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September 10 2012

16:38

El fracaso del éxito

exitofracasoHay una hipótesis muy plausible que explica porque la gente exitosa no se vuelve muy exitosa (The Disciplined Pursuit of Less by Gregorio McKeown). La lógica es simple y se basa en las cuatro fases mencionadas a continuación:

- Fase Uno: cuando realmente tenemos claridad de propósito, esta nos lleva al éxito.

- Fase Dos: el éxito nos lleva a mas opciones y posibilidades.

- Fase Tres: mas opciones y posibilidades nos lleva a acciones mas difusas.

- Fase Cuatro: los esfuerzos difusos minan la claridad que nos llevó al éxito en un principio.

Lo interesante de esta idea es que en principio tiene que ver con algo que parece deseable, loable y estimulable, la búsqueda de obtener mas. Pero cuando esa búsqueda no es ordenada entraña un gran peligro.

El autor del libro que antes mencionamos propone tres claves para evitar la paradoja del éxito. Las presento con mi propio lenguaje y mis comentarios:

1.- Elevar los estandares con los que valoramos las oportunidades: ¿Que pasaría si no tuviéramos en nuestro placard la ropa que “quizas alguna vez usemos? Es probable que si solo dejamos en nuestro placard la ropa que realmente nos gusta, quede mas espacio para mejores cosas. Hay tres preguntas que nos pueden ayudar en esto: ¿Que es lo que realmente me apasiona? ¿Que es lo que realmente me permite desplegar mi talento? ¿Que es lo que realmente encuentra clientes interesados? El desafio no es tener muchas opciones, mas bien encontrar esas pocas en las que podemos hecer nuestra contribución extraordinaria.

2.- Eliminar lo que no es esencial: ¿que pasaría si esas enormes pilas de ideas de implementación pendiente desaparecieran y nos enfocáramos en lo esencial? El autor propone una regla simple: antes de iniciar una nueva actividad eliminar una actividad antigua. De esta manera nos aseguramos que la nueva actividad es mas valiosa que lo que hoy hacemos.

3.- Ser conscientes de que solemos sobre-valorar lo que ya poseemos: Tom Stafford propone una manera de superar esta trampa. En lugar de preguntarnos ¿Cuánto valoro esta posesión? Debemos preguntarnos, si no la tuviera, ¿cuánto estaría dispuesto a pagar?
Conclusión: en lugar de cultivar la “desordenada búsqueda de más”, debemos cultivar la “ordenada búsqueda de menos”.

Debemos cultivar de manera consistente y cotidiana la búsqueda de la reducción, el foco y la simplificación. Ser muy exitosos implica también, dejar pasar atractivas oportunidades.

¿Ustedes como lo ven?

Seleccionado por Camila Ubierna de Espíritu Emprendedor.

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July 12 2012

21:43

Innovación y liderazgo explorador

indianaHagamos un ejercicio de imaginación. Imagine una organización en la que predomine la colaboración entre áreas, se reconozca tanto el logro colectivo como el individual y prevalezca la confianza en lugar del control. Imagine una empresa en la que el poder se basa en el valor que aporta cada persona y no en la posición que ocupa, se conocen las opiniones de los clientes y se dialoga con ellos, los errores se aprovechan como fuente de aprendizaje y se apuesta por programas que fomenten el aprendizaje entre pares.

¿Una utopía? Alguna de las características anteriores son los rasgos de la empresas que innovan en la gestión de personas y que, hoy por hoy, significan un desafío para la mayor parte de las organizaciones, según los resultados del estudio realizado por Be-Up en octubre de 2011 en el que participaron 182 compañías latinoamericanas y europeas que representan a más de 250.000 profesionales.

Cualquier organización puede innovar en su gestión de personas. Pero tiene que comenzar a trabajar en las siguientes cuatro áreas.

Inteligencia colectiva

Las multitudes tienen una sabiduría aun por descubrir, como se demuestra en varios ejemplos. Son más fiables las predicciones sobre los resultados de los ganadores de los Oscar en Hollywood que se obtienen de una pagina web, donde las personas opinan libremente, que aquellas que publican los expertos en los periódicos. O una veintena de empleados de Hewlett Packard, allá por los 90´ y en un mercado ficticio de predicciones de ventas, fueron un 75 por ciento más certeros que los cálculos oficiales de la dirección de la empresa. Sin duda, en este campo existe una oportunidad desaprovechada.

Innovar en la gestión de personas significa impulsar la inteligencia colectiva de todos los que componen la organización. Ahora bien, para que el resultado final de una multitud opinando sobre algo sea inteligente han de darse las siguientes características: diversidad, independencia y descentralización, además de que quienes opinan tengan conocimiento sobre el tema, obviamente.

Las redes sociales ya permiten dar el paso. El desafío reside en cambiar el paradigma imperante, siempre tan orientado a la búsqueda de soluciones por individuos aislados, cuando es posible que la multitud tenga guardada la solución correcta. Solo hace falta preguntarle para avanzar en la innovación en la gestión.

Campo colaborativo

Nuestro cerebro es como un paracaídas, que solo funciona cuando esta abierto, razón por la cuela se necesita un entorno favorable que permita aflorar la creatividad y la posibilidad de desarrollar proyectos colaborativos. Las compañías que participaron en nuestro estudio calificaron con un 9, en una escala de 0 a 10, la situación deseada en programas colaborativos, mientras que valoraron la situación actual en 5.

Los grandes hallazgos se han producido por la interacción y el intercambio de opiniones y reflexiones.

El ambiente emocional que se respira en una organización puede ser palanca o barrera para la creación de un mayor compromiso y una mayor creatividad. Entre las emociones positivas que favorecen la innovación se encuentran el entusiasmo, la alegría, la paz y la tranquilidad, acompañadas del sentido del humor.

Además, la innovación está relacionada con encuentros fortuitos o con la sinapsis organizativa. Para ello, una vez más, ha de haber una democracia real de ideas a través de plataformas colaborativas que realizan una selección natural de las mejores oportunidades, o canales de comunicación con los superiores que abran la posibilidad de proponer y liderar las oportunidades. Esta es una de las claves del éxito en Google o en GoreTex: cualquiera puede ser creador de una gran idea.

Políticas innovadoras

¿Los empleados cuentan con el 10 por ciento de su tiempo para dedicarlo a la innovación? Formulamos esta pregunta en nuestro estudio. Los que participaron puntuaros con un 3,6 la situación actual, mientras que valoraron la situación deseada en 8,2. La innovación no se improvisa; hace falta tiempo para pensar, compartir, preguntar, escuchar, colaborar, probar. Cuando existe el espacio para la innovación , entra en juego el principal motor: la motivación intrínseca; es decir, disfrutar de lo que se hace. Algo más importante que la motivación extrínseca o los incentivos económicos. Pero es fundamental que, en materia de retribución, no haya grandes diferencias entre el máximo directivo y el último empleado. De hecho, en el informe de Be-Up de Innovación en la Gestión se prueba que son más innovadoras aquellas empresas en las que la diferencia salarial es menor de 10 veces.

Liderazgo explorador

Está comprobado: si el líder no cree, el equipo no se compromete ni innova. Por ello es fundamental el equilibro en los tres ejes del líder; su pensamiento, su emoción y su acción han de ir de la mano, en el mismo sentido.

El líder que promueve la innovación tiene cualidades especiales: explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creyendo en sus posibilidades más que quienes lo integran; y fomenta la emergencia, flexibilizando y adaptándose al entorno cambiante.

Frente al peso del control o de la rigidez, nace una nueva manera de dirigir las empresas: la emergencia; es decir, la capacidad de crear las condiciones para que las soluciones emerjan y la incertidumbre se convierta en una fuente de creatividad. Todo aquello requiere de emociones distintas más relacionadas con la seguridad en uno mismo y el “NoMiedo”.

El líder explorador ya no trabaja exclusivamente en proyectos, sino que lanza expediciones. Y eso implica hacer nuevas preguntas, involucrar a personas distintas en la búsqueda de soluciones, aplicar nuevos esquemas que le aportarán otras maneras de ver las cosas y experimentar disfrutando del trayecto.

En definitiva, innovar en la gestión de personas es un desafío para las empresas, y lo más fascinante es que está al alcance de todas. La tecnología ya no es una excusa. Ahora cualquier organización y cualquier persona puede involucrarse en ello. Si promovemos la inteligencia colectiva, cultivamos el campo colaborativo, impulsamos políticas innovadoras y desarrollamos un liderazgo explorador, tendremos la posibilidad de reinventarnos, como organización y como profesionales, para alcanzar mejores resultados. Y, por qué no, más satisfacción personal.

Seleccionado por Camila Ubierna de Imagine una nueva gestión de personas, por Pilar Jericó, Revista Wobi, volumen 17 Junio/Julio 2012, p150s.

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April 08 2012

21:00

Simplicidad

rosaHe estado pensando seriamente sobre lo importante que es enfrentarse a la vida, al trabajo, a todo, desde la perspectiva de Guillermo de Ockham. Como muchos sabéis, Ockham fue un monje franciscano cuya principal contribución fue separar la ciencia de la teología, sin olvidar su famoso principio de simplicidad, también denominado navaja de Ockham. Dicho principio viene a decir que las cosas no deben complicarse sin necesidad, formalmente y en  latín, “Entia non sunt multiplicanda sine necesitate” (literalmente “los entes no deben multiplicarse sin necesidad”).

En definitiva, si podemos hacer las cosas de forma sencilla para qué complicarnos la vida innecesariamente y perder el tiempo a lo tonto. Pero claro, si después de esta reflexión te pones a pensar en el mundo corporativo, te entra la risa.

En el mundo de la empresa solemos decir que el tiempo es clave, pero lo tiramos reiteradamente a la basura al complicarlo todo (procesos, sistemas, jerarquías…) sin sentido alguno. Desgraciadamente estamos tan acostumbrados a lo complejo que nos cuesta mucho simplificar. Pero ante la complejidad del entorno la mejor opción competitiva es simplificarlo todo: menos formularios, menos procesos idiotas, menos reuniones improductivas, menos tiempo de desarrollo de nuevos productos, menos niveles jerárquicos, menos e-mails que no aportan nada, menos sistemas de información mastodónticos que nadie usa…

Un buen ejemplo de miopía galopante ante lo simple lo podemos encontrar en una historia, que no sé si realmente es cierta, pero que de serlo tiene su gracia. Cuentan que al comenzar la conquista del espacio, los ingenieros de la NASA identificaron un problema complejo: crear un bolígrafo que escribiera en el espacio, para que los astronautas pudieran tomar sus notas (los bolígrafos clásicos funcionan gracias a la gravedad). Según parece la NASA gastó varios millones de dólares en el desarrollo del proyecto, que duró la friolera de diez años (a pesar de contar con la ayuda de varias empresas especializadas). Evidentemente, durante esos diez años los astronautas americanos no pudieron tomar notas en el espacio. Los rusos, mientras tanto, solucionaron el problema utilizando la navaja de Ockham: lápices espaciales, de los de toda la vida, con su grafito, su madera…

Seleccionado por Camila Ubierna de Jano 2.0 por Juan Carrión.

Espero nos dejes tus comentarios sobre este tema!!!

 

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February 21 2012

21:11

Para quién trabajo

individuoEn todas partes del mundo las personas esperan más de la vida. Quieren ser tratados como individuos. Viven una individualidad atuoconsciente, lo cual genera de manera automática conflictos con la organización.

El ser humano se convierte en le portavoz de su peculiaridad, como si se tratara de la minoría más pequeña que puede existir.

Ello implica que las personas también esperan que su trabajo le aporte sentido e identidad.

De ahí que la respuesta básica a la cuestión de nuestro concepto de vida profesional suelan girar en torno a la autodeterminación y la autonomía: trabajar con la mejor consciencia posible, no anquilosarse, ampliar los conocimientos especificos por medio de la formación continua, aspirar a la independencia, no cumplir solo con las exigencias mínimas, influir y transformar el entorno, asumir responsabilidad, esforzarse resueltamente por tener mayores ámbitos de decisión.

La idea nuclear del trabajo que está manejándose ahí no es la de que me guste trabajar para otros, sino que me gusta trabajar para mi mismo.

Hago algo en lo que yo creo, algo que parece correcto y que yo quiero llevar a cabo. Un trabajo que sale de dentro de mí mismo, de lo “que realmente quiero”.

El motivo común de estas manifestaciones es el desarrollo individual de la personalidad. Ser inconfundible, marcar la diferencia.

La adaptación y el cumplimiento del deber en la vida profesional y familiar han dejado de ser el sentido de la vida, que ahora se halla en un disfrutar vital determinado por uno mismo. Esto encuentra su expresión en una relación apasionada con el mundo.

Seleccionado por Víctor Raiban de La rebelión del individuo, de Reinhard Sprenger.

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February 14 2012

23:23

Mentirle al candidato

mujerImagínese que Ud ha muerto. Al llegar a las puertas del cielo, San Pedro lo invita a entrar y le manifiesta que Ud puede elegir entre ir al infierno o al cielo. Permitiéndole pasar unos días de prueba en cada lado.

Decide empezar por el infierno. Para su sorpresa llega a este paraje y lo encuentra hermoso; con campos de golf, luce el sol, el mar es azul profundo , un viento que sopla suavemente.

Allí se reencuentra con sus compañeros de oficina, los que parecen ir de fiesta en fiesta. Cada cual practica su deporte favorito, come su plato favorito o hace lo que más le gusta. Puede irse o quedarse cuando quiera. El diablo es un verdadero gentleman, amigable y atento.

Luego va al cielo y se encuentra con ríos de leche y miel, tulipanes y narcisos. Angeles dorados de finos rizos que cumplen con sus deseos. Todo es acogedor e idílico. Esta vida le parece mas que aceptable pero un poco aburrida.

Le comunica a San Pedro su decisión de quedarse en el infierno. Este lo empuja en un ascensor que lo lleva y se detiene, las puertas se abren y Ud. sale con buenas expectativas… y se ve que lo agarran dos tenazas de acero al rojo que lo alzan, lo agitan de lado a lado y lo acaban sosteniendo sobre una parrilla.

Por todas partes se ven hogueras sobre las que queman a personas. Se dirige al diablo y le dice: “Un momento!”, y le grita, “antes todo esto parecía algo completamente distinto!”, así es , le responde el diablo, “pero antes Ud era un candidato y ahora Ud es de nuestra empresa”. ( Del libro de La Rebelión del individuo de Reinhard Sprenger)

Supongamos que Ud es el que hace la entrevista de admisión de un nuevo candidato. Lo que podría hacer es darle una imagen extraordinaria de su empresa al joven profesional. Claro que me responderá, que lo hace, porque es de buen management atraer a los talentos.

¿Cuánto podrá durar esta falsa identidad?,cuestión de días. En el baño o comedor de la empresa, ya habrá alguien que le advertirá a su candidato y le contará la teoría en uso y no la oficial. Es decir lo que pasa realmente y no el discurso oficial sobre lo que pasa.

Si esto sucede así: ¿Qué cree que opina ahora de Ud este candidato? ¿Qué cree que piensa el candidato ahora de su empresa? ¿Quién pierde mas, él  Ud.? ¿Cuáles considera que son las consecuencias de mentir o no ser habilidosamente franco en las entrevistas laborales?

Por Víctor Raiban

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July 10 2011

22:11

La ilusión del liderazgo a un click de distancia

Con frecuencia, al comenzar mi trabajo con un grupo de ejecutivos en el desarrollo de sus competencias de liderazgo, me encuentro con sus deseos de mejoras rápidas, con anhelos de cambios que, según ellos, deberían provenir de las figuras de máxima autoridad, con fantasías vinculadas a la incorporación casi automática de nuevas perspectivas y habilidades de conducción, con solicitudes de tips que funcionen en forma inmediata, con expectativas de que les provea de fórmulas cuasi mágicas que al aplicarlas a su realidad cotidiana todo funcionaría mejor…

Sin embargo, desconozco la manera de lograr mejoras sin asumir costo alguno. En general, el funcionamiento de un sistema empeora antes de mejorar, así como la optimización del funcionamiento del sistema en su conjunto implica la suboptimización de alguno de sus componentes.

Pero es natural que muchos deseen que las cosas mejoren sin estar dispuestos a salir de sus zonas de comodidad, sin percatarse del precio emocional y de tiempo, de los riesgos, del esfuerzo, dedicación, exposición al ridículo, torpeza, resiliencia, temores, dudas… que en general implica todo proceso de liderazgo, aprendizaje y cambio adaptativo.

Para fijar esta idea, comparto la siguiente historia de liderazgo que encontré en el libro Liderazgo sin límites (Leadership on the line) de Heiftetz y Linsky. La historia es una modificación de Sousan Abadian de “From Wasteland to Homeland: Trauma and the Renewal of Indigenous Communities in North América, publicada en la tesis doctoral que presentó en 1999 en la Universidad de Harvard. Los nombres fueron cambiados para mantener la confidencialidad. Es un poco extenso, pero no dudo que te será grata y valiosa la lectura.

Maggie Brooke se crió en una pequeña reserva indígena norteamericana en la cual casi todos los que eran mayores de 12 años bebían alcohol. Tras dejar la bebida con ventitantos, pasó más de una década conduciendo a su pueblo hacia la salud y sobriedad. Ahora, a los 40 años, como anciana de su tribu y abuela, Maggie recibe en su hogar un flujo incesante de visitantes durante toda la jornada. Una tarde le contó a uno de ellos la historia de Lois, la mujer que la inspiró para intentar hacer algo sobre la dependencia del alcohol entre su gente:

“Hace veinte años solía trabajar de niñera para Lois, que vivía en una zona vecina dentro de nuestra tribu. Una vez por semana caminaba unos kilómetros hasta su comunidad y cuidaba de los hijos de Lois. Pero después de dos meses empecé a preguntarme qué podría estar haciendo Lois cada martes por la noche. Entonces, en esas aldeas no había mucho que hacer. De modo que una tarde, después de que Lois se fuese, vestí a los niños y fuimos a la choza para averiguar lo que estaba haciendo. Miramos en la tienda a través de una ventana y vimos un círculo de sillas, todo perfectamente organizado, con Lois sentada en una silla completamente sola. Los asientos del círculo estaban vacíos.

Sentí una gran curiosidad, ¿sabe?. Por eso, cuando Lois volvió a su hogar esa noche, le pregunté: “Lois, ¿qué haces cada martes por la noche?”. Y ella respondió: “Creía que te lo había dicho hace semanas; he asistido a varias reuniones de AA (Alcohólicos Anónimos)”. Volví a preguntarle: “¿Qué significa que has asistido a reuniones? Esta noche pasé por allí con los niños y miré a través de la ventana. Te vi sentada en ese círculo de sillas y completamente sola”.

Lois parecía tranquila. “No estaba sola”, dijo. “Estaba allí con los espíritus y los ancestros; y un día nuestra gente vendrá.”

Lois nunca renunció. “Cada semana colocaba esas sillas en un círculo y durante dos horas simplemente se sentaba allí.

Durante mucho tiempo nadie acudió a esas reuniones, e incluso después de tres años sólo había unas pocas personas en la tienda. Pero diez años más tarde el lugar estaba repleto de gente. La comunidad empezó a transformarse. Las personas empezaron a apartarse del alcohol. Me sentí tan inspirada por Lois que ya no podía sentarme y ver cómo nos envenenábamos.”

Lois y después Maggie dejaron la bebida, y luego desafiaron a sus amigos, familiares y vecinos a cambiar y renovar sus vidas. Liderar estas comunidades requería un extraordinario examen de conciencia, perseverancia y coraje. En su historia nativa abundaban los líderes y algunos de ellos, con buena fe, habían obligado a las tribus a renunciar a sus costumbres familiares y fiables, y ahora a estas comunidades se les pedía cambiar nuevamente, sin razones para pensar que las cosas llegarían a ser mucho mejores.

Lois y Maggie estaban pidiendo a la gente que afrontara el cambio que discurre desde el estremecedor consuelo del alcohol y el gran esfuerzo de renovar sus vidas diariamente. No habría progreso hasta que dejaran atrás su dependencia del alcohol. Pero a la tribu le resultaba extremadamente difícil renunciar a su estilo de vida, especialmente por una idea intangible acerca de su futuro. Se habían opuesto antes cuando otros les habían obligado a cambiar sus estilos de vida, y combatieron a Lois y Maggie.

Las dos mujeres fueron ridiculizadas y marginadas. Pasaron años sintiéndose fuera de lugar en sus propias comunidades, mal recibidas en las reuniones y encuentros donde fluía el alcohol, tan excluidas que incluso las fiestas llegaron a ser acontecimientos tristes y solitarios para ellas. De hecho, durante mucho tiempo pasaron los fines de semana fuera de la reserva para así encontrar personas con quienes poder hablar. Se habían arriesgado y también arriesgaron sus relaciones con los vecinos, los amigos y la familia. Finalmente, tuvieron éxito y sobrevivieron. Pero durante mucho tiempo no imaginaron que lo tendrían. Pudieron haberlo perdido todo.

Así que si quieres ser líder, entonces asume el costo que esto implica y persevera, que tal vez, luego de invertir algunos años de dedicación continua, de avances y retrocesos, de dudas y tentaciones, logres tu cometido…

Te dejo un abrazo y espero tus comentarios.

Selección realizada por Andrés Ubierna

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June 26 2011

22:10

Encontrar gente creativa es fácil

Ken RobinsonEn lugar de buscar la creatividad, podemos fomentarla en las personas con las que ya estamos trabajando y redefinir qué es ser creativo.

Hace poco pedimos lo siguiente, en una reunión con 40 ejecutivos:  “levanten la mano aquellos que se consideran creativos”. Este era un grupo selecto integrado por aquellos que la empresa consideraba el futuro de la organización. Sólo hubo 3 manos levantadas.

La teoría oficial parece indicar que contratar gente creativa aporta a la innovación, a la renovación del pensamiento, y a la revitalización organizacional. Un estudio realizado recientemente por IBM demuestra que los CEOs creen que la “creatividad” es la clave para el éxito de sus empresas en los años por venir, — más importante aún que “el rigor en la ejecución, la disciplina gerencial, la integridad o incluso la visión”. Si esto es así ¿por qué no hubo más ejecutivos levantando sus manos?

Una de las razones por la que resulta difícil reclamar la efectividad como rasgo personal es la imagen que tenemos del genio creativo: una figura solitaria, alguien que nació para crear y que es conducido por una compulsión inexplicable para hacer arte. Si bien estos “genios” nos inspiran, no son precisamente los que están buscando las empresas. Además está el argumento contrario al de la teoría del genio creativo, argumento que propone Ken Robinson diciendo que todos nacemos creativos y que el sistema educativo termina erosionando esta creatividad con pasar unos pocos años en la escuela.

Esta segunda teoría tiene un poco más de peso para aquellos de nosotros que no nos consideramos artistas torturados y que tenemos cuentas que pagar. Aún así, muchos de nosotros no necesitamos que se nos vuelva a enseñar a ser creativos, sino tan solo que se nos brinde apoyo en forma creativa. La creatividad en el lugar de trabajo requiere contexto. La creatividad en el trabajo no es un rasgo de la personalidad, sino que surge de un ecosistema.

Los pensadores creativos no son “productos raros” como tendemos a pensar. Si estás gerenciando un negocio y quieres innovación, flexibilidad, y poder creativo para resolver conflictos, no tienes necesariamente que contratar personas creativas. Probablemente ya las tienes dentro de la empresa. Defino a una “persona creativa” como alguien con la capacidad de identificar y comprender en profundidad ciertos problemas, y luego resolver dichos problmas mediante la ruptura de las convenciones del status quo. Atendiendo esta definición, seamos o no artistas torturados, es probable que todos nosotros podamos encontrar un montón de personas a las que consideremos creativas.

En general, los mejores maestros son los que no siguen “el manual”. Los mismo ocurre con los grandes médicos, empresarios, carteros, e incluso asesores impositivos. Todos ellos están en condiciones de conocer muy bien cierto problema y, cuando se les otorga la posibilidad de moverse libremente con un margen de maniobra amplio, logran encontrar una solución exitosa. … [Esto funciona hasta para una recepcionista]. El hecho de que estas funciones puedan ser pasadas por alto en lo que a la creatividad se refiere, se debe en parte a que etiquetamos algunas áreas como “creativas” (por ej. publicidad, diseño…) y otras no. Este es un síntoma de un problema mayor, y una idea peligrosa cuando se piensa en la creatividad para impulsar el mundo de los negocios.

Entonces… ¿qué puedes hacer? En primer lugar detecta las personas inteligentes y originales que quieran hacer las cosas un poco diferentes, y luego pon en su manos las herramientas y fija las reglas que necesitan para hacer precisamente eso. Aquí van algunas pistas para detectar a la gente creativa que ya está trabajando contigo:

  • La personas creativas son empáticas.
  • Las personas creativas piden ayuda y ofrecen colaboración.
  • Las personas creativas hacen preguntas y cuestionan el status quo.
  • Las personas creativas pueden estar escondidas ya que no necesariamente son las de más alto desempeño y dependiendo de la cultura, pueden sentirse subestimados.

Decimos que queremos que estas personas creativas desafíen el status quo e impulsen la innovación, pero esto requiere un cambio de comportamiento incompatible con la mayoría de las culturas empresarias, como por ejemplo:

  • romper las reglas de vez en cuando,
  • no pedir permiso para avanzar,
  • y no pasarse el día haciendo reportes con números.

En muchas culturas corporativas estos comportamientos son considerados como de alto riesgo. Entonces, si ya tienes identificados a los creativos de tu equipo, cabe una pregunta… ¿como los incentivas a que expresen su creatividad en el trabajo?

  • Redefinir el éxito y su recompensa.
  • Adecuar el espacio físico para que facilite la “polinización cruzada” de ideas.
  • Fomentar ideas locas e ideas que busquen atender necesidades humanas. Por ejemplo: no preguntes “¿Qué tamaño tiene el mercado?” antes de preguntar “¿Qué necesidad estamos atendiendo con esta idea?”.
  • Permitir que las ideas sean presentadas antes de evaluarlas o “cocinarlas”.
  • Crear momentos para que los integrantes del equipo se conozcan unos a otros como seres humanos.
  • Apoyar actividades de investigación cualitativa con clientes o clientes de sus clientes, o con otros empleados.

Para aquellos lectores que se consideren creativos encubiertos en sus lugares de trabajo, por favor, háganse conocer. Tomen algunos riesgos, exploren ideas que les atraigan, y sigan haciendo preguntas y cuestionando. Y si alguien, alguna vez les pide que levanten la mano si se consideran creativos: ¡Háganlo con orgullo!

Traducción libre, infiel y a las apuradas realizada por Andrés Ubierna del artículo de Kate Canales publicado en The Atlantic.

Aquí podrás leer su versión en inglés.

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June 20 2011

22:11

Haz algo que importe

reworkEn Rework, Jason Fried y David Heinemeier Hansson comparten con un estilo que invita a la controversia, algunas de sus ideas disruptivas sobre la aventura de emprender que destruyen muchos de los mitos y las reglas asumidas hasta ahora por quienes construyen empresas.

La lectura de este libro resultó muy divertida y me encuentro resonando con las propuestas de sus autores tal vez porque descubro un modelo que refleja mi propia experiencia.  Así que iré posteando algunos puntos y aquí va el primero:

Para realizar un gran trabajo, necesitas sentir que estás haciendo una gran diferencia. Que estás poniendo una marca significativa en el universo. Que eres parte de algo importante.

Esto no significa que necesites encontrar la cura para el cáncer. Sólo que sientas que tus esfuerzos valen. Quieres que tus clientes digan: “Esto mejora mi vida”. Quieres sentir que si dejas de hacer lo que haces, la gente lo va a sentir.

Deberías también experimentar una cierta urgencia. No tienes tiempo ilimitado. Este es el trabajo de tu vida. ¿Quieres construir simplemente otro producto del tipo “yo también” o quieres que las cosas se sacudan con lo que haces? Lo que haces es tu legado. No te sientes a esperar que alguien más realice el cambio que quieres ver. Y tampoco creas que requieres de un inmenso equipo de gente para hacer la diferencia.

Craigslist demolió la forma tradicional de hacer negocios en avisos clasificados. Con tan solo una docena de empleados, esta compañía genera decenas de millones de ingresos, tiene uno de los sitios más populares de Internet, y produjo una ruptura en todo el negocio de los periódicos.

El Reporte Drudge, de Matt Drudge, es solo una simple página en la Web realizada por un sólo tipo. Aún así, tiene un enorme impacto en la industria de las noticias -productores televisivos, conductores de programas de radio, reporteros de periódicos la visitan en forma rutinaria por considerarla el lugar por excelencia para hallar nuevas historias.

Si vas a hacer algo, haz algo que importe.

Por Andrés Ubierna.

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May 03 2011

22:10

¿Trabajamos o Jugamos?

Satisfacer aspiraciones elevadas no es necesariamente un asunto serio. Es probable que parezca más sencillo si consideramos las actividades de nuestra vida personal y profesional como parte de un juego. El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi descubrió que los juegos proporcionan condiciones que promueven lo que denomina “una experiencia óptima” de “flujo”. Cuando fluimos, estamos tan absortos [...]

May 02 2011

22:10

March 28 2011

22:30

El conocimiento pierde ante la sabiduría

Hiroshi Tasaka es profesor de la Tama University en Tokyo y fundador de SophiaBank , una red global de “fabricantes de ideas” o “think-tank“. Según su opinión, la mayor paradoja de la actual sociedad del conocimiento es el hecho de que el conocimiento está perdiendo valor y que la sabiduría será el asunto realmente crítico. En esta entrevista explica por qué las compañias y organizaciones deben abrirse a la sabiduría colectiva, sugiere hablar de “management del yo” en lugar de management de los recursos humanos y predice el fin del capitalismo tal como lo conocemos.

En Infonomía.

January 16 2011

22:30

Del talento a la acción efectiva

Hay personas muy talentosas que aún deseándolo no consiguen plasmar ese talento en efectividad laboral, ni en mayor bienestar vital, ni en relaciones de confianza y respaldo. Algunos terminan solos, enfermos mental y físicamente, y en la calle. El talento no alcanza.

Para cocinar logros extraordinarios es necesario incluir en la receta tres elementos: Talento, Conciencia y Compromiso. Sin conciencia el talento es peligroso, potencialmente destructivo, pues carece de un marco de referencia ético que oriente la manera en la que el talentoso responde a cada situación que se le presenta. Y sin compromiso genuino con un propósito significativo, el talento no tiene el combustible necesario para plasmarse en contribuciones de valor.

Leyendo Empresas (+) Humanas de Alejandro Melamed, tomé una series de notas sobre algunas reflexiones que hace el autor. Así que reproduzco estas anotaciones, dándome el permiso de no reflejar textualmente lo escrito por Alejandro pidéndole las disculpas del caso:

En su libro El talento nunca es suficiente, Johm C. Maxwell sostiene que la diferencia entre los talentosos y los verdaderamente exitosos es que éstos logran implementaciones exitosas del talento. Maxwell modeliza una serie de dimensiones a atender para que el talento natural se manifiete en acciones efectivas.

  • CONVICCIÓN: Nos lleva a creer en nuestro propio potencial, en nosotros mismos y en nuestra misión. Creer en nosotros mismos eleva el propio talento.
  • PASIÓN: Crea el “fuego interno”, el combustible necesario para que nos sobrepongamos a cualquier obtáculo. Es la base de la excelencia, la llave para el éxito, aquello que contagia positivamente. Para descubrir qué nos apasiona Maxwell sugiere tres preguntas: ¿Por qué cantamos? ¿Por qué lloramos? ¿Por qué soñamos?. La pasión estimula nuestro talento natural.
  • INICIATIVA: Es lo que nos impulta a tomar acción, avanzar, sin esperar que todo esté perfecto. Abre la puerta de las oportunidades. Activa nuestro talento.
  • FOCO: Es esencial para todo aquel que quiera sacar lo menor de su talento, porque lo direcciona.
  • PREPARACIÓN: Nos permite pararnos adecuadamente ante los posibles escenarios que nos traiga la vida.
  • PRACTICA: Es lo que afina nuestro talento y conduce a un desempeño consistente y a un desarrollo sostenido. Nos permite el descubrimiento de nuevas oportunidades de mejora.
  • PERSEVERANCIA: Implica terminar lo que comenzamos y no desistir ante las dificultades. Nos permite realizar  nuestro destino a partir de nuestra determinación. Es lo que sostiene al talento.
  • VALOR: Nos permite asimir los riesgos de la vida y vivir sin arrepentimiento permanentes, reafirmando nuestras convicciones ante cada desafío. Pone a prueba nuestro talento.
  • DISPOSICIÓN AL APRENDIZAJE: Es el deseo de escuchar, conocer y aplicar. Es lo que expande nuestro talento.
  • CARÁCTER: Está compuesto por cuatro elementos: autodisciplina, valores centrales, sentido de identidad e integridad. Los talentosos superan con su carácter la adversidad, hacen las cosas que consideran correctas y toman el mando de sus vidas. El carácter es lo que protege nuestro talento.
  • RELACIONES: Están vinculadas con experiencias compartidas, reciprocidad y confianza, y tienen influencia decisiva en el encuentro de circunstancias propicias para expresar nuestro talento.
  • RESPONSABILIDAD: Es la habilidad de dar a cada circunstancia una respuesta consciente. Es lo que fortalece nuestro talento.
  • TRABAJO EN EQUIPO: Divide el esfuerzo y multiplica el efecto. Es lo que multiplica el talento.

¿Cuál es tu experiencia o tu teoría sobre la relación entre talento y efectividad?

Por Andrés Ubierna.

December 20 2010

22:30

Liderazgo personal y aprendizaje autodirigido

La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que estamos siendo, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo actual (de quien usted esta siendo ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando se comprende el proceso de cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.

El modelo de aprendizaje esquematizado en la siguiente presentación, fue desarrollado por Richard Boyatzis después de tres décadas de trabajo como investigador académico y como consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.

El cambio exitoso y duradero tiene lugar mediante un proceso continuo y recursivo que contempla las instancias mostradas en el esquema anterior, que no se despliegan de un modo sucesivo, suave y ordenado, y que requieren tiempos y esfuerzos particulares. Con el tiempo, la práctica de los nuevos hábitos acaba integrándolos en el nuevo yo real. Es muy frecuente que esta modificación de hábitos acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, o sea, en nuestro yo ideal. Y así este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que dura toda la vida.

Fuente consultada: The New Leaders: Transforming the Art of Leadership, Goleman, Boyatzis, McKee

Por Andrés Ubierna

November 01 2010

22:30

Desempeño: el eslabón perdido del liderazgo

Trabajando en el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, encuentro con cierta frecuencia que algunos de los gerentes involucrados en estos procesos no alcanzan un nivel mínimo de desempeño en su función específica, o sea: no performan.

Trabajar con ellos para lograr inspiración, reflexión y facilitar la mejora de competencias vinculadas a la dimensión humana, interpersonal y personal de la efectividad organizacional, no suele resolver una dificultad de orden lógico diferente.

Si un jugador de básquet no logra pasar la pelota con precisión, carece de agilidad para moverse velozmente, y no sabe saltar, no tiene demasiado sentido que como primer medida se lo invite a trabajar sobre sus habilidades de comunicación, su capacidad creativa y sus modelos mentales.

En su libro Know-How, Ram Charan, propone un modelo que busca responder a una serie de preguntas, tales como:

  • ¿Por qué algunos managers logran un buen desempeño en sus organizaciones y otros no?
  • ¿Cuáles son las destrezas diferenciales de una dirección exitosa?
  • ¿Cómo desarrollar las habilidades directivas para un alto desempeño?

Para detectar a los ejecutivos con alto potencial para dirigir la empresa atendiendo el desempeño, Charan propone atender los siguientes estándares [además de evaluar los aspectos vinculados a un compromiso ético]:

  • Superan los resultados esperados en forma consistente.
  • Demuestran una mayor velocidad de crecimiento, adaptabilidad y aprendizaje.
  • Realizan observaciones precisas de las circunstancias a las que se enfrentan.
  • Expresan sus opiniones y perspectivas con claridad y fundamento.
  • Saben cómo comunicar la complejidad yendo al punto en forma directa y sucinta.
  • Formulan preguntas poderosas que abren las mentes a nuevas posibilidades y estimulan la imaginación.
  • Tienen pasión por impulsar que las cosas alcancen un nivel superior.

Las 8 habilidades que según este experto son necesarias para lograr un buen desempeño directivo, son:

  1. Posicionamiento (si es necesario, reposicionamiento): encontrar la idea central que moviliza al negocio permitiendo atender las necesidades y demandas de los clientes y hacer dinero [en línea con los valores centrales].
  2. Entender el cambio externo: ser capaz de articular patrones de tendencias en un mundo complejo y operar para ubicar el negocio a la vanguardia del cambio.
  3. Liderar el sistema social de su organización: reunir a la gente adecuada, [con los valores adecuados], las habilidades adecuadas y la información adecuada para tomar las mejores decisiones más velozmente, influenciar el comportamiento colectivo en forma constructiva y positica, y lograr así resultados.
  4. Evaluar a la gente: poder construir opiniones agudas sobre las personas en virtud de sus acciones, decisiones y comportamientos, y generar un contexto en el cuál actúen en línea con aquello que no es negociable para una determinada función.
  5. Formar un equipo de liderazgo: juntar a la gente altamente competente [y con las cualidades de liderazgo y éticas adecuadas, de acuerdo a los planes estratégicos y propósito central], y crear las condiciones para que coordinen entre ellos acciones con alta efectividad de manera tal de que juntos logren más que la suma de sus individualidades.
  6. Establecer metas: definir un destino del negocio, que desafíe a la gente a dar más y mejor, y que simultáneamente sea realista reconociendo lo que estructuralemente la organización es capaz de alcanzar.
  7. Fijar prioridades con precisión láser: diseñar y comunicar los criteros de proceso (el mapa del camino) y alinear recursos, acciones y energías para el logro de las metas.
  8. Tratar con creatividad y positividad las tendencias y presiones sociales: emitir inferencias confiables sobre escenarios futuros que permitan anticipar y responder a las fuerzas sociales y políticas que están más allá de la creación de valor económico, y que pueden alterar el negocio.

September 28 2010

22:30

Talento | Lo que sabes hacer y lo que amas hacer

El mundo está cambiando más rápidamente que nunca en toda nuestra historia. Nuestra mejor esperanza para el futuro es desarrollar un nuevo paradigma sobre la capacidad humana…

Necesitamos generar una nueva valoración de la importancia que tiene nutrir el talento humano junto a una comprensión de cómo el talento se expresa a sí mismo de manera diferente en cada individuo.

Necesitamos crear ambientes -en nuestras escuelas, en nuestro lugares de trabajo, y en nuestras oficinas públicas- donde cada persona se sienta inspirada a crecer creativamente.

Necesitamos asegurarnos que todos los seres humanos tengan la oportunidad de hacer lo que tengan que hacer para descubrir dentro de sí mismos y cada cual a su manera [ese lugar en el que confluyen las cosas que aman hacer con las que saben hacer].

Encuentro inspiración en estas palabras y tal vez te suceda igual, su autor es Ken Robinson y lo leí en su libro: The Element, How finding your passion changes everything.

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September 15 2010

22:30

Un caso de éxito | Más rentabilidad con más humanidad

El modelo en el que creemos los que integramos el equipo consultivo que dirijo, sostiene que la manera más formidable de producir resultados extraordinarios y sostenerlos en el tiempo requiere que el accionar de todos los integrantes de una empresa sea respetuoso de la humanidad propia y ajena. Esto  implica desarrollar perspectivas y herramientas que permitan sinergizar el sistema que forman la efectividad organizacional y la humanidad que pone su energía en hacer que la organización funcione. Me resultó muy grato encontrar esta entrevista que en su momento publicó HSM en la que podrás apreciar esta mirada en la clave del éxito de Southwest Airlines, liderada por Herb Kelleher.

Empezó con tres aviones y, 40 años después, opera una flota de 544, con más de 3.300 vuelos diarios. Entre 1972 y 2002, Southwest Airlines generó el retorno más alto para los accionistas: US$ 10.000 invertidos en la compañía en 1972 rindieron US$ 10.200.000 en 2002. El artífice del éxito es Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas.

A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa.¿Cuál es la clave de semejante éxito?

Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.

¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?

No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos los manuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en la empresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.

¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?

No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación en humanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.

Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿por qué no copian su modelo de negocios?

Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo y nos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía destinar a otra cosa.

¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente de la compañía?

Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle que nos interesaba.

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August 05 2010

22:30

El mundial de los valores

“No nos quedemos sólo con los resultados para valorar lo que se hace. El éxito no son sólo resultados, sino las dificultades que se pasan para obtenerlos y la lucha permanente y el espíritu de plantearse desafíos, y también la valentía para superarlos. El camino es la recompensa.” El maestro Oscar W. Tabarez, técnico uruguayo.

Además de ver fútbol, el mundial nos brindó una interesante oportunidad para descubrir otras cosas que hacen al resultado pero que lo trascienden. El modo de jugar, la forma de ganar o perder, la conducta de los jugadores dentro y fuera de las cancha… Son elementos que exponen modelos mentales y valores que en general son trasmitidos por los líderes de cada equipo, técnicos, dirigentes y jugadores pero que son vividos por todo un equipo. Cada uno contribuye con la mística que destaca al equipo, al espíritu que ponen en el juego para perseguir su sueño.

Los equipos que se destacaron tienen aspectos comunes: Un gran trabajo de preparación, la conformación de un grupo humano donde impera el compañerismo, la entrega, el esfuerzo, pero… sin valores no hay mística ni espíritu y sin equipo no se gana un campeonato.

Al menos hasta el momento no escuché ninguna autocrítica de los referentes argentinos, ni un plan para mejorar a futuro. La falta de humildad y de valores puestos de manifiesto por nuestro seleccionado, son aspectos que puedo también asignar a otros grupos.

Me tomo la libertad de clasificar a los protagonistas de este mundial en dos tipos:

  1. Los quejosos profesionales, campeones de la cultura de víctima que ven afuera los motivos de sus errores.
  2. Un tipo menos numeroso por cierto que fueron exponentes de una cultura del esfuerzo y la responsabilidad.

Aquí va algunos comentarios para que vos decidas a cuál de los dos tipos pertenecen:

  • No puedo hacer como si no hubiera ocurrido nada en Sudáfrica. Seguí los hechos con mucha tristeza. Estuve muy decepcionado por los resultados deportivos (eliminación en la fase de grupos) pero sobre todo me indignaron algunos comportamientos. El nuevo técnico francés Laurent Blanc.
  • Empiezan antes del partido. No hay más que verlos cómo gesticulan, cómo tratan de influir en el árbitro. Bastian Schweinsteiger, jugador alemán, al referirse a los jugadores argentinos.
  • No nos arrepentimos de nada, todo fue hecho según lo planificado, y yo no cambiaría nada de lo que hicimos. Jorginho, ex jugador y asistente de Dunga, el técnico brasileño.
  • Domenech nos dijo: ‘Dejen su ego a un lado’. Pero él se olvidó de eso. El defensa francés William Gallas, en la revista gala Les Inrockuptibles, en referencia a su ex entrenador Raymond Domenech.
  • Cometimos algunos errores que hemos pagado caro, el mayor fue el del árbitro. Fabio Capello, seleccionador italiano de los ingleses.
  • Dios va a querer que estemos en la final. Diego Maradona, técnico argentino.
  • Muchachos esto no es la guerra, es solo un juego. Vayan al mundial a divertirse. Oscar W. Tabarez, técnico uruguayo.
  • Este equipo se lo merecía porque trabajo con humildad y para darle una satisfacción al pueblo de España. Iniesta, jugador español.
  • Los jugadores españoles han sabido transmitir valores, por lo que la victoria es por eso más importante. Del Bosque técnico de España.

Celebro  más allá de mi corazón argentino el triunfo de los valores que trascienden nacionalidades. A mis amigos españoles y uruguayos les agradezco su ejemplo y me alegro por sus victorias.

Por Víctor Raiban.

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July 20 2010

22:30

Talento | Perdiendo el contacto con tu capacidad natural

Hace unos años, escuché una historia maravillosa que me gusta mucho contar. Una maestra de escuela primaria estaba conduciendo una clase de dibujo para chicos de seis años. En un extremo de la sala se sentaba una niña que habitualmente no le prestaba mucha atención al colegio. Pero sí lo hizo en esta clase de dibujo.

Durante más de veinte minutos, la niña se mantuvo sentada con sus brazos sobre la hoja de papel completamente absorta en lo que estaba haciendo. La maestra pensó que esto era fascinante. Le preguntó a la niña qué estaba dibujando. Sin levantar su mirada, la niña respondió: “Estoy dibujando un cuadro de Dios”. La maestra sorprendida dijo: “Pero nadie sabe cuál es el aspecto de Dios”.

La niña entonces, mirando directo a sus ojos contestó: “Lo sabrán en un minuto”.

Amo esta historia porque nos recuerda que los niños tiene una maravillosa confianza en sus propias imaginaciones. La mayoría de nosotros perdimos esta confianza al crecer. Pregúntale a un grupo de alumnos, en los primeros años de escuela, quiénes de ellos piensan que son creativos y todos levantarán sus manos. Haga la misma prueba en un grupo de alumnos avanzados y la mayoría de ellos no lo harán. Creo apasionadamente que todos nacemos con tremendas capacidades naturales y que perdemos contacto con muchas de ellas a medida que pasamos más tiempo en el mundo. Irónicamente, una de las principales razones para que esto suceda es la educación. El resultado es que demasiadas personas no conectan jamás con sus verdaderos talentos y por lo tanto no conocen lo que son realmente capaces de lograr.

En este sentido, no saben quienes son en realidad.

Fuente: The Element, Ken Robinson, Ph. D.

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July 14 2010

22:30

Coaching | Más allá de la técnica: el arte, la humildad y la fe

Vivo cierta paradoja en relación a la forma de observar a quien me da el permiso de ayudarlo a mejorar en las interacciones de coaching que realizo. Para que mi trabajo resulte efectivo necesito sostener lo que llamo una escucha o mirada estereofónica del cliente. Creo haber escrito sobre esto en otros posteos.

Sostengo ante el cliente una observación que lo considera simultáneamente incompetente operativo y sabio esencial. De esta manera es su propia sabiduría y no la mía, la que convoco a la conversación para que vaya en su ayuda durante su proceso de aprendizaje a resolver su incompetencia. Las técnicas son necesarias pero insuficientes. La presencia de esta clase de atención dual simultánea, no tiene que ver con las técnicas de coaching, sino con el arte del coach, e implica humildad y un acto de fe en el potencial superador que habita en el interior de todo ser humano.

Releyendo Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society, encuentro una reflexión interesante sobre el acceso a este campo del potencial creativo que me resuena en relación a lo que te contaba recién en el párrafo anterior. Dicen sus autores:

La clave para lograr niveles más profundos de aprendizaje es que las totalidades [sistemas] vivientes  de las que formamos parte activa no son inherentemente estáticas. Como todo sistema viviente, conservan tanto sus características esenciales para su existencia y también buscan evolucionar. Cuando nos volvemos más conscientes de la dinámica del todo [del sistema en su totalidad], también nos volvemos más conscientes de lo que está emergiendo.

Jonas Salk, el inventor de la vacuna contra la polio, hablaba de aprovechar el “dinamismo”   de despliegue continuo que tiene el universo, y de experimentar su evolución como “un proceso activo que… puedo guiar por las elecciones que realizo”. Creía que esta habilidad le había posibilitado rechazar la sabiduría común y desarrollar una vacuna que había salvado millones de vidas.

Muchos de los emprendedores que entrevistamos habían sido exitosos en crear múltiples negocios y organizaciones. Consistentemente, cada uno de ellos creía que su habilidad emprendedora era una expresión de su capacidad para percatarse de una realidad emergente y actuar en armonía con ella. Como lo puso en palabras W. Brian Arthur, un famoso economista del Santa Fe Institute: “Cada innovación profunda se basa en sumergirse en un viaje interno, llegando a un lugar más profundo donde el conocimiento sale a la superficie”.

Este viaje interno de descubrimiento yace en el corazón de toda creatividad, tanto en las artes, en los negocios, o en la ciencias. Muchos científicos e inventores, como artistas y emprendedores, viven en un estado paradójico de enorme confianza -sabiendo que sus elecciones y acciones realmente importan- y profunda humildad – sintiéndose guiados por fuerzas que los trascienden. Su tarea es “liberar la mano del mármol que la mantiene prisionera,” como lo expresaba Miguel Angel. Saben que sus acciones son vitales para realizar su cometido, pero también sabe que hay una mano que “necesita ser liberada”.

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July 06 2010

22:30

Disfrutar haciendo

No importa que lo logres cocinando, practicando deportes, negociando un contrato o conduciendo una reunión con tu equipo de trabajo, estoy convencido de que experimentar el disfrute haciendo una tarea es señal de maestría. Por eso traigo a Mihaly Csikszentmihalyi. En su imperdible libro Flow, La Psicología de la Experiencia Óptima, nos cuenta que según sus investigaciones, en la fenomenología del disfrute se dan ocho componentes reflejados en los relatos que las personas hacen de sus experiencias más positivas y plenas.

Usualmente la experiencia ocurre cuando:

  • Primero: Nos enfrentamos a tareas que tenemos la posibilidad de completar.
  • Segundo: Tenemos la oportunidad de concentrarnos en los que estamos haciendo.
  • Tercero y cuarto: Favorecemos la concentración cuando las tareas que realizamos tienen metas claramente definidas y esto nos provee de feedback inmediato.
  • Quinto: Participamos con tanta profundidad en lo que hacemos que las preocupaciones y frustraciones de la vida cotidiana quedan desplazadas de nuestra conciencia.
  • Sexto: Las experiencias de disfrute nos permiten ejercitar un sentido de control sobre nuestras acciones.
  • Séptimo: Desaparece la precupación por nosotros mismos, y aún así, paradójicamente, el sentido de uno mismo emerge con más fuerza luego de haber tenido la experiencia de flujo.
  • Octavo: El sentido de la duración del tiempo se altera, las horas se viven como minutos, y los minutos se pueden estirar hasta parecernos horas.

La combinación de todos estos elementos causa un sentido profundo de dicha que es tan gratificante que la gente siente que merece aplicar una enorme cuota de energía para experimentarlo.

Y ahora te invito a que cuentes en qué tareas experimentas el disfrute del flujo y cómo influye esta experiencia en la efectividad que alcanzás realizando esta tarea.

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