustenta en valores, una ética, una identidad común y un sentido de pertenencia que interconecta los niveles subjetivos –individuales y grupales– con los objetivos –colectivos, organizacionales–. Hablaremos entonces no solo en términos de recursos, sino también de “capital humano” o, tal como lo sugiere una corriente más avanzada aún de “gente”. Ya hay varias compañías multinacionales que utilizan el término CPO – Chief People Officer– para referirse a quien conduce los procesos “humanos”.

Henry Mintsberg, profesor de la Escuela de Negocios McGill y un referente obligado en temas de management, sostiene que “los recursos humanos, activos humanos o capital humano son horribles denominaciones económicas. Hay que pensar en lo que son: personas”.

Seleccionado por Camila Ubierna de Empresas + humanas, libro de Alejandro Melamed

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July 11 2011

22:11

Al toro por las astas

Los resultados de la famosa encuesta Gallup realizada a más de 2 millones de trabajadores en 700 compañías de todas partes del mundo, muestran que el factor determinante para que un empleado decida quedarse o irse de la empresa en la que trabaja, es la calidad del vínculo que mantiene con su jefe directo.

Una empresa puede ser considerada prestigiosa por su nombre, estar en el ranking Fortune y tener excelentes números en sus indicadores de clima, pero si en los hechos descuida a su gente y la relación jefe-empleado, tarde o temprano el talento terminará por emigrar.

Trabajamos con algunas empresas que obtienen índices de clima muy buenos, pero a la hora de tomar contacto cara a cara con sus ejecutivos nos encontramos con un gran malestar. Esta inconsistencia entre los resultados de las encuestas de clima y el clima real, puede vincularse al hecho de que en algunas de estas organizaciones los resultados de estas encuestas están atados a algún tipo de beneficio, o porque los empleados no confían en la confidencialidad y sienten temor a ser sancionados por expresar cómo se sienten realmente. No tenemos aún una explicación fundada.

Cabe una cuestión central: ¿Son estas encuestas empleadas seriamente como herramientas de desarrollo, o simplemente son instrumentos de cosmética pública?

Tomemos al toro por las astas, que sin una franca intención de mejora y compromiso real por parte de la alta dirección, ni los salarios altos, ni las compensaciones soñadas, ni los planes de desarrollo profesional, ni los incentivos para estudios, ni la posibilidad de posteos a mejores cargos internos, ni una política de balance trabajo/familia, etc. etc. etc… nada será suficiente para mejorar el clima laboral real, sino tan sólo paliativos, calmantes y somníferos.

Estas iniciativas pueden ser un aporte en el plano operativo pero no en lo esencial. Cuando la opción es profundizar cambios concretos, las necesidades reales pueden ser con frecuencia solapadas y postergadas indefinidamente, porque tienen huellas que llegan hasta los niveles más altos de la organización, los mismos que deben decidir al respecto y asumir algún tipo de responsabilidad en el asunto.

¿Te animás a contarnos cuál es tu experiencia sobre estas cuestiones?

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

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May 02 2011

22:10

August 22 2010

22:30

El impacto de la intención clara

Toda acción humana está guiada por una intención aunque no todo ser humano actúa con intención clara. Me sorprende cómo esta poca claridad está tan difundida en particular en ámbitos como las organizaciones donde la efectividad de los comportamientos es imperativa. ¿Cómo puedo buscar y conseguir efectividad sin previamente cultivar la práctica de poner claridad y precisión en el objetivo que persigo?

Por ejemplo, si al facilitar un taller de liderazgo con un grupo de ejecutivos, les hago la pregunta “¿para qué vinieron a este programa? ¿por qué están acá?”, además de la incomodidad que esta pregunta produce en la audiencia, las respuestas que suelo escuchar son del tipo “vine porque me llegó un mail de recursos humanos”, “me dijeron que tenía que venir”, “mi jefe me dijo que tenía que participar”. Si además repregunto “¿qué se quieren llevar al terminar este programa?”, lo que escucho son respuestas vagas del tipo “… algún aprendizaje”, “me interesaría que este programa genere algún cambio”, “algo distinto a lo que hicimos hasta ahora”. Estas empresas y estos ejecutivos invierten muchísimo tiempo y dinero en estas iniciativas.

Sin una definición consciente, precisa y positiva de adonde quiero llegar, poco importará por dónde ir ni cómo llegar, y no tengas dudas que esta falencia impacta negativamente en el desempeño y en la calidad vida de las personas implicadas.

Todas estas respuestas que suelo escuchar, atienden hechos verdaderos. Es cierto que les llegó una invitación de recursos humanos como también es cierto que algunos jefes de los gerentes que participan les pidieron que asistan, y también es cierto que hay deseos de aprender y de que la experiencia sea diferente. Pero, en el primer tipo de respuestas, la intención no está clara porque esas respuestas reflejan un patrón en el cuál los participantes asignan la causa motivadora de su comportamiento a factores del pasado y externos al control del ejecutivo que da dicha respuesta. La intención consciente es una elección personal vinculada a un futuro desado. En el segundo caso lo que falta es precisión.

Hay un tercer tipo de respuestas, que en general no se declaran publicamente, y que reflejan un patrón mental donde lo que mueve a elegir cierto curso de acción es “evitar que pasen ciertas cosas no deseadas”. Por ejemplo: “mi intención es atender el pedido de mi jefe y de recursos humanos porque, sino lo hago, tendría que sufrir ciertas consecuencias que prefiero evitar”, “si no asisto, pueden despedirme”. El problema con este tipo de intenciones, es que son negativas. Es como un equipo de fútbol que juega para no perder.

Cuando lo que nos mueve a la acción es evitar algo, lo que estamos haciendo, sin darnos cuenta, es aumentar la probabilidad de que suceda aquello que no queremos que suceda. Por otro lado, la experiencia vital de vivir para evitar, es de miedo. En estos casos mis acciones son motivadas por el miedo y la emocionalidad que impera mientras vivo mis elecciones, es de miedo. El miedo puede ser un interesante aliado, si lo proceso adecuadamente, pero vivir desde el miedo no es una experiencia placentera.

Cuando la intención está clara, es precisa y se declara en forma positiva, mis acciones son movilizadas a partir de lo que quiero que pase. Vivir para que pasen ciertas cosas, es vivir desde el amor, vivir por y para lo que quiero, y tanto la manera en la que experimento estas elecciones (la manera en la que impactan en mis sentimientos y emociones) como también la efectividad que consigo (los resultados que logro), son de una calidad muy superior a la que derivan del miedo.  Vivir, y trabajar, desde el amor es muchísimo más efectivo y placentero que vivir desde el miedo.

Otro aspecto que me parece interesante sobre este tema, es la connotación ética que en nuestra cultura tiene la palabra “intencionalidad”, que por default resuena como sinónimo de “mala intencionalidad”… como si “ser intencionado” fuese algo malo, aún cuando no tenemos posibilidad de actuar fuera del campo de fuerzas que produce la intención. Todo lo que hacemos lo hacemos “a propósito”. Puede haber pureza de intención e inconsciencia o conciencia, pero no inocencia. Pero este tema, y en particular el del contenido ético de la intención, lo dejo para un posteo futuro.

Leonardo Seta avanza en Dos Ideas con algunas reflexiones sobre este tema en su artículo llamado Trabajar con Intención, e incluso propone un Protocolo de Verificación de Intención que sugiero leas si querés profundizar sobre este tema. [Por alguna razón que aun desconozco, no estoy logrando que funcionen los enlaces al blog de Leonardo Seta, donde en su momento leí el protocolo citado. Mis disculpas del caso!]

Para abrir los comentarios, te propongo las siguientes preguntas disparadoras:

  • ¿Crees que existe alguna diferencia entre las consecuencias de una intención positiva y una negativa, más allá de la claridad?
  • ¿Cuáles son las consecuencias de encarar una acción con una intención clara y precisa ó de hacerlo con poca claridad y una probre precisión sobre lo que busco lograr?

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June 03 2010

22:30

Clima laboral | El toro por las astas

Los resultados de la famosa encuesta Gallup realizada a más de 2 millones de trabajadores en 700 compañías de todas partes del mundo, muestran que el factor determinante para que un empleado decida quedarse o irse de la empresa en la que trabaja, es la calidad del vínculo que mantiene con su jefe directo.

Una empresa puede ser considerada prestigiosa por su nombre, estar en el ranking Fortune y tener excelentes números en sus indicadores de clima, pero si en los hechos descuida a su gente y la relación jefe-empleado, tarde o temprano el talento terminará por emigrar.

Trabajamos con algunas empresas que obtienen índices de clima muy buenos, pero a la hora de tomar contacto cara a cara con sus ejecutivos nos encontramos con un gran malestar. Esta inconsistencia entre los resultados de las encuestas de clima y el clima real, puede vincularse al hecho de que en algunas de estas organizaciones los resultados de estas encuestas están atados a algún tipo de beneficio, o porque los empleados no confían en la confidencialidad y sienten temor a ser sancionados por expresar cómo se sienten realmente. No tenemos aún una explicación fundada.

Cabe una cuestión central: ¿Son estas encuestas empleadas seriamente como herramientas de desarrollo, o simplemente son instrumentos de cosmética pública?

Tomemos al toro por las astas, que sin una franca intención de mejora y compromiso real por parte de la alta dirección, ni los salarios altos, ni las compensaciones soñadas, ni los planes de desarrollo profesional, ni los incentivos para estudios, ni la posibilidad de posteos a mejores cargos internos, ni una política de balance trabajo/familia,  etc. etc. etc… nada será suficiente para mejorar el clima laboral real,  sino tan sólo paliativos, calmantes y somníferos.

Estas iniciativas pueden ser un aporte en el plano operativo pero no en lo esencial. Cuando la opción es profundizar cambios concretos, las necesidades reales pueden ser con frecuencia solapadas y postergadas indefinidamente, porque tienen huellas que llegan hasta los niveles más altos de la organización, los mismos que deben decidir al respecto y asumir algún tipo de responsabilidad en el asunto.

¿Te animás a contarnos cuál es tu experiencia sobre estas cuestiones?

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

May 05 2010

22:30

Recursos humanos de cara al futuro: transacción, transformación y propuesta de valor

Esta es la última de las paradojas que enfrentan los profesionales de recursos humanos de cara al futuro, mencionadas por David Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business.

Si no leíste la primer y segunda  parte de la serie, podés hacerlo aquí:

  1. Lo individual y lo colectivo.
  2. El adentro y el afuera.

Gestionar la transacción y desarrollar la transformación

Gestionar la transacción (tareas administrativas y operativas propias de la función) y desarrollar la transformación (cambio, estrategia, y acciones de largo plazo), son ambas tareas necesarias para los profesionales de RR.HH. Las operaciones requieren eficiencia mediante la tecnología; la estrategia requiere transformación mediante el alineamiento y la integración. Es necesario trabajarlas por separado, así como se hace con otras funciones de la organización (finanzas y contablilidad, ventas y marketing, manejo de la información y toma de decisión).

No conocemos el futuro, pero vemos tendencias que necesitan ser anticipadas para crear ese futuro. Estas tres (y otras) paradojas pueden ayudar a que los profesionales de RR.HH. se posicionen con una propuesta clara de mayor valor agregado.

Para lograr esta propuesta de valor, de una extensa y profunda investigación (cuyas conclusiones pueden leer aquí [en inglés]), surgen las siguientes áreas de competencias:

  • Activista creíble. El profesional de recursos humanos es al mismo tiempo creíble (respetado, admirado, escuchado) y activo (ofrece sus puntos de vista, toma una posición, contradice las hipótesis dominantes). Los profesionales de RR.HH. que son creíbles, pero no activistas son admirados, pero no tienen mucho impacto. Los que son activistas, pero no creíbles pueden tener ideas, pero no serán escuchados.
  • Facilitador de la cultura y el cambio. El profesional de recursos humanos aprecia, articula, y ayuda a moldear la cultura de una empresa, y facilita el cambio.
  • Gerente de talento / Diseñador organizacional. Los profesionales de recursos humanos dominan la teoría, la investigación y la práctica tanto de la gestión del talento y como del dieño de la organización. En cómo la organización incorpora capacidad y la desarrolla, en la estructura, los procesos y las políticas que definen cómo una organización funciona.
  • Arquitecto de la estrategia. El profesional de recursos humanos tiene una visión de cómo la organización puede sostener resultados en el futuro y desempeña un papel activo en el establecimiento de la estrategia global para cumplir esta visión. Esto significa reconocer las tendencias del negocio y su impacto, preveer los posibles obstáculos para el éxito, y facilitar el proceso de ganar claridad estratégica. El profesional de recursos humanos también contribuye a la construcción de la estrategia global mediante la vinculación de la organización interna con las expectativas de los clientes externos. Este vínculo ayuda a que las estrategias del negocio orientada al cliente sea ejecutada por los empleados de la empresa.
  • Aliado en el negocio. El éxito se logra mediante el establecimiento de metas y objetivos que respondan a las oportunidades y amenazas externas. Los profesionales de recursos humanos contribuyen al éxito de la empresa porque conocen el contexto social o entorno en el que opera su negocio. También saben cómo el negocio produce dinero, lo que llamamos la cadena de valor del negocio, quienes son los clientes, por qué compran los productos de la empresa o sus servicios. Por último, tienen un buen conocimiento de las otras áreas de la empresa (finanzas, marketing, investigación y desarrollo, ingeniería), lo que tienen que conseguir, y cómo funcionan juntas.
  • Ejecutor operativo. El profesional de recursos humanos ejecuta los aspectos operativos de la gestión de personas y organizaciones. Las políticas tienen que ser redactados, adaptadas y aplicadas. Los empleados también tienen muchas necesidades administrativas (salarios, traslados, contratos y capacitación). Los profesionales de RR.HH. aseguran que estas necesidades básicas sea eficientemente tratadas mediante la tecnología, servicios compartidos, y / o la subcontratación. Este trabajo operativo de recursos humanos garantiza la credibilidad si se ejecuta sin problemas y basado en la aplicación coherente de las políticas.
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