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July 10 2012

20:11

El ejercicio consciente del poder

nuke“Las mentes independientes deben acostumbrase a comportarse como mentes interdependientes por medio de intercambio de conocimientos, donde cada uno actúa en forma independiente con sus elecciones personales pero integrándose responsablemente como miembro de un sistema coherente en base a elecciones colectivas.” Afirma José Luis Roces en su libro Valor Perdurable, y continúa:

“Esta comprensión es la base del ejercicio de responsabilidad por logros específicos que en el lenguaje del management moderno se denomina “accountability”.

De fallar el accountability el proceso de afiliación no será posible y el sistema se presentará como incoherente o desarticulado, privilegiando comportamientos individuales incompatibles con el funcionamiento holístico del sistema.

El proceso de decisión o de conducción o de liderazgo explica la necesaria personalización de ciertos roles jerárquicos en la estructura organizativa del sistema a los que se les otrorga la facultad de decidir por encima de los intereses de las partes.

Todos los sistemas son jerárquicos. Como dice Wilber “no hay forma de evitar la jerarquía”.

Nuestra metáfora de asimilar la empresa con un organismo nos permite ser muy firmes y claros en la importancia de la jerarquía en la empresa dentro del sistema.

Toda jerarquía natural es un orden de totalidad creciente (átomos-células-organismos).

El sistema empresa reconoce este isomorfismo asignando roles de autoridad crecientes: encargados-jefes-gerentes-directores. De no hacerlo o no ejercerlo adecuadamente el sistema actuará en forma deficiente.

Comprender la necesidad de los roles de autoridad no exime de ahondar en los comportamientos de las personas que en ejercicio de la autoridad caen en la deficiencia patológica de dominio”.

Como dice Goleman, Boyatzis y McKee en su libro El Líder Resonante crea más “la tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”.

Para concluir, no sería natural evitar el poder jerárquico en los sistemas, el tema es como lo ejercemos para afilar a los ejecutivos y que el sistema se comporte con virtuosismo. Y es aquí donde la consciencia humana juega su partido fundamental dentro del ámbito empresario.

Sin responsabilidad no hay liderazgo y sin consciencia el ejercicio del liderazgo y del poder se vuelve patológico y su toxicidad termina erosionando la infraestructura humana y de efectividad en la que se sostiene toda organización productiva.

Tal como resalta Andrés Ubierna:

“La consciencia humana juega su partido fundamental en todos los ámbitos de la vida y en particular cuando nos referimos a personas que ostentan el poder. Cuando, sin embargo, estas personas llegan a posiciones de poder dentro del ámbito organizacional a partir de opiniones construidas sólo por los resultados que fueron capaces de generar y por su habilidad de relacionamiento con los tomadores de decisión, todos se verán perjudicados. La consciencia que se refleja en un comportamiento virtuoso no debe quedar lamentablemente abandonada. No desmerezco el valor de los resultados ni de las relaciones, al contrario, los considero claves, pero  llamo la atención para que asumamos que estos dos aspectos no son suficientes para conducir o liderar un sistema de manera sostenible hacia niveles más altos de abundancia y humanidad.

Siguiendo las palabras de Peter Senge escritas en el prólogo del libro Liderazgo Consciente de Chatterjee:

“Si una persona llega a ocupar un cargo de autoridad que excede sus virtudes, todos sufrirán”, escribió Huang-ti, hace 2.500 años [...] y el cultivo de la virtud proviene del desarrollo de la consciencia [...]

La interiorización de estas virtudes no proviene del “de afuera hacia dentro” que nos han enseñado como códigos morales que debemos seguir ciegamente. Se trata de virtudes que vivimos y seguimos naturalmente a medida que nuestra conciencia se despliega [...]“

Por Víctor Raiban

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December 26 2011

21:11

Conectarse con la visión

ciervonegroCuando le preguntaron a Einstein cómo llegó a la teoría de la relatividad, explicó que un día le vino la imagen de cabalgar sobre un rayo. Al pensar en cómo se verían las cosas desde la perspectiva de un rayo, inició el camino que lo condujo a articular la teoría de la relatividad.

El mismo fenómeno puede verse en el arte, la ciencia y dondequiera que se presentan innovaciones. Generalmente conocemos este proceso como insight. Existen insights modestos y grandes insights. Hay insights que olvidamos a los pocos minutos, y están los que cambian la trayectoria de nuestras vidas –y en ocasiones las de la humanidad.

Si examinamos la historia de muchos creadores legendarios, científicos, artistas, escritores y empresarios, observamos una característica común. Cada uno invierte muchos años tratando simplemente de entender su tema mediante la investigación, el trabajo de campo o la experimentación. Esta exploración es seguida por un “¡ajá!”. En este punto, el trabajo del innovador alcanza una cualidad diferente, caracterizada por una sorprendente claridad sobre qué hacer a continuación.

Este insight es como una semilla; para la vida del individuo, el trabajo se centra en hacer crecer esta semilla hasta actualizar su potencial máximo. Mientras la fase anterior se centró en la exploración de numerosos caminos, después del insight el propósito del innovador es transitar este llamativo trayecto.

En su juventud, el legendario curandero y guerrero Lakota, Ciervo Negro, tuvo varias visiones épicas aterradoras. En una de ellas, que llamó la “Visión del perro”, se hizo claro que tenía que luchar contra los “Wasichus” (un término para referirse a los invasores europeos). Recuerda haber compartido esta visión con la tribu: “La relaté a todos y ellos dijeron que yo debía realizar la Visión del perro en la Tierra para ayudar a la gente… Dijeron que ellos no sabían hacerlo, pero que yo sería un gran hombre porque no muchos son llamados a contemplar tales visiones” (tomado de Black Elk Speaks, por John G. Neilhardt y Black Elk). Desde entonces, Ciervo Negro dedicó su vida a hacer realidad este sueño.

Los indígenas americanos creen que las personas se enferman si fracasan en la realización de sus visiones, insights o sueños. Muchas culturas indígenas de la Tierra poseen una comprensión inmensamente profunda y sofisticada de lo que llamamos insight. Por ejemplo, en búsqueda de una visión, un individuo se interna en la naturaleza para encontrar una guía para todos.

Todos tenemos insights sobre nuestro propósito y vocación; desafortunadamente, la sociedad moderna produce tal “ruido” que en ocasiones no podemos darnos cuenta de ellos. A través del proceso educativo, nos entrenan para el análisis pero no para la intuición y el sueño. Dadas estas restricciones, ¿es posible aprender sobre las condiciones para crear una visión?

Seleccionado por Andrés Ubierna de Conectarse con la Fuente: El Proceso-U, de Zaid Hassan.

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December 20 2011

21:11

Educación y gestión, niños y trabajadores

escuelaLa palabra aprendizaje en sí, siempre presenta algunos problemas. Cuando escuchamos la palabra aprendizaje, ¿qué es lo primero que piensa la gente?, ¿la primera imagen que se le viene a la mente?. Si digo “aprendizaje”, ¿qué ven Uds.? Una escuela, un colegio. Sí. Desgraciadamente la escuela nunca se ha tratado de aprendizaje. La escuela se trata de algo totalmente distinto. En general el sentido fundamental de la escuela nunca fue el aprendizaje, fue mas bien instruir a los estudiantes en un programa específico y socializar para que sean útiles al sistema.

Hace años que escuché al Dr. Edwards Deming decir esto, “nunca vamos a transformar nuestro sistema de gestión sin transformar nuestro sistema de educación, son el mismo sistema”.

… Me llevó 5 años, o aún más, comenzar a entender lo que quiso decir y diría que muy pocas personas hoy tienen una idea de qué profunda conexión existe entre estos dos sistemas, pero si Uds. piensan en nuestro sistema de gestión y en nuestro sistema de educación y cómo han crecido juntos en los últimos 150 años aproximadamente, verán que ambos son producto de la era industrial.

Las escuelas de hoy día siguen siendo fábricas de producción en masa, y están organizadas como líneas de montaje, donde los niños deben pasar por cada estapa del proceso de producción, 4º, 5º, 6º grado, todos coordinados por timbres, todo organizado por un plan, con items a tildar en cada paso de la línea para asegurarse que los “productos” se conformen con las especificaciones, y tristemente así los niños aprenden las reglas para convertirse en recursos funcionales al sistema productivo… como productos no humanos, sin ser. La escuela no educa, la escuela instruye, produce, formatea…

Cuando uno es un niño en la escuela, ¿quién le dice qué va a aprender?, las maestras. Cuando nosotros somos niños en la escuela, ¿quién nos dice si hemos aprendido o no?, también la maestra. Si Uds. quieren avanzar en la escuela y tener éxito, ¿a quién tienen que complacer?, a la maestra o al maestro que chequea si lo que decimos o hacemos se condice con los estándares de “producción”.

La esencia del concepto de aprendizaje en la escuela es obtener la respuesta correcta. ¿Correcta para quién?

¿Qué nos está pasando con todo esto? ¿Qué mayor sufrimiento nos hace falta para comprender que necesitamos revolucionar la educación para que sea respetuosa del ser humano, de la vida misma?

La educación actual es tristemente deshumanizante, al igual que el trabajo.

¿Cuántos niños se despiertan a la mañana y están tan felices y con tantas ganas que no pueden esperar para llegar a la escuela?

¿Cuántos de Uds. no pueden esperar por las ganas inmensas que tienen para ir a la próxima reunión de trabajo?

¿Cuántos de Uds. se levantan a la mañana y van todos los días a trabajar sintiendo que lo que están haciendo es el trabajo más gandioso de sus vidas?

No es necesario hacer muchas más de estas preguntas para empezar a comprender que estamos siendo llamados a los gritos para comenzar a escuchar y respetar a nuestros niños, y que ese es el camino para comenzar a escucharnos y respetarnos a nosotros mismos.

Por Andrés Ubierna, con selecciones y parafraseos de una reflexión realizada por Peter Senge llamada El aprendizaje organizacional en el siglo XXI

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June 16 2011

22:10

Saludar… una práctica esencial

Entre las tribus del norte de KwaZulu-Natal, en Sudafrica, el saludo más común, equivalente a nuestro “hola”, es la expresión Sawi Bona, que significa literalmente “te veo”. Los miembros de la tribu responden diciendo Sikkhona, “estoy aquí”. El orden en el que se expresan estas palabras es importante: mientras no me digas que me viste, no existo. Como si al reconocerme con tu lenguaje me dieras existencia en tu mundo. Interesante…

Este sentido, implícito en el idioma, forma parte del espíritu del Wbuntu, una actitud mental prevaleciente entre los nativos africanos que viven al sur del Sahara. La palabra wbuntu surge de un dicho popular: Umuntu ngumuntu nagabantu, que en zulú significa “Una persona es una persona a causa de los demás”. Quien se educa con esta perspectiva, basa su identidad en el hecho de ser visto, de que los demás lo respeten y lo reconozcan.

La ética wbuntu a menudo choca con las costumbres en las empresas. En una oficina es habitual cruzarse con alguien en algún pasillo y no saludarlo. En la ética wbuntu esto es tan grave como un insulto, pues implica el no reconocimiento de la existencia de esa persona. La palabra clave es reconocimiento.

Entonces te invito a que hoy pongas un poco más de Wbuntu en tu trabajo y en tu vida, y que me cuentes qué consecuencias tuvo aceptar esta invitación.

Por Pablo Staffolani | Fuente consultada: La quinta disciplina en la práctica, Peter Senge.

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June 14 2011

22:10

Hablemos de otra clase de compromiso

francisco varelaEn mi antigua forma de actuar tenía muy clara mi capacidad de compromiso. El compromiso consistía en ser muy disciplinado a la hora de llevar hasta el final lo que había emprendido… Era el tipo de compromiso en el que uno agarra al destino por la garganta y hace todo lo que sea necesario para triunfar.

Hasta mucho más tarde no pude comprender otro aspecto más profundo del compromiso, de un tipo de compromiso que no comienza con la voluntad sino con la buena disposición. Empezamos a escuchar la voz interna que nos ayuda en el despliegue de nuestro destino. Tenemos la oportunidad de permanecer en un “estado de rendición”, como lo denominó Francisco Varela, sabiendo que cualquier cosa que necesitemos estará disponible en el momento de encontrarnos con nuestro destino. En ese punto alteramos nuestra relación con el futuro.

Cuando operamos en este estado de compromiso, nos vemos como una parte esencial del despliegue del universo. En este estado del ser, nuestra vida rebosa significado y, como dice Martin Buber, sacrificamos nuestra “pequeña voluntad atada” a la “gran voluntad, que se riende al destino del ser”…

Desde este compromiso surge cierto flujo de significado. Las personas se congregan a tu alrededor y comienza a formarse una conversación más amplia. Cuando estás en este estado de rendición, de fascinación, ejerces una enorme atracción, pero no porque seas especial, sino porque las personas se sienten atraídas hacia la auténtica prescencia y hacia el despliegue de un futuro lleno de posibilidades…

La “sincronicidad” puede ser definida como “el encuentro aparentemente accidental de dos cadenas causales sin relación en un suceso coincidente que parece ser al mismo tiempo muy improbable y altamente significativo”.

La gente que viene a ti es la que necesitas para dar curso a tu compromiso.

Se abren las puertas, surge una sensación de flujo y te encuentras actuando en un campo de personas coherentes que tal vez ni siquiera sean conscientes unas de otras.

Ya no actúas individualmente, sino dentro del despliegue del orden generativo. Ésta es la totalidad no fragmentada del orden implicado, de la que parecen surgir sucesos discretos. A estas alturas, tu vida se convierte en una serie de milagros predecibles.

Selección de Andrés Ubierna del libro: Synchronicity: The Inner Path of Leadership de Joseph Jaworski.

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May 30 2011

22:11

El liderazgo de los que están en la periferia

Vivimos desafíos inéditos que nos llaman con urgencia a gestar una nueva revolución. Una revolución que no ocurra en las calles ni con el empleo de las armas ni derramamiento de sangre, sino que se manifieste en el interior de cada individuo, una revolución de conciencia, de mentes y corazones que permita encontrar formas diferentes [...]

May 29 2011

22:30

El jardín del líder

Hace ya un par de años que comencé a considerar al liderazgo como el cultivo de nuevas realidades. La acción de “cultivar” brinda una metáfora interesante sobre ciertas prácticas del arte del buen liderazgo. Y justamente recién me encontré con este artículo en HSM Global, en el que Peter Senge brinda algunas recomendaciones para liderar [...]

May 12 2011

22:30

Los 11 atributos del líder

Selección de Andrés Ubierna del libro The Leader of the Future en el que se compilan perspectivas de figuras diversas tales como Charles Handy y Peter Senge.

March 06 2011

22:30

Muerte empresaria prematura

Hace ya 14 años Arie De Geus reflexionaba sobre la tasa de mortalidad de las empresas exitosas diciendo que la expectativa de vida promedio de una empresa Fortune 500 o equivalente (o sea de una compañía exitosa), es de 40 a 50 años, mientras que la de un ser humano es de 75 años. En ese momento, él explicaba este fenómeno de “mortalidad prematura” diciendo que las compañías mueren porque sus gerentes se focalizan en la actividad económica de producir bienes y servicios, y olvidan que la verdadera naturaleza de sus organizaciones es la de ser esencialmente una comunidad de seres humanos en un contexto ecológico. También afirmaba que el establishment legal, los educadores de negocios y la comunidad financiera, cometen todos el mismo error, que genera a la larga una enorme destrucción de capital y miseria social.

Ahora bien, si parto del supuesto de que nadie se equivoca intencionalmente, entonces este error implica una inconciencia. Si pienso en los gerentes, me animo a decir que los que cometen este error no se percatan de ciertos cambios que ocrren en el contexto en el que operan las organizaciones, cambios que presentan nuevos desafíos para sostener el éxito. Según Arie De Geus muchos gerentes no ven, ni desarrollan una sensibilidad cuidadosa de las señales del cambio en la comunidad y en el planeta. Y sigue su razonamiento con la siguiente pregunta:

“¿Por qué es tan difícil para los gerentes desarrollar o mantener su sensibilidad y fallan en ver las señales de los cambios que vienen por delante?”

Esta es una pregunta bien interesante y el autor encontró 5 respuestas posibles:

  • Teoría 1: Los gerentes son estúpidos.
  • Teoría 2: Podemos ver algo distinto, sólo cuando una crisis abre nuestros ojos.
  • Teoría 3: Podemos ver únicamente aquello que ya hemos experimentado.
  • Teoría 4: No podemos ver lo que emocionalmente nos cuesta ver.
  • Teoría 5: Podemos ver solo aquello que es relevante para la visión de futuro que nos hemos construido previamente.

¿Qué pensás de todo esto? Según tu experiencia laboral, ¿se sigue cometiendo hoy el mismo error que se cometía hace más de 14 años? Si es así, ¿cuál es tu propia explicación?

Por Andrés Ubierna

March 01 2011

22:30

Lo que la dificultad revela

Las dificultades, las situaciones adversas o riesgosas, son el mejor escenario para conocernos y conocer a otros a un nivel más profundo. Las circunstancias favorables, no nos ponen ante dilemas de valores. Todos somos maravillosos, por ejemplo, cuando los resultados de nuestro equipo superan las metas comprometidas y tenemos asegurado el bonus. Pero cuando no es así, y el contexto nos presenta niveles de desafío que consideramos riesgosos para nuestra supervivencia, nuestro futuro laboral, nuestra imagen pública, o simplemente nuestro bolsillo, la manera en la que respondemos a dichos desafíos y resolvemos esos dilemas, revelan en nuestros actos los criterios con los que nos conducimos, nuestro carácter, y aquello que realmente nos importa, lo que no estamos dispuestos a rendir y lo que sí.

Veamos esta breve reflexión que hace Peter Senge sobre este fenómenos en el mundo organizacional:

Y aquí les dejo un poco de inspiración sobre este tema:

En las adversidades sale a la luz la virtud. Aristófanes.

Un hombre sin virtud no puede morar mucho tiempo en la adversidad, ni tampoco en la felicidad. Confucio.

Amigo es el que en la prosperidad acude al ser llamado y en la adversidad sin serlo. Demetrio de Falera.

Los más insolentes en la prosperidad son en la adversidad los más débiles y cobardes. Fénelon.

Probamos el oro en el fuego y distinguimos a nuestros amigos en la adversidad. Isócrates.

La adversidad es ocasión de virtud. Y no hay nadie menos afortunado que aquel a quien la adversidad olvida, pues no tiene oportunidad de ponerse a prueba. Séneca.

Por Andres Ubierna

October 04 2010

22:30

Liderazgo | La adulación al coaching

Releyendo el libro de José Luis Roces, Liderazgo Vital, encontré algunas reflexiones que aportan el valor de una ampliaexperiencia directiva a la comprensión de los procesos de desarrollo del liderazgo en las organizaciones.

Creo también que estas reflexiones de José Luis, nos ayudan a disolver dos polos de opinión que encuentro respecto a este tema: los que opinan que las técnicas para el desarrollo de liderazgo son la salvación, y los que opinan que son completamente inútiles. Veamos lo que nos dice Roces:

Muchas de las experiencias de desarrollo [son] insuficientes por no integrar a esas disciplinas [pensamiento sistémico, aprendizaje en equipo, modelos mentales, dominio personal, visión compartida], los factores situacionales de cada contexto (tecnología, estrategia de negocios, cultura organizacional) y en algunos casos [generan] frustraciones personales y conflictos.

Desarrollar un líder no puede hacerse “encapsulándolo” o aislándolo del ambiente donde debe ejercer su rol.

No es lo mismo ser líder en una empresa siderúrgica de ciclo largo de producción, donde sus decisiones y la alta focalización en la eficiencia operativa son sus demandas cotidianas, que serlo en una empresa de servicios, con un ciclo mucho más corto y un alto foco en la relación con los clientes. El líder en cada caso tiene sus tiempos.

Esto que parece una obviedad es lo que hemos objetado a algunos de los seguidores de las “cinco disciplinas” [Peter Senge]. Hay que aplicarlas en un contexto organizativo específico que tiene sus propósitos y resultados esperables y no con la pretensión exclusiva de mejorar las capacidades interpersonales e intrapersonales. La gente merece ser formada para actuar mejor, pero en una organización hay que ser efectivos. Hay que obtener resultados con satisfacción del cliente, de los empleados y de los accionistas.

Las empresas no resuelven sus problemas sólo con ontología del lenguaje, sino que primero sus líderes deben ser expertos en sus negocios y procesos. Si lo son, luego con esas disciplinas podrán mejorar su efectividad.

La adulación de las técnicas, su falta de adaptación a las necesidades específicas y la simplificación de suponer que sólo una buena estructura comunicacional  resuelve los problemas de liderazgo es “superficializar” la cuestión.

Lamentablemente muchas expectativas [quedan] en el camino por esa inconsistencia en la implementación y la proliferación de “especialistas en coaching” sin vivencias organizativas.

No creemos que podamos desarrollar líderes que no tengan experiencia y práctica permanente en su rol directivo dentro de una organización.

No creemos que podamos desarrollar líderes que, luego de tener las habilidades gerenciales propias de su organización, no pasen por un proceso de transformación personal y lleguen a cuestionarse con cierta profundidad sus comportamientos en relación a los estados de conciencia que han desarrollado.

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July 29 2010

22:30

Trabajo en equipo | Vulnerabilidad

Hace un tiempo Andrés rescató en un artículo una serie de frases inspiradoras para el trabajo en equipo, y voy a detenerme hoy en la siguiente:

Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades. Patrick Lencioni.

En ese mismo sentido Peter Senge, en su libro La quinta disciplina en la práctica, comenta sobre los equipos, y la intimidad entre sus integrantes: En las organizaciones la intimidad comienza con el compromiso de conocer a la gente detrás de la máscara de un título, un puesto o una función. Los integrantes de un equipo donde reina la intimidad conocen las predilecciones de los demás. Exponen con franqueza sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones…

Aunque la intimidad ofrece una rica sensación de participación, también implica vulnerabilidad. Cuando alguien explora sus modelos mentales y su visón y valores personales, queda “expuesto” mental, emocional y socialmente.

Cuando los miembros de un equipo se esconden unos de otros ya sea por cuidar su imagen pública o cualquier otra causa, pierden el contacto interpersonal necesario para mejorar la efectividad colectiva. Se alejan en lugar de estar cerca y ponen su energía al servicio de la defensa personal en lugar de ponerla en favorecer intercambios significativos para superar su desempeño.

Cuando evitamos exponernos tal cual somos ante nuestros compañeros de equipo perdemos la capacidad de construir vínculos auténticos desde donde cada cual se trascienda a sí mismo recibiendo la ayuda de los demás. Por eso considero que la vulnerabilidad pública es un condimento esencial para lograr equipos de alto desempeño. Sin ella no seremos capaces de mostrar nuestros límites ni de aceptar el aporte del equipo. Sin embargo, y por paradójico que parezca, la vulnerabilidad no es un elemento abundante en los ámbitos de trabajo.

¿A vos qué te parece?

Por Víctor Raiban.

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July 27 2010

22:30

Liderazgo | ¿Qué futuro estamos creando?

En Occidente tendemos a pensar que el liderazgo es un atributo natural de algunos individuos. Esta forma inveterada de pensar presenta muchas desventajas. Buscamos individuos especiales que tengas dotes de liderazgo en lugar de desarrollarlas en cada uno de nosotros. Podemos distraernos fácilmente por lo que éste o aquel líder hace, por el conflicto de los que tratan de aferrarse al poder y los que intentan arrebatárselo. Cuando las cosas van mal, culpamos de la situación a los líderes incompetentes, evitando así cualquier responsabilidad personal. Y cuando la situación es desesperada, puede que nos descubramos esperando que el gran líder nos rescate. En medio de todo esto, perdemos de vista totalmente la cuestión más importante: “¿Qué somos capaces de crear colectivamente?”


Como estamos obsesionados con el comportamiento de los líderes y con las interacciones entre ellos y sus seguidores, nos olvidamos de que, en esencia, el liderazgo consiste en aprender a conformar el futuro. El liderazgo existe cuando la gente deja de ser víctima de las circunstancias y comienza a participar en su creación. Cuando las personas operan a diario en el campo del liderazgo generativo, profundizan en su comprensión de lo que Joe [Jaworski] llama “la verdadera forma de funcionar del universo”. Este es el verdadero don del liderazgo. No tiene que ver con el poder personal ni con los logros y, en último término, ni siguiera tiene que ver con lo que hacemos. El liderazgo consiste en crear un campo en el que los seres humanos profundicen continuamente su comprensión de la realidad y sean capaces de participar en el despliegue del mundo. En definitiva, el liderazgo tiene que ver con la creación de nuevas realidades.

Fuente: Prólogo de Peter Senge del libro Synchronicity de Joseph Jaworski

¿Qué nuevas realidades estamos contribuyendo a crear con nuestras acciones, omisiones, formas de pensar, actitudes, creencias…?

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July 14 2010

22:30

Coaching | Más allá de la técnica: el arte, la humildad y la fe

Vivo cierta paradoja en relación a la forma de observar a quien me da el permiso de ayudarlo a mejorar en las interacciones de coaching que realizo. Para que mi trabajo resulte efectivo necesito sostener lo que llamo una escucha o mirada estereofónica del cliente. Creo haber escrito sobre esto en otros posteos.

Sostengo ante el cliente una observación que lo considera simultáneamente incompetente operativo y sabio esencial. De esta manera es su propia sabiduría y no la mía, la que convoco a la conversación para que vaya en su ayuda durante su proceso de aprendizaje a resolver su incompetencia. Las técnicas son necesarias pero insuficientes. La presencia de esta clase de atención dual simultánea, no tiene que ver con las técnicas de coaching, sino con el arte del coach, e implica humildad y un acto de fe en el potencial superador que habita en el interior de todo ser humano.

Releyendo Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society, encuentro una reflexión interesante sobre el acceso a este campo del potencial creativo que me resuena en relación a lo que te contaba recién en el párrafo anterior. Dicen sus autores:

La clave para lograr niveles más profundos de aprendizaje es que las totalidades [sistemas] vivientes  de las que formamos parte activa no son inherentemente estáticas. Como todo sistema viviente, conservan tanto sus características esenciales para su existencia y también buscan evolucionar. Cuando nos volvemos más conscientes de la dinámica del todo [del sistema en su totalidad], también nos volvemos más conscientes de lo que está emergiendo.

Jonas Salk, el inventor de la vacuna contra la polio, hablaba de aprovechar el “dinamismo”   de despliegue continuo que tiene el universo, y de experimentar su evolución como “un proceso activo que… puedo guiar por las elecciones que realizo”. Creía que esta habilidad le había posibilitado rechazar la sabiduría común y desarrollar una vacuna que había salvado millones de vidas.

Muchos de los emprendedores que entrevistamos habían sido exitosos en crear múltiples negocios y organizaciones. Consistentemente, cada uno de ellos creía que su habilidad emprendedora era una expresión de su capacidad para percatarse de una realidad emergente y actuar en armonía con ella. Como lo puso en palabras W. Brian Arthur, un famoso economista del Santa Fe Institute: “Cada innovación profunda se basa en sumergirse en un viaje interno, llegando a un lugar más profundo donde el conocimiento sale a la superficie”.

Este viaje interno de descubrimiento yace en el corazón de toda creatividad, tanto en las artes, en los negocios, o en la ciencias. Muchos científicos e inventores, como artistas y emprendedores, viven en un estado paradójico de enorme confianza -sabiendo que sus elecciones y acciones realmente importan- y profunda humildad – sintiéndose guiados por fuerzas que los trascienden. Su tarea es “liberar la mano del mármol que la mantiene prisionera,” como lo expresaba Miguel Angel. Saben que sus acciones son vitales para realizar su cometido, pero también sabe que hay una mano que “necesita ser liberada”.

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July 07 2010

22:30

Bolas de nieve de cambio positivo

En The Necessary Revolution encontré los siguientes conceptos interesantes sobre estrategias que favorecen el cambio positivo: Con mucha frecuencia, los defensores del cambio caen en la trampa de pensar que tienen que dedicar cada vez más tiempo y energía a sus esfuerzos sólo para mantener el impulso y que, como resultado, “se queman”, como dice Per Carstedt. Afortunadamente, a través de su trabajo en redes entre gente verdaderamente comprometida, Carstedt descubrió casualmente maneras de que el cambio positivo se alimente a sí mismo.

Catalizar el cambio que se refuerza a sí mismo resulta ser una estrategia de sustentabilidad para innovadores que ven no solo los sistemas dentro de los cuales están operando sino aquellos que podrían serlo en el futuro. Malcolm Gladwell popularizó uno de esos efectos de bola de nieve en su éxito de librería The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Los puntos de inflexión, dice Gladwell, son “los niveles a los cuales el ímpetu del cambio se hace imparable… el momento de la masa crítica… cuando ideas, productos, mensajes y comportamientos se expanden como lo hace un virus”.

Alimentar bolas de nieve que se refuerzan a sí mismas es una estrategia intuitiva porque es un modelo natural. Todo lo que crece en la naturaleza, lo hace debido a estructuras subyacentes que se refuerzan a sí mismas.

Para favorecer la incorporación de estas ideas, te propongo ver un ejemplo del famoso “tipping point” y te invito a dejar tus comentarios sobre el tema.

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May 18 2010

22:30

La revolución necesaria y un nuevo liderazgo

Vivimos desafíos inéditos que nos llaman con urgencia a gestar una nueva revolución. Una revolución que no ocurra en las calles ni con el empleo de las armas ni derramamiento de sangre, sino que se manifieste en el interior de cada individuo, una revolución de conciencia, de mentes y corazones que permita encontrar formas diferentes de pensar y actuar ante cuestiones tales como:

  • la inminente escacez de agua y demás efectos del cambio climático,
  • la enorme tasa de mortalidad infantil por hambre (25 niños mueren de hambre por minuto),
  • el peak del petróleo y el colapso energético,
  • el vació de sentido en la vida de gran parte de la población mundial…

… todos problemas creados desde el nivel de pensamiento que sostuvimos hasta ahora y que amenazan nuestra vida planetaria. Y tal vez sea la acuciante necesidad por detonar esta revolución lo que lleva a autores con gran influencia en el management como Daniel Goleman y Peter Senge, a plasmar sus perspectivas sobre estas cuestiones en sus últimos libros.

Así es que introduzco el tema en este espacio reproduciendo algunos pocos párrafos aislados de The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations are Working Together to Create a Sustainable World, escrito por Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur y Sara Schley:

Hay  muchas clases de revoluciones. La historia habla principalmente de las revoluciones políticas, sucesos dramáticos que por lo general representan, con el tiempo, sólo un pequeño cambio real. Se ponen de moda otro elenco de actores en los despalazamientos del poder y nuevas filosofías políticas, pero en cuanto a las realidades cotidianas de la mayoría de la gente, poco cambia. Ocacionalmente, sin embargo, ocurre algo diferente, un despertar colectivo a nuevas posibilidades que, con el tiempo, lo cambian todo: la forma como ve el mundo la gente, qué aprecia, cómo la sociedad define el progreso y se organiza a sí misma, y cómo funcionan las instituciones. El Renacimiento fue un cambio de este tipo, lo mismo que la Revolución Industrial. Y algo semejante está empezando a ocurrir hoy en día alrededor del mundo.

Lo sorprendente es, tal vez, que el signo más visible de esta nueva revolución sea una creciente serie de crisis ecológicas y sociales. [Muchos viven con la sensación de estar en una burbuja que está por explotar en cualquier momento]. Por ejemplo…

Ninguna persona que visite hoy Australia puede dejar de ver la enorme cantidad de carteles que, en todas las grandes ciudades, recuerdan a los transeúntes la necesidad de ahorrar agua… Aunque los carteles son nuevos, la sequía por la cuál se pusieron ha venido ocurriendo durante años, y no da señales de acabarse. A lo largo y ancho del país, los embalses de agua están aproximadamente a la cuarta parte de su capacidad y han estado bajando durante un decenio, gracias a una combinación de lluvias subnormales y crecientes temperaturas. Desde el año 2007, el agua está en el centro de los debates nacionales… cuando simplemente no hay suficiente agua disponible, hay que tomar medidas fuertes… Las elecciones nacionales del otoño del 2007 fueron las primeras, en el mundo, en las cuales el tema primordial era el cambio climático, y el candidato que parecía más dedicado al respecto fue el ganador.

Es casi tautológico decir que la innovación rara vez proviene de la corriente dominante. Los detentadores dominantes en las industrias rara vez abren el camino a nuevas y radicales tecnologías o productos. Los nuevos movimientos sociales no se originan en quienes ocupan los centros del poder. Lo mismo es verdad en el liderazgo requerido para crear una sociedad regenerativa. Mire a la periferia, a la gente y a los lugares donde el compromiso con el status quo sea bajo y donde el corazón y la mente estén más abiertos a lo nuevo.

La periferia está definida, no por raza o estrato económico, sino por el grado en el cual diferentes grupos han sido asimilados en la actitud mental y las estructuras de poder [imperante].

Liberar el poder de organizaciones y redes de toda clase para producir los cambios que se necesitan en los próximos años demandará millones de líderes capaces y dedicados de toda clase, muchos de los cuales no provendrán de las obvias posiciones de poder ni habrán [pedido o] conseguido permiso para sus efuerzos. Esto no implica que el liderazgo de aquellos que están en posiciones de autoridad no tenga importancia, sino sólo que es insuficiente.

¿Cuál es tu propia mirada sobre estos temas?

May 02 2010

22:30

El espíritu del Wbuntu

Entre las tribus  del  norte de KwaZulu-Natal, en Sudafrica, el saludo más común, equivalente a nuestro “hola”, es la expresión Sawi Bona, que significa literalmente “te veo”. Los miembros de la tribu responden diciendo Sikkhona, “estoy aquí”. El orden en el que se expresan estas palabras es importante: mientras no me digas que me viste, no existo. Como si al reconocerme con tu lenguaje me dieras la existencia en tu mundo. Interesante…

Este sentido, implícito en el idioma, forma parte del espíritu del Wbuntu, una actitud mental prevaleciente entre los nativos africanos que viven al sur del Sahara. La palabra wbuntu surge de un dicho popular: Umuntu ngumuntu nagabantu, que en zulú significa “Una persona es una persona a causa de los demás”. Quien se educa con esta perspectiva, basa su identidad en el hecho de ser visto, de que los demás lo respeten y lo reconozcan.

La ética wbuntu a menudo choca con las costumbres en las empresas. En una oficina es habitual cruzarse con alguien en algún pasillo y no saludarlo. En la ética wbuntu esto es tan grave como un insulto, pues implica el no reconocimiento de la existencia de esa persona. La palabra clave es reconocimiento.

Entonces te invito a que hoy pongas un poco más de Wbuntu en tu trabajo y en tu vida, y que me cuentes qué consecuencias tuvo aceptar esta invitación.

Por Pablo Staffolani | Fuente consultada: La quinta disciplina en la práctica, Peter Senge.

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