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August 15 2012

17:07

La ilusión de la retención de talentos

analMis queridos amigos, lo lamento. A pesar de la enorme oferta de modelos y estrategias que nos indican cómo saber quiénes son los mejores e indispensables y descubrir qué podríamos darle para que se permanezcan, para siempre a nuestro lado, debo decirles que, la Retención de Talentos, no existe.

No es que sea imposible hacer un esfuerzo y buscar la manera que las personas valiosas de la compañía sigan aportando valor al proyecto.

Tampoco es irreal que en determinado momento contemos con colaboradores cuyo expertise o competencias tengan un impacto importante en el aquí y ahora de la empresa. Ni siquiera es mentira que no se pueda influir en una decisión y generar condiciones de permanencia respecto de quienes hemos detectado como “potenciales” o “actuales” recursos [talentos] necesarios.

Lo que resulta una fantasía es la idea de “retención” y lo que resulta relativo es el concepto de “talento”.

El término de retención en sí mismo ya sugiere paralización y acumulación, algo así como “energía puesta al servicio del aumento del volúmen”. Casi no puedo evitar la asociación con lo aprendido en los libros de psicología respecto de las características de las personalidades en las que predominan las modalidades retentivas. Para provocar una imagen más gráfica: el término exacto es “anal retentiva”(!).

Lo cierto es que quizás estemos confundiendo retener con cuidar. Podemos cuidar a nuestra gente  para que tengan la posición que mejor se ajuste a sus posibilidades, sus líderes consideren sus particularidades,  presten atención a todos los aspectos de su vida, se formen, adquieran experiencia y  nuevas competencias. Pero no podemos retenerlos para que no crezcan, busquen desafíos que no podemos generarles, traten de ganar mas dinero, evitar que sientan incómodos con su jefe, necesiten trabajar más cerca de casa u otro motivo que los impulse a buscar otros rumbos.

Probablemente hacer el esfuerzo por retener no traiga otra consecuencia que, finalmente, expulsar.

Los colaboradores se quedan porque quieren y, cuando quieren, se van…

Y por otro lado veamos el tema del talento. Somos honestos con nosotros mismos y nuestros colaboradores cundo hablamos de talentos? Es real que existen, así como los concebimos? No nos estaremos refiriendo a aquellas personas que hoy son importantes para la compañía dado el contexto actual o nuestra visión de futuro teniendo como referencia este presente particular? No es cierto acaso que quien es indispensable hoy, mañana puede no tener un lugar, en la misma compañía? Cuántas posiciones “indispensables” dejan de serlo cuando la compañía empieza a trabajar con un nuevo sistema, por ejemplo? O cuántas otros puestos deben ser ocupados por personas totalmente diferentes, luego de un cambio político?

Los talentosos, lo son en el “aquí y ahora” de la empresa. El largo plazo de la empresa es muy difícil de predecir en un contexto como el que vivimos local y globalmente. Sólo para proyectos específicos se puede proyectar con cierta seguridad.

Y poniéndonos en el lugar del “talentoso”. Cuánto tiene de efectividad una política de retención si realmente el próximo paso en el camino, no es posible transitarlo dentro de la compañía actual? No estaremos perdiendo de vista que lo más importante, por encima de saber y poder, es que el “talentoso” quiera seguir en la compañía y hacer lo que la compañía está necesitando?

Pensar en Retener Talentos es algo así como pretender reducir a las personas a la categoría de “piezas clave” o “susceptibles de ser moldeadas” cuando las personas son activas en el proceso de su desarrollo y crecimiento. Hacen su propio camino personal y profesional.

También es olvidarnos de las características de las empresas: conformadas por personas trabajando juntas, generan su propio proyecto. Como si fuese una escultura de un material que, al mismo tiempo que se adapta al entorno, lo modifica y crece por sí misma. Desarrolla su propia identidad. Y en este proceso encontraremos personas que encajan y aportan y otras que prefieren sumarse a un proyecto diferente.

Me sigue sorprendiendo que la mayor motivación y capacidad de desarrollo de potencialidades la generen los proyectos conjuntos. Sobre todo cuando se viven momentos de esfuerzo buscando el crecimiento o haciendo “frente común” ante la adversidad.

Poner energía en buscar la forma de desplegar las posibilidades de la compañía, en vez de tratar de retenerlas, generará grandes resultados. Para las empresas y para las personas.

Seleccionado por Camila Ubierna de Psicología de las Empresas

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August 01 2012

13:00

Valor que perdura

perdurablePara sobrevivir y prosperar a largo plazo una empresa necesita entender y desarrollar una cultura de valor perdurable como base de su identidad, que reconozca la necesidad de generar valor para los empleados, los clientes y los accionistas en forma equilibradas.

En el mundo de los negocios, hay muchas empresas que se destacan por ser generadoras de valor. ¿Qué sabemos de las empresas que lo han logrado, ¿Cómo lo hicieron?

Creemos firmemente que generar valor sin que el cliente esté dispuesto a pagarlo, o los empleados no tengan voluntad de sostenerlo, es una ventaja no “ sostenible” y por ende no puede generar un “valor perdurable”.

En la conciencia de los dirigentes está lograrlo en base a una transformación primero de carácter personal y luego en un cambio cultural de sus empresas.

Pensar una empresa perdurable, no es pensar en una empresa eterna, es poder superar mentalmente los resultados de corto plazo, sin olvidarlos pues de ellos depende la longevidad, pero sin vivir obsesionado por el resultado del próximo trimestre, como una forma limitada y condicionante de decisiones y procesos que requieren continuidad y maduración para sus logros.

El concepto de valor perdurable, se fundamenta en la creación y generación de valor, pero le agrega la variable de tiempo.

Para tener en cuenta en las empresas que tienen valores perdurables:

Aplicar un modelo de negocios, donde el valor del accionista surge de la existencia de un sostenido valor para el empleado y parar el cliente. La ganancia del accionista es una variable dependiente, no independiente o fijada de antemano.

Comprender que los hechos y comportamientos en una organización, se pueden explicar en buena medida por el modelo mental de sus dirigentes. Todo buen diagnóstico de un problema empresario debe incluir la comprensión de los valores y la visión que poseen y trasmiten sus directivos.

Adoptar un modelo de gestión basado en la creación de Valor Perdurable. Ello requiere una revisión de la misión de cada uno de los roles directivos, de modo de asegurarse que en el nivel político las decisiones se guían por la búsqueda de perdurabilidad de la empresa y no únicamente por la ganancia.

El desarrollo de una empresa perdurable requiere liderazgo para generar una cultura que exprese desde su identidad, las relaciones y el conocimiento del sentido de trascendencia.

Las organizaciones no se transforman, son las personas que se transforman. Detrás de cada historia de cambio empresario, hay historias personales de éxitos y fracasos.

Seleccionado por Víctor Raiban del libro de José Luis Roces: Valor Perduarble

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July 12 2012

21:43

Innovación y liderazgo explorador

indianaHagamos un ejercicio de imaginación. Imagine una organización en la que predomine la colaboración entre áreas, se reconozca tanto el logro colectivo como el individual y prevalezca la confianza en lugar del control. Imagine una empresa en la que el poder se basa en el valor que aporta cada persona y no en la posición que ocupa, se conocen las opiniones de los clientes y se dialoga con ellos, los errores se aprovechan como fuente de aprendizaje y se apuesta por programas que fomenten el aprendizaje entre pares.

¿Una utopía? Alguna de las características anteriores son los rasgos de la empresas que innovan en la gestión de personas y que, hoy por hoy, significan un desafío para la mayor parte de las organizaciones, según los resultados del estudio realizado por Be-Up en octubre de 2011 en el que participaron 182 compañías latinoamericanas y europeas que representan a más de 250.000 profesionales.

Cualquier organización puede innovar en su gestión de personas. Pero tiene que comenzar a trabajar en las siguientes cuatro áreas.

Inteligencia colectiva

Las multitudes tienen una sabiduría aun por descubrir, como se demuestra en varios ejemplos. Son más fiables las predicciones sobre los resultados de los ganadores de los Oscar en Hollywood que se obtienen de una pagina web, donde las personas opinan libremente, que aquellas que publican los expertos en los periódicos. O una veintena de empleados de Hewlett Packard, allá por los 90´ y en un mercado ficticio de predicciones de ventas, fueron un 75 por ciento más certeros que los cálculos oficiales de la dirección de la empresa. Sin duda, en este campo existe una oportunidad desaprovechada.

Innovar en la gestión de personas significa impulsar la inteligencia colectiva de todos los que componen la organización. Ahora bien, para que el resultado final de una multitud opinando sobre algo sea inteligente han de darse las siguientes características: diversidad, independencia y descentralización, además de que quienes opinan tengan conocimiento sobre el tema, obviamente.

Las redes sociales ya permiten dar el paso. El desafío reside en cambiar el paradigma imperante, siempre tan orientado a la búsqueda de soluciones por individuos aislados, cuando es posible que la multitud tenga guardada la solución correcta. Solo hace falta preguntarle para avanzar en la innovación en la gestión.

Campo colaborativo

Nuestro cerebro es como un paracaídas, que solo funciona cuando esta abierto, razón por la cuela se necesita un entorno favorable que permita aflorar la creatividad y la posibilidad de desarrollar proyectos colaborativos. Las compañías que participaron en nuestro estudio calificaron con un 9, en una escala de 0 a 10, la situación deseada en programas colaborativos, mientras que valoraron la situación actual en 5.

Los grandes hallazgos se han producido por la interacción y el intercambio de opiniones y reflexiones.

El ambiente emocional que se respira en una organización puede ser palanca o barrera para la creación de un mayor compromiso y una mayor creatividad. Entre las emociones positivas que favorecen la innovación se encuentran el entusiasmo, la alegría, la paz y la tranquilidad, acompañadas del sentido del humor.

Además, la innovación está relacionada con encuentros fortuitos o con la sinapsis organizativa. Para ello, una vez más, ha de haber una democracia real de ideas a través de plataformas colaborativas que realizan una selección natural de las mejores oportunidades, o canales de comunicación con los superiores que abran la posibilidad de proponer y liderar las oportunidades. Esta es una de las claves del éxito en Google o en GoreTex: cualquiera puede ser creador de una gran idea.

Políticas innovadoras

¿Los empleados cuentan con el 10 por ciento de su tiempo para dedicarlo a la innovación? Formulamos esta pregunta en nuestro estudio. Los que participaron puntuaros con un 3,6 la situación actual, mientras que valoraron la situación deseada en 8,2. La innovación no se improvisa; hace falta tiempo para pensar, compartir, preguntar, escuchar, colaborar, probar. Cuando existe el espacio para la innovación , entra en juego el principal motor: la motivación intrínseca; es decir, disfrutar de lo que se hace. Algo más importante que la motivación extrínseca o los incentivos económicos. Pero es fundamental que, en materia de retribución, no haya grandes diferencias entre el máximo directivo y el último empleado. De hecho, en el informe de Be-Up de Innovación en la Gestión se prueba que son más innovadoras aquellas empresas en las que la diferencia salarial es menor de 10 veces.

Liderazgo explorador

Está comprobado: si el líder no cree, el equipo no se compromete ni innova. Por ello es fundamental el equilibro en los tres ejes del líder; su pensamiento, su emoción y su acción han de ir de la mano, en el mismo sentido.

El líder que promueve la innovación tiene cualidades especiales: explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creyendo en sus posibilidades más que quienes lo integran; y fomenta la emergencia, flexibilizando y adaptándose al entorno cambiante.

Frente al peso del control o de la rigidez, nace una nueva manera de dirigir las empresas: la emergencia; es decir, la capacidad de crear las condiciones para que las soluciones emerjan y la incertidumbre se convierta en una fuente de creatividad. Todo aquello requiere de emociones distintas más relacionadas con la seguridad en uno mismo y el “NoMiedo”.

El líder explorador ya no trabaja exclusivamente en proyectos, sino que lanza expediciones. Y eso implica hacer nuevas preguntas, involucrar a personas distintas en la búsqueda de soluciones, aplicar nuevos esquemas que le aportarán otras maneras de ver las cosas y experimentar disfrutando del trayecto.

En definitiva, innovar en la gestión de personas es un desafío para las empresas, y lo más fascinante es que está al alcance de todas. La tecnología ya no es una excusa. Ahora cualquier organización y cualquier persona puede involucrarse en ello. Si promovemos la inteligencia colectiva, cultivamos el campo colaborativo, impulsamos políticas innovadoras y desarrollamos un liderazgo explorador, tendremos la posibilidad de reinventarnos, como organización y como profesionales, para alcanzar mejores resultados. Y, por qué no, más satisfacción personal.

Seleccionado por Camila Ubierna de Imagine una nueva gestión de personas, por Pilar Jericó, Revista Wobi, volumen 17 Junio/Julio 2012, p150s.

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July 10 2012

20:11

El ejercicio consciente del poder

nuke“Las mentes independientes deben acostumbrase a comportarse como mentes interdependientes por medio de intercambio de conocimientos, donde cada uno actúa en forma independiente con sus elecciones personales pero integrándose responsablemente como miembro de un sistema coherente en base a elecciones colectivas.” Afirma José Luis Roces en su libro Valor Perdurable, y continúa:

“Esta comprensión es la base del ejercicio de responsabilidad por logros específicos que en el lenguaje del management moderno se denomina “accountability”.

De fallar el accountability el proceso de afiliación no será posible y el sistema se presentará como incoherente o desarticulado, privilegiando comportamientos individuales incompatibles con el funcionamiento holístico del sistema.

El proceso de decisión o de conducción o de liderazgo explica la necesaria personalización de ciertos roles jerárquicos en la estructura organizativa del sistema a los que se les otrorga la facultad de decidir por encima de los intereses de las partes.

Todos los sistemas son jerárquicos. Como dice Wilber “no hay forma de evitar la jerarquía”.

Nuestra metáfora de asimilar la empresa con un organismo nos permite ser muy firmes y claros en la importancia de la jerarquía en la empresa dentro del sistema.

Toda jerarquía natural es un orden de totalidad creciente (átomos-células-organismos).

El sistema empresa reconoce este isomorfismo asignando roles de autoridad crecientes: encargados-jefes-gerentes-directores. De no hacerlo o no ejercerlo adecuadamente el sistema actuará en forma deficiente.

Comprender la necesidad de los roles de autoridad no exime de ahondar en los comportamientos de las personas que en ejercicio de la autoridad caen en la deficiencia patológica de dominio”.

Como dice Goleman, Boyatzis y McKee en su libro El Líder Resonante crea más “la tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”.

Para concluir, no sería natural evitar el poder jerárquico en los sistemas, el tema es como lo ejercemos para afilar a los ejecutivos y que el sistema se comporte con virtuosismo. Y es aquí donde la consciencia humana juega su partido fundamental dentro del ámbito empresario.

Sin responsabilidad no hay liderazgo y sin consciencia el ejercicio del liderazgo y del poder se vuelve patológico y su toxicidad termina erosionando la infraestructura humana y de efectividad en la que se sostiene toda organización productiva.

Tal como resalta Andrés Ubierna:

“La consciencia humana juega su partido fundamental en todos los ámbitos de la vida y en particular cuando nos referimos a personas que ostentan el poder. Cuando, sin embargo, estas personas llegan a posiciones de poder dentro del ámbito organizacional a partir de opiniones construidas sólo por los resultados que fueron capaces de generar y por su habilidad de relacionamiento con los tomadores de decisión, todos se verán perjudicados. La consciencia que se refleja en un comportamiento virtuoso no debe quedar lamentablemente abandonada. No desmerezco el valor de los resultados ni de las relaciones, al contrario, los considero claves, pero  llamo la atención para que asumamos que estos dos aspectos no son suficientes para conducir o liderar un sistema de manera sostenible hacia niveles más altos de abundancia y humanidad.

Siguiendo las palabras de Peter Senge escritas en el prólogo del libro Liderazgo Consciente de Chatterjee:

“Si una persona llega a ocupar un cargo de autoridad que excede sus virtudes, todos sufrirán”, escribió Huang-ti, hace 2.500 años [...] y el cultivo de la virtud proviene del desarrollo de la consciencia [...]

La interiorización de estas virtudes no proviene del “de afuera hacia dentro” que nos han enseñado como códigos morales que debemos seguir ciegamente. Se trata de virtudes que vivimos y seguimos naturalmente a medida que nuestra conciencia se despliega [...]“

Por Víctor Raiban

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June 06 2012

23:13

Liderazgo de la diversidad

empleoEn los últimos años, la convivencia de las distintas generaciones en el mundo laboral y organizacional constituyó y aun representa un verdadero desafío para una gestión efectiva.

En efecto, frecuentemente escuchamos a representantes de las generaciones seniors referirse con los términos: “incomprensibles, conflictivos y/o descomprometidos“ cuando hablan de la generación “Y” o de los “Milleniun” también llamados “M”

Por otra parte, los más jóvenes consideran que las empresas exigen tiempos de dedicación al trabajo que atenta contra su vida personal y su libertad, que tienen rígidos programas de desarrollo y que sus capacidades son desaprovechadas en el “burocrático” mundo corporativo.

Quien tiene la razón?

Todos y ninguno. Lo cierto es que ambas partes miran la misma realidad desde paradigmas bien diferentes y esto los lleva a un cierto dis-confort en su convivencia. En verdad lo que ocurre es que ha habido cambios muy significativos en cortos lapsos de tiempo que algunos líderes y aún empresas no reconocen, no comprenden o no saben gestionar.

Y nos referimos a mucho más que un cambio laboral. Se trata de cambios sociales. Algunos autores, como Berardi lo definen como una autentica mutación cognitiva y lingüística de la humanidad.

A forma de ejemplo, mencionemos los cambios en el número de palabras que habitualmente utiliza un ser humano. Hasta hace veinte años, un joven utilizaba unas 2000 palabras. Hoy tan solo 650.

Antes una persona mantenía con su trabajo una relación de por vida y de realización personal, básicamente esa relación le daba identidad. Hoy los jóvenes viven el trabajo como un medio para lograr sus fines y condicionan su permanencia a la rápida satisfacción de sus necesidades.

Estos cambios y nuevos paradigmas ¿hacen a los jóvenes inadecuados para las organizaciones? Por supuesto que no.

De hecho, las generaciones Y y M adquirieron competencias tales como moverse a gran velocidad en el mundo de signos visuales. Por otra parte, son personas con rápida adaptación a los cambios sociales y tecnológicos que pueden aportar creatividad e innovación en sus equipos de trabajo.

¿Cuáles son las competencias de los más seniors? Su alto nivel de compromiso con los objetivos de la empresa y su ejecutividad. Capaces de sostener largas jornadas laborales y simultaneidad de funciones, las generaciones senior aportan experiencia y conocimiento en procesos y procedimientos para la toma de decisiones.

Por lo tanto, la clave para transformar estas diferencias en ventajas, es el liderazgo dentro de una cultura organizacional que aprecia la diversidad.

Ciertamente, un buen líder, buscará mantener la mejor ecuación posible entre la naturaleza del negocio en que se encuentre la empresa y las expectativas generacionales de los integrantes de su equipo a fin de que ambas sean satisfechas.

La resolución satisfactoria de esta ecuación, llevará – sin dudas- al éxito organizacional en un clima que será un diferencial de valor y contribuirá a la retención de talentos.

¿Qué competencias tendrá este líder?

Una es la flexibilidad, por supuesto. La otra es la capacidad de influencia por la credibilidad y confianza que genera su liderazgo.

Otra es la tolerancia de las diferencias. Entender a unos y otros, ser empático sin perder por ello su lugar ni el respeto de quienes le reporten. Ser un buen comunicador, mantener fluidos los canales de contacto y escucha de nuevas ideas.

¿Que no debe ser un líder en la Diversidad?

No debe ser estructurado, ni creer en el valor absoluto de las jerarquías,

No saber escuchar, No saber reconocer los méritos de sus colaboradores.

Debe comprender que las tareas rutinarias o poco creativas desalentarán a los jóvenes si no son combinadas con tareas donde puedan aportar sus ideas y su creatividad.

Debe aceptar que el “life balance” es posible sin afectar la eficiencia del departamento a su cargo.

No debe imponer sus paradigmas de cómo sus subordinados deben aprender los conocimientos que le son requeridos, ya que ellos aprenden en forma diferente que los seniors.

En conclusión, será recomendable que las empresas revisen que tipo de rol de jefatura y conducción alientan.

De no hacerlo, los esfuerzos de las empresas por brindar interesantes oportunidades de carrera, competitivos salarios y beneficios podrían desvanecerse rápidamente a la vista de su personal con alto potencial y posiblemente clave para el futuro de la compañía, por no percibir la falta de habilidad o indiferencia de un jefe en el tratamiento de las demandas de sus colaboradores que serán propias del grupo generacional al que pertenece.

Por Susana Larese y Claudio Fernaud publicado originalmente en la Revista de la UCEMA en Septiembre del 2011.
Socios de Stanton Chase Argentina

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June 03 2012

21:58

Moverse no es igual que sumar valor

respirarDecía el gran arquitecto francés Le Corbusier: “Trabajar no es un castigo: trabajar es respirar. Respirar es una función extremadamente regular: ni fuerte, ni suave, sino constante.(…)

Hace falta ser modesto para ser constante. La constancia implica perseverancia pero, al mismo tiempo, es una prueba de coraje y el coraje es la fuerza interior que cualifica la naturaleza de la existencia.(…)

Su madre, que murió con 100 años, le decía: Eso que haces ¡hazlo!

Le Corbusier 5/9/1960

Todos trabajamos: unos fuera de casa, otros en casa o en ambos sitios, otros buscando trabajo, y es muy importante no confundir acción con movimiento.

Si uno no combina la acción con la calma, se parecerá a esas gallinas a las que les cortan el cuello y siguen dando vueltas despavoridas y sin rumbo.

Nos pasamos el día corriendo de un sitio a otro, haciendo cosas: reuniones, llamadas, eventos, correos… y muchas veces no nos paramos a analizar (porque estamos muy ocupados “haciendo”):

  • Si de verdad obtengo los resultados que persigo.
  • Si en mi día a día dedico SIEMPRE algo de tiempo:
    • al corto plazo, para obtener recursos de forma más inmediata,
    • al medio plazo: sembrar para recoger un poco más adelante,
    • al largo plazo: ¿hacia dónde me dirijo y/o se dirige mi empresa?
  • Si me siento de verdad cómodo con lo que estoy haciendo.
  • Si utilizo mis verdaderas habilidades.
  • Una forma de saber si nuestro día es un corre/corre o si hemos aportado valor es analizando de qué estamos más orgullosos o satisfechos en ese día. Eso nos dará una buena medida de las cosas.

    Trabaja, respira, trabaja, respira.

    Si tu respiración/trabajo suena “alterada” es que algo no va bien, ya que eso sucede cuando estamos nerviosos o tenemos miedo.

    Si la respiración/trabajo está alterada por el ejercicio físico o similar, ¡bien! Has hecho un esfuerzo puntual, pero sabes bien que luego ha de venir la calma para normalizarla.

    Trabaja, respira y aléjate de la necesidad compulsiva de llegar a todo, de responder a todos o asistir a todo.

    Con las nuevas tecnologías y el uso masivo del correo electrónico, mensajes etc. eso resulta imposible y tratar de alcanzar lo imposible genera una gran frustración.

    Ya responderás/llamarás/asistirás a lo que sea cuando puedas.

    Mientras tanto:

    Haz algo urgente, respira, haz algo importante, respira, haz algo transcendente: respira.

    Seleccionado por Camila Ubierna del blog de Natalia Gómez del Pozuelo

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    May 24 2012

    19:08

    Aprendizaje con sentido

    hands at workEn las condiciones actuales, donde se combinan explosión tecnológica con saturación de las comunicaciones, tenemos escenarios de trabajo cada vez más complejos y cambiantes.

    La saturación comunicacional, como lúcidamente lo señalara el historiador Pablo Hupert, conspira contra el sentido:

    [...] Hoy, en cambio, la saturación no es de sentido sino de información. Y la particularidad de la saturación de información es que desorganiza el sentido. [...]

    [...] En las épocas de égida del sentido, el sujeto que vivía dentro de los lindes de la subjetividad era formado por el sentido; luego, si el sujeto se deslindaba, era re formado o trans formado por el sentido que se le abría. Hoy el sujeto es in formado por la información. [...]

    Algunos años antes, Ignacio Lewkowicz , también había ubicado el origen del malestar en la dilución de sentido que produce el exceso de estímulos:

    [...] lo que genera el malestar de hoy no es ya la saturación de sentido sino la insignificancia. [Pensar sin estado]

    La explosiva oferta tecnológica aporta lo suyo a esta dispersión del sentido: es insoslayable la atracción irresistible que ejercen sobre los usuarios -sin que importe demasiado su grado de alfabetización digital- las herramientas y aplicaciones cada vez más amistosas (también más integradas y complejas) que se vuelcan masivamente al mercado.

    El impacto de esta combinación parece producir en el usuario medio, un deslizamiento hacia la procrastinación, un trastorno de la conducta que lo pone en situación virtual de parálisis ante las dificultades para enfrentar los cambios permanentes. Literalmente: nos deja la cara y se va.

    Adicionalmente, la vida on line, especialmente la que ocurre en las redes sociales, cada vez más extendidas, ofrece un terreno ideal para cultivar este tipo de deriva, toda vez que la oferta de novedades crece muchísimo más rápido que la cultura de uso productivo.

    Frente a este panorama parece una buena idea repensar algunas cuestiones que normalmente en las organizaciones se tratan como urgentes, con una perspectiva menos cortoplacista.

    Una de esas cuestiones está relacionada con el aprendizaje y, por ende, con la capacitación. ¿Seguiremos sosteniendo estrategias de capacitación de neto corte operativo o comenzaremos a incluir respuestas a estas problemáticas? ¿Seguiremos apuntando a los aprendizajes individuales sin tomar en cuenta el cambio de escala del coocimiento disponible o giraremos hacia modelos sinérgicos de aprendizaje?…

    Hay que decir que los modelos de aprendizaje colaborativo parten de las experiencias de práctica en las redes sociales. Por el momento, el uso de las redes sociales dentro de las organizaciones parece estar severamente sancionado. Todavía se lo percibe como una pérdida de tiempo. Google acaba de anunciar el lanzamiento de redes sociales cerradas para las empresas porque

    Según los resultados entregados por la consultora Millward Brown encargada por Google, los trabajadores más exitosos son quienes poseen una actividad más activa en las redes sociales. Es así como mediante este estudio se buscó conocer como se da la comunicación al interior de las empresas y cómo creen los empleados que esta podría mejorar.

    Es muy difícil anticipar en qué términos se resolverá esta tensión. Pero es muy fácil adivinar en qué sentido se resolverá.

    Mientras estas cartas se juegan, en el Campus netAbras, hemos puesto en marcha un programa de capacitación que se propone empezar a dar respuestas a estas problemáticas:

    [...] aprender ya no significa simplemente capturar contenidos específicos, sino cada vez más, aprender cómo ensamblarlos con competencias relacionadas con la gestión personal, con el liderazgo, con la efectividad. Con el sentido que se construye para lo que se hace.

    Este aprendizaje es un proceso continuo en donde lo más importante termina siendo cómo es el vínculo que se construye con el conocimiento, con los otros y con uno mismo.

    El programa se denomina Sentido Consentido y está orientado a trabajar sobre la base emocional que sostiene este nuevo entramado que necesita desplegarse sobre las redes sociales: la capacitación actitudinal.

    Poder aprender hoy, requiere conocerse a sí mismo y relacionarse de otra manera con el conocimiento. Sobre este supuesto puede apoyarse la inclusión de nuevos conocimientos para convertirlos en mejores habilidades, de la misma manera que los abonos preparan la tierra para que la semilla haga mejor su trabajo.

    Desde esta perspectiva es importante aprender a cambiar el mapa por la brújula, desarrollar hábitos de flexibilidad y entusiasmo, aprender a establecer relaciones de trabajo con las dificultades, comprendiendo claramente que la productividad no tiene que ver con estar ocupado sino con una calidad diferente de pensamiento.

    La cursada se desarrolla on line y tiene un formato continuo, es decir que no requiere la conformación de grupos. Está pensado para que empiece cuando usted llega.

    Sobre la capa de conocimiento específico que se construye durante el trayecto del pograma se despliega otra, a la manera de un meta-aprendizaje, que hace eje en la mediación de los dispositivos tecnológicos de las redes sociales para el aprendizaje.

    Está dirigido a todas las personas que se capacitan en algún área operativa o aquellas que deseen ampliar sus horizontes de crecimiento personal, trabajar sobre su efectividad personal y profesional o incorporar elementos de liderazgo a su paleta de recursos.

    Por Daniel Krichman para Puerto Managers

    Más información

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    April 08 2012

    21:00

    Simplicidad

    rosaHe estado pensando seriamente sobre lo importante que es enfrentarse a la vida, al trabajo, a todo, desde la perspectiva de Guillermo de Ockham. Como muchos sabéis, Ockham fue un monje franciscano cuya principal contribución fue separar la ciencia de la teología, sin olvidar su famoso principio de simplicidad, también denominado navaja de Ockham. Dicho principio viene a decir que las cosas no deben complicarse sin necesidad, formalmente y en  latín, “Entia non sunt multiplicanda sine necesitate” (literalmente “los entes no deben multiplicarse sin necesidad”).

    En definitiva, si podemos hacer las cosas de forma sencilla para qué complicarnos la vida innecesariamente y perder el tiempo a lo tonto. Pero claro, si después de esta reflexión te pones a pensar en el mundo corporativo, te entra la risa.

    En el mundo de la empresa solemos decir que el tiempo es clave, pero lo tiramos reiteradamente a la basura al complicarlo todo (procesos, sistemas, jerarquías…) sin sentido alguno. Desgraciadamente estamos tan acostumbrados a lo complejo que nos cuesta mucho simplificar. Pero ante la complejidad del entorno la mejor opción competitiva es simplificarlo todo: menos formularios, menos procesos idiotas, menos reuniones improductivas, menos tiempo de desarrollo de nuevos productos, menos niveles jerárquicos, menos e-mails que no aportan nada, menos sistemas de información mastodónticos que nadie usa…

    Un buen ejemplo de miopía galopante ante lo simple lo podemos encontrar en una historia, que no sé si realmente es cierta, pero que de serlo tiene su gracia. Cuentan que al comenzar la conquista del espacio, los ingenieros de la NASA identificaron un problema complejo: crear un bolígrafo que escribiera en el espacio, para que los astronautas pudieran tomar sus notas (los bolígrafos clásicos funcionan gracias a la gravedad). Según parece la NASA gastó varios millones de dólares en el desarrollo del proyecto, que duró la friolera de diez años (a pesar de contar con la ayuda de varias empresas especializadas). Evidentemente, durante esos diez años los astronautas americanos no pudieron tomar notas en el espacio. Los rusos, mientras tanto, solucionaron el problema utilizando la navaja de Ockham: lápices espaciales, de los de toda la vida, con su grafito, su madera…

    Seleccionado por Camila Ubierna de Jano 2.0 por Juan Carrión.

    Espero nos dejes tus comentarios sobre este tema!!!

     

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    March 27 2012

    21:00

    Un secreto para trabajar mejor

    Los invito ver el video de Shawn Achor y reflexionar con él sobre la relación entre la felicidad y el éxito en nuestro trabajo.

    Si aceptas esta invitación, haz click aquí.

    Achor propone, con sugerencias prácticas y claras, descubrir cómo un mayor nivel de bienestar y positividad nos habilita a conseguir mejores resultados.

    Si querés profundizar sobre las creencias que nos dificultan acceder a una experiencia de mayor disfrute en el trabajo, te propongo que leas Ganarás el pan con el sudor de tu frente.

    Por Víctor Raiban

    EmailLinkedInDeliciousPingNewsVineStumbleUponMeneameBlipPlaxo PulseGoogle ReaderFriendFeedShare

    March 25 2012

    21:00

    Aprender a pensar

    morfeoEl pensamiento crítico consiste en analizar y evaluar la consistencia de los razonamientos, en especial aquellas afirmaciones que la sociedad acepta como verdaderas en el contexto de la vida cotidiana.

    Dicha evaluación puede realizarse a través de la observación, la experiencia, el razonamiento o el método científico. El pensamiento crítico exige claridad, precisión, equidad y evidencias, ya que intenta evitar las impresiones particulares. En este sentido, se encuentra relacionado al escepticismo y a la detección de falacias.

    En un mundo donde somos bombardeados por información todo el tiempo derivada de todo tipo de fuentes, confiables o no, se hace importante tener la capacidad de evaluar de forma crítica toda información a nuestro alcance.

    Solamente dos legados duraderos podemos aspirar a dejar a nuestros hijos: Uno, raices; el otro, alas.
    – Hodding Carter

    Entre los pasos a seguir, los especialistas señalan que hay adoptar la actitud de un pensador crítico; reconocer y evitar los prejuicios cognitivos; identificar y caracterizar argumentos; evaluar las fuentes de información; y, finalmente, evaluar los argumentos.

    Cabe destacar que el pensamiento crítico no implica pensar de forma negativa o con predisposición a encontrar defectos y fallos. Tampoco intenta cambiar la forma de pensar de las personas o reemplazar los sentimientos y emociones.

    El objetivo del pensamiento crítico es evitar las presiones sociales que llevan a la estandarización y al conformismo. El pensador crítico busca entender cómo reconocer y mitigar o evitar los distintos engaños a los que es sometido en la cotidianeidad. Por eso desconfía de las fuentes de información como los medios de comunicación, ya que tienden a distorsionar la realidad.

    Esta es tu última oportunidad. Si tomas la pastilla azul, fin de la historia. Despertarás en tu cama y creerás lo que quieras creer. Si tomas la roja, te quedarás en el país de las maravillas, y yo te enseñaré hasta dónde llega la madriguera de conejos… Recuerda, lo único que te estoy ofreciendo es la verdad.
    – Morfeo a Neo en The Matrix

    Seleccionado por Camila y Andrés Ubierna. Fuentes: Lo que le diga es mentira, y Definición.de

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    March 20 2012

    22:17

    Buenas ideas

    grouponAndrew Mason tiene apenas 29 años y sin haber estudiado informática es el líder de un emprendimiento sin precedentes en la historia. Tal vez estén familiarizados con el sitio Groupon, creado por él en el año 2008 en Chicago.

    Lo que hace es ofrecer cupones de descuento para diversos productos y servicios, llegando antes a un acuerdo con los proveedores, que, por su lado, están interesados en promover su negocio. Las ofertas son publicadas durante 24 horas y para poder concretarse la compra se debe llegar a un mínimo de compradores.

    Ganando un 50% de comisión por compra, Groupon ofrece al público productos más baratos, y una oportunidad a las empresas asociadas de contemplar mayor cantidad de ventas.

    Hoy actúa nacional e internacionalmente. Desde su fundación, ya se realizaron 12 millones de transacciones en los 29 países donde ofrece sus servicios, con ventas de 500 millones en el 2010.

    Conectando el site con redes sociales como Twitter o Facebook, las ofertas se propagan rápidamente.

    Groupon es un buen ejemplo de una buena idea. El asunto es que no solo se necesita una buena idea. Propuestas interesantes podemos llegar a tener todos, pero pocos son lo suficientemente valientes y hábiles para llevar a cabo esa idea y plasmarla en un emprendimiento concreto. De otra manera, nuestra iniciativa quedaría vagando en el aire.

    Sin ser la única condición, es necesario perderle el miedo al fracaso, no darle poder a esas “voces” que nos aseguran que no somos lo suficientemente buenos, competentes, eficientes, o simplemente no tenemos ni el tiempo ni los recursos. Citando a Eckart Tolle (protagonista del posteo anterior) : “El pensamiento está ahí. No hay nada que puedas hacer con el mas que elegir no seguirlo o identificarte con él”. Se trata de hacer un salto de fe, y desligarse completamente del resultado.

    En el caso de que efectivamente demos el salto de fe, y por diversos factores no se cumpla nuestro objetivo … tomemos ese “fracaso” como una instancia de aprendizaje.

    No rendir el propósito, ni dejar de intentar plasmarlo ya sea con el mismo proyecto o con otro. Poner en acción todos nuestros recursos internos y externos para perseguir nuestro objetivo de bajar la idea del cielo a la tierra, honrando nuestros valores. Y en algún momento, llegaremos a buen puerto ya sea mediante el logro en el mundo externo o la paz y el aprendizaje en el mundo interno. Y si nos negamos a seguir, porque el desgaste es muy grande, sepamos que ni el factor suerte ni ningún otro nos van a acompañar en ese camino, porque no les estamos dando una oportunidad a ellos, ni a nosotros mismos.

    Por Camila Ubierna para Puerto Managers

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    March 01 2012

    00:42

    Mente y alma

    corazonHay una espiritualidad mental y una espiritualidad del corazón, del alma.

    La mental puede ser coherente, pero no consistente, linda pero no bella, informa pero no transforma, tranquiliza pero no apasiona, acomoda pero no desestructura, condiciona el alma y no la libera…

    La espiritualidad mental sirve al ego, la del alma sirve a Dios y a su creación.

    Puede ser lógica pero no creíble, atractiva pero nunca original, y es una espiritualidad que no tiene el poder de revolucionar nuestra existencia hacia expresiones más amorosas porque nos separa de la vida, porque no está viva y nos pone en contacto con el vacío existencial obturando nuestro viaje natural como seres divinos encarnados hoy aquí para ser expresiones de dios, hombres divinos y mujeres divinas en la tierra…

    La mente es una herramienta maravillosa, pero suele articularse para atender las necesidades (o exigencias) del ego, el afuera, los requerimientos que impone la cultura, el mercado y sus manifestaciones…  Mientras vamos, sin darnos cuenta, haciendo esto, la mente y el ego (nuestra identidad mental) terminan adueñandose de nuestras vidas, y poco a poco perdemos así nuestra conexión esencial, las ganas, la vitalidad, la orientación y sentido existencial, nos enfermamos y enfermamos la tierra con muerte, corrupción, explotación, porque negamos la vida.

    Al menos en mí caso, en esta etapa de mi viaje, la tarea actual consiste en retomar la conexión con mi alma (mi identidad esencial), permitir que poco a poco se exprese con un mayor caudal en mi vida, y ubicar a la mente en su rol instrumental, un proceso que experimento con intenso dolor y con intenso amor.

    La espiritualidad mental es una pseudo espiritualidad vacía de amor, de acción, de vida… ¿cuál es tu espiritualidad, la mental o la que brota de tu propia alma?

    Por Andrés Ubierna

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    February 21 2012

    21:11

    Para quién trabajo

    individuoEn todas partes del mundo las personas esperan más de la vida. Quieren ser tratados como individuos. Viven una individualidad atuoconsciente, lo cual genera de manera automática conflictos con la organización.

    El ser humano se convierte en le portavoz de su peculiaridad, como si se tratara de la minoría más pequeña que puede existir.

    Ello implica que las personas también esperan que su trabajo le aporte sentido e identidad.

    De ahí que la respuesta básica a la cuestión de nuestro concepto de vida profesional suelan girar en torno a la autodeterminación y la autonomía: trabajar con la mejor consciencia posible, no anquilosarse, ampliar los conocimientos especificos por medio de la formación continua, aspirar a la independencia, no cumplir solo con las exigencias mínimas, influir y transformar el entorno, asumir responsabilidad, esforzarse resueltamente por tener mayores ámbitos de decisión.

    La idea nuclear del trabajo que está manejándose ahí no es la de que me guste trabajar para otros, sino que me gusta trabajar para mi mismo.

    Hago algo en lo que yo creo, algo que parece correcto y que yo quiero llevar a cabo. Un trabajo que sale de dentro de mí mismo, de lo “que realmente quiero”.

    El motivo común de estas manifestaciones es el desarrollo individual de la personalidad. Ser inconfundible, marcar la diferencia.

    La adaptación y el cumplimiento del deber en la vida profesional y familiar han dejado de ser el sentido de la vida, que ahora se halla en un disfrutar vital determinado por uno mismo. Esto encuentra su expresión en una relación apasionada con el mundo.

    Seleccionado por Víctor Raiban de La rebelión del individuo, de Reinhard Sprenger.

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    December 20 2011

    21:11

    Educación y gestión, niños y trabajadores

    escuelaLa palabra aprendizaje en sí, siempre presenta algunos problemas. Cuando escuchamos la palabra aprendizaje, ¿qué es lo primero que piensa la gente?, ¿la primera imagen que se le viene a la mente?. Si digo “aprendizaje”, ¿qué ven Uds.? Una escuela, un colegio. Sí. Desgraciadamente la escuela nunca se ha tratado de aprendizaje. La escuela se trata de algo totalmente distinto. En general el sentido fundamental de la escuela nunca fue el aprendizaje, fue mas bien instruir a los estudiantes en un programa específico y socializar para que sean útiles al sistema.

    Hace años que escuché al Dr. Edwards Deming decir esto, “nunca vamos a transformar nuestro sistema de gestión sin transformar nuestro sistema de educación, son el mismo sistema”.

    … Me llevó 5 años, o aún más, comenzar a entender lo que quiso decir y diría que muy pocas personas hoy tienen una idea de qué profunda conexión existe entre estos dos sistemas, pero si Uds. piensan en nuestro sistema de gestión y en nuestro sistema de educación y cómo han crecido juntos en los últimos 150 años aproximadamente, verán que ambos son producto de la era industrial.

    Las escuelas de hoy día siguen siendo fábricas de producción en masa, y están organizadas como líneas de montaje, donde los niños deben pasar por cada estapa del proceso de producción, 4º, 5º, 6º grado, todos coordinados por timbres, todo organizado por un plan, con items a tildar en cada paso de la línea para asegurarse que los “productos” se conformen con las especificaciones, y tristemente así los niños aprenden las reglas para convertirse en recursos funcionales al sistema productivo… como productos no humanos, sin ser. La escuela no educa, la escuela instruye, produce, formatea…

    Cuando uno es un niño en la escuela, ¿quién le dice qué va a aprender?, las maestras. Cuando nosotros somos niños en la escuela, ¿quién nos dice si hemos aprendido o no?, también la maestra. Si Uds. quieren avanzar en la escuela y tener éxito, ¿a quién tienen que complacer?, a la maestra o al maestro que chequea si lo que decimos o hacemos se condice con los estándares de “producción”.

    La esencia del concepto de aprendizaje en la escuela es obtener la respuesta correcta. ¿Correcta para quién?

    ¿Qué nos está pasando con todo esto? ¿Qué mayor sufrimiento nos hace falta para comprender que necesitamos revolucionar la educación para que sea respetuosa del ser humano, de la vida misma?

    La educación actual es tristemente deshumanizante, al igual que el trabajo.

    ¿Cuántos niños se despiertan a la mañana y están tan felices y con tantas ganas que no pueden esperar para llegar a la escuela?

    ¿Cuántos de Uds. no pueden esperar por las ganas inmensas que tienen para ir a la próxima reunión de trabajo?

    ¿Cuántos de Uds. se levantan a la mañana y van todos los días a trabajar sintiendo que lo que están haciendo es el trabajo más gandioso de sus vidas?

    No es necesario hacer muchas más de estas preguntas para empezar a comprender que estamos siendo llamados a los gritos para comenzar a escuchar y respetar a nuestros niños, y que ese es el camino para comenzar a escucharnos y respetarnos a nosotros mismos.

    Por Andrés Ubierna, con selecciones y parafraseos de una reflexión realizada por Peter Senge llamada El aprendizaje organizacional en el siglo XXI

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    December 12 2011

    21:11

    Marketing basado en valores

    ¿Suena desubicado hablar de marketing en un blog donde trato la dimensión humana del trabajo? Depende. Si asumimos una mirada sistémica, ver cómo evoluciona el marketing ante los cambios del contexto de la sociedad, nos puede también ayudar a vislumbar posibilidades hacia dentro de las empresas que operan dentro de dicha sociedad. Tal vez, después de profundizar en lo que transmito en este post algún director puede convencerse de la necesidad de cambiar la función de Recursos Humanos por la de Gestión del Desarrollo de Talento, Conciencia y Compromiso de la Gente (un poco largo ¿no?).

    Por eso rescato algunas notas que tomé del libro Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit, de Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, e Iwan Setiawan:

    Hace tiempo, durante la era industrial -cuando el núcleo tecnológico era la maquinaria industrial- el marketing trataba sobre la venta de lo que producía la fábrica a todo aquel que pudiera comprarlo. Los productos eran bastante básicos y estaban diseñados para servir al mercado masivo. La meta era estandarizar y escalar para lograr los costos de producción más bajos posibles de manera de hacer los productos más accesibles para más compradores. El Modelo T de Henry Ford fue el epítome de esta estrategia: “Cualquier cliente puede tener un auto pintado del color que quiera siempre que sea negro.” Esta fue la era del Marketing 1.0 o centrado en el producto.

    El Marketing 2.0 entra actualmente con la era de la información -donde el núcleo es la tecnología de la información. La tarea del marketing no es tan simple como antes. Los consumidores de hoy día están bien informados y pueden comparar fácilmente ofertas diversas de productos similares. El valor del producto lo define el consumidor. Los consumidores tienen preferencias bien distintas. El marketing tiene que segmentar el mercado y desarrollar un producto superior para un target específico. La regla de oro “el cliente es el rey” funciona bien para la mayoría de las compañías. Los clientes están en una situación mejor porque sus necesidades y deseos están bien dirigidos. Pueden elegir en un rango amplísimo de características funcionales y alternativas. Los marquetineros tratan de tocar la mente y el corazón del consumidor. Desafortunadamente, este enfoque centrado en el consumidor, asume implícitamente que los consumidores son targets pasivos de las campañas de marketing. Esta es la perspectiva en la era del Marketing 2.0 o orientado al cliente.

    Actualmente, estamos siendo testigos del surgimiento de la era del Marketing 3.0 o conducido por valores. En lugar de tratar a las personas como simples consumidores, el marketing se aproxima a ellas como seres humanos integrales con mentes, corazones, y espíritus. Los consumidores buscan cada vez con más empeño, soluciones a sus ansiedades para convertir a este mundo globalizado en un mejor lugar. En un mundo repleto de confusión, se direccionan hacia compañías que atiendan sus necesidades más profundas, sociales, económicas y de justicia ambiental en sus misiones, visiones y valores. No buscan sólo satisfacción funcional y emocional, sino también satisfacción espiritual en los productos y servicios que eligen.

    Como el Marketing 2.0 orientado al consumidor, el Marketing 3.0 también persigue satisfacer al consumidor. Sin embargo, las companías que practican Marketing 3.0 tienen misiones, visiones y valores más grandes para contribuir al mundo; apuntan a brindar soluciones dirigidas a los problemas de la sociedad. El Marketing 3.0 eleva el concepto de marketing a la esfera de las aspiraciones, valores y espíritu humano. El Marketing 3.0 cree que los consumidores son seres humanos completos cuyas necesidades y esperanzas no deben ser jamás abandonadas. Por eso, el Marketing 3.0 complementa la dimensión emocional del marketing con un marketing para el espíritu humano.

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    August 16 2011

    22:11

    Una “ensalada” incoherente

    Hace unos días, un amigo, gerente general de una empresa de tecnología, me decía algo así: “Andrés, tu blog está muy bueno y no puedo negar el éxito que alcanzaste y el interés que lograste despertar en un poco más de dos años. Si bien comprendo la relación entre management y comunicación y algunos otros temas sobre los que escribís, no entiendo por qué mezclas buenas prácticas de gerenciamiento, liderazgo y negocios, con psicología positiva, selfmanagement, ecología, amor, consciencia y espirtualidad. Para ser delicado, te diría que es una ensalada cuya coherencia no puedo todavía captar.”

    Infiero que esta duda probablemente esté presente en más de uno de los lectores, así que me decidí a poner un poco de luz y tratar de mostrar en este posteo cuál es la clave con la que organizo todos estos temas en un espacio dirigido a mejorar la efectividad del trabajo desde la dimensión humana.

    Tal vez por la deriva histórica que nos precede, solemos pensar y vivir la efectividad organizacional poniendo el énfasis de nuestra mirada exclusivamente en su aspecto más visible: los resultados de nuestras tareas, en el éxito material de nuestras organizaciones, el valor económico y financiero que la estructura empresaria entrega a los accionistas y demás partes interesadas como retorno a la inversión. Y esto está muy bien, siempre y cuando la visión del árbol no nos impida ver el bosque. Pues los resultados del negocio son sólo la “punta del iceberg” de algo bastante más complejo y profundo.

    Este paradigma de efectividad resultadista, nos mantiene operando en un mundo que desatiende el principio y fin de toda estructura organizativa: el bienestar humano. Esta limitación con la que consideramos la efectividad termina erosionando los aspectos que descuida, o sea a las personas. Y esta erosión de la dimensión humana del fenómeno empresario, tarde o temprano, lleva al sistema organizacional a operar a niveles de efectividad que están bastante por debajo de su potencial y, en definitiva, a su colapso.

    Frente a esta miopía del paradigma vigente me resulta de gran poder generativo e integrador, mirar la efectividad como un sistema de relaciones en cuatro diferentes niveles o componentes:

    1. la dimensión impersonal (la relación con la tarea, los recursos, los resultados, el éxito…),
    2. la dimensión interpersonal (la relación con las demás personas, el capital social, la comunicación, la confianza…),
    3. la dimensión personal (la relación conmigo mismo, el bienestar, los valores, la realización, el compromiso…),
    4. y la dimensión transpersonal (la relación con lo trascendente, con el espíritu, la conciencia, el amor, lo divino… ).

    Y como en todo sistema, lo que ocurre en cada uno de estos niveles tiene efectos en los demás e influye en el funcionamiento del sistema en su conjunto.

    Esta mirada sistémica de la efectividad es la llave para comprender claramente cómo cada uno de los niveles y componentes del sistema afecta al otro y, desde esta claridad, poder hacer algo al respecto. Veamos uno de las posibles descripciones de los lazos causales y de la dinámica de este sistema: sin mayor consciencia y amor (nivel transpersonal) el sentido del trabajo termina deshumanizándose, se oscurecen los valores capaces de orientar con virtuosismo los actos de las personas, y disminuya el compromiso y el bienestar (nivel personal) experimentado al llevar adelante las tareas propias de cada función, esto termina asfixiando la capacidad para generar relaciones de confianza en los equipos, con los clientes y con la comunidad (nivel interpersonal) y esta desconfianza empobrecerá los resultados que se logran en forma individual y colectiva (nivel impersonal).

    En el siguiente cuadro, inspirado en el modelo de Fredy Kofman, muestro una forma de esquematizar el sistema:

    No espero que acuerdes con esta perspectiva, pero sí que esto sume a tu entendimiento de los motivos que me llevan a considerar que todos estos temas que comparto contigo en el blog, se vinculan en coherencia con el mundo del trabajo y la persecución del desarrollo empresario.  Cuanto más felicidad y menos sufrimiento innecesario experimenten las personas talentosas en el ámbito laboral, mayor será su contribución de valor.  Además… ¿se te ocurre otro camino que valga la pena?

    Me encantará leer tus comentarios.

    Por Andrés Ubierna.

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    August 14 2011

    22:11

    Trabajo y realización espiritual

    Según Maslow, en la cúspide de su modelo jerárquico de necesidades se encuentra el anhelo profundo de trascendencia. Si llamamos espiritual a toda actividad en la cual nos relacionamos con lo trascendente, entonces podemos convenir en que la necesidad suprema de todos los seres humanos es la realización espiritual.

    Muchos comienzan a plantearse seriamente la relación con lo tascendente cuando experimentan golpes duros que llevan a concientizar la necesidad de relacionarse con lo epiritual, lo eterno, lo perenne.

    Si pasamos más de la mitad de nuestra vida adulta en el trabajo, ¿por qué entonces no considerar al ámbito laboral como un campo maravilloso de práctica y desarrollo espiritual?

    Sin entrar ahora a reflexionar sobre el impacto de la realización espiritual en la efectividad organizacional, te propongo una serie de lecturas que forman parte de un diálogo entre Ken Wilber y Terry Killan sobre la Filosofía Perenne que me envió hace unos días una amiga que está atravesado el dolor por la muerte de su hijo. Aquí va la primera parte:

    La filosofía perenne se ocupa fundamentalmente de las estructuras profundas del encuentro humano con lo Divino, porque aquellas verdades en las que concuerdan plenamente los hindúes, los cristianos, los budistas, los taoístas y los sufíes suelen referirse a algo profundamente importante, a algo que nos habla de verdades universales y de significados últimos, a algo que toca la esencia fundamental de la condición humana.

    La Filosofía Perenne es esa visión del mundo que comparte la mayoría de los principales maestros espirituales, filósofos, pensadores e incluso científicos del mundo entero. Se le denomina “perenne” o “universal” , porque aparece implícitamente en todas las culturas del planeta y en todas las épocas. Lo mismo la encontramos en India, México, China, Japón y Mesopotamia, como en Egipto, el Tíbet, Alemania o Grecia. Y dondequiera que la hall e mos , presenta siempre los mismos rasgos fundamentales: es un acuerdo universal en lo esencial.

    Para nosotros, los seres humanos contemporáneos, que somos prácticamente incapaces de ponernos de acuerdo en nada, esto es algo que se nos hace difícil de creer. Como lo resumió Alan Watts: “Apenas somos conscientes de la extraordinaria singularidad de nuestra propia postura, de modo que nos resulta muy difícil de admitir el hecho evidente de que haya existido un consenso filosófico único, de amplitud universal, sostenido por muchos (hombres y mujeres) , quienes han compartido las mismas experiencias y han transmitido esencialmente la s mismas enseñanzas, hoy o hace seis mil años, y desde Nuevo México, en el Lejano Oeste , hasta Japón , en el Lejano Oriente”.

    Esto es realmente muy notable. Creo que estas verdades de naturaleza universal constituyen fundamentalmente el legado de la experiencia universal del conjunto de la humanidad, que en todo tiempo y lugar ha llegado a un acuerdo sobre ciertas verdades profundas referidas a la condición humana y sobre cómo acceder a lo Trascendente . Esta es una forma de describir la Philosophia Perennis .

    Estructuras Profundas y Superficiales

    TKW (Terry Killam Wilber): Dices que la filosofía perenne es esencialmente la misma en culturas muy diversas. Pero , en la actualidad, se afirma que es el lenguaje y la cultura lo que modela todo nuestro conocimiento. Desde este punto de vista , no existe una condición humana, como tal, sino tan sólo historia humana; y esa historia es muy diferente en cada caso ¿Qué opinas respecto de toda esta noción de relatividad cultural?

    KW (Ken Wilber): Hay mucha verdad en ello. Existe, sin duda, una diversidad de culturas que poseen un “conocimiento local” diferente , y la investigación de esas diferencias constituye una actividad muy interesante. Pero si bien es cierta la existencia de una relatividad cultural, ello no es toda la verdad.

    Además de las diferencias culturales evidentes, como el tipo de alimentación, las estructuras lingüísticas o las costumbres de apareamiento, por ejemplo, existen también muchos otros fenómenos en la existencia humana que son, en gran medida, universales o colectivos. El cuerpo human o tiene, por ejemplo , doscientos ocho huesos, un corazón y dos riñones, tanto si se trata de un habitante de Nueva York como de Mozambique, y tanto hoy en día como hace miles de años. Estas características universales constituyen lo que se denomina “estructuras profundas” , porque son esencialmente las mismas en todas partes.

    Sin embargo, puede que las diversas culturas utilicen esas estructuras profundas de manera muy diversa , como los chinos, que vendaban los pies de sus mujeres , o los de Ubangi , que estiraban sus labios, o bien el uso de tatuajes y de prendas de vestir, los juegos, el sexo y el parto, todo lo cual varía considerablemente de una cultura a otra. Todas estas variables reciben el nombre de “estructuras superficiales”, porque son locales en vez de universales.

    Lo mismo ocurre también en el ámbito de la mente humana. Ésta posee estructuras superficiales, que varían entre las distintas culturas; y estructuras profundas, que permanecen esencialmente idénticas independientemente de la cultura considerada. Las estructuras mentales superficiales varían considerablemente entre sí, y las estructuras mentales profundas son, por su parte, extraordinariamente similares.

    La filosofía perenne se ocupa fundamentalmente de las estructuras profundas del encuentro humano con lo Divino, porque aquellas verdades en las que concuerdan plenamente los hindúes, los cristianos, los budistas, los taoístas y los sufíes suelen referirse a algo profundamente importante, a algo que nos habla de verdades universales y de significados últimos, a algo que toca la esencia fundamental de la condición humana.

    Y luego de la lectura te invito a ayudarme a responder a la pregunta: ¿qué tiene que ver todo esto con nuestra vida laboral?

    Por Andrés Ubierna con selecciones del artículo Filosofía Perenne de Ken Wilber.

     

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    July 24 2011

    22:11

    El uso de anécdotas, relatos y metáforas para afectar comportamientos

    narracionesUna importante forma de comunicación que produce efectos notables en los comportamientos es el empleo de metáforas, el relato de anécdotas, cuentos o historias. El lenguaje evocador es, desde siempre y tal vez por su efectividad, el tipo de comunicación preferido por grandes líderes, revolucionarios, religiosos y dictadores. Me pregunto porqué aún no resulta un recurso utilizado con mayor frecuencia por parte de managers y líderes de empresas.

    Esta modalidad de comunicación minimiza la resistencia ya que quien la escucha no se ve sometido a exigencias directas o a juicios explícitos sobre su forma de pensar y comportarse, y tiene un enorme poder evocador y ejemplificador en la audiencia con gran capacidad para alterar su marco conceptual y conductual.

    Todos experimentamos la fuerza de una parábola, una frase, una narración o una poesía. Aún siendo plenamente conscientes de que no es más que una ficción, experimentamos determinadas emociones evocadas por esta clase de comunicación y vivimos una experiencia real y concreta.

    La eficacia y el poder de esta estrategia de comunicación es un conocimiento utilizado en diversos contextos desde hace muchísimos siglos. Basta con pensar en las parábolas de Cristo o las anécdotas de Buda.

    En el campo de la publicidad, para aducir un ejemplo más del poder del lenguaje evocador para inducir a concepciones y comportamientos nuevos, una de las tareas primarias es la invención de un eslogan que evoque fantasías y sensaciones.

    Pero para quien aun necesite más fundamentos para aceptar y comenzar a emplear este tipo de lenguaje en su capacidad de afectar comportamientos humanos, le será difícil resistirse a la rigurosa demostración hecha por el famoso Ph.D. en sociología de la Universidad de Princeton, David Phillips, con lo que denominó “efecto Werther“.

    La publicación de la novela de Goethe Los sufrimientos del joven Werther, que narra el desengaño amoroso y el suicidio del protagonista, provocó por toda Europa una oleada de suicidios por imitación. El efecto fue tan potente que en varios países las autoridades prohibieron la circulación del libro.

    La investigación de Phillips sigue las huellas del “efecto Werther” en los tiempos modernos. Su estudio demuestra que, inmediatamente después de un suicidio de primera plana, aumenta vertiginosamente la frecuencia de suicidios en aquellas zonas en las que el hecho obtuvo una gran resonancia.

    En EE.UU, los dos meses sucesivos a un suicidio de primera página se producen una media de 58 suicidios más por encima de la cifra normal. Pero, además se presenta una impresionante semejanza entre las condiciones del primer suicida famoso y las de quienes se suicidan posteriormente. Por ejemplo: si el suicida famoso es anciano, aumentan los suicidios de ancianos; si el suicida pertenece a un determinado grupo social o a cierta profesión, aumentan los suicidios en esos mismos ambientes.

    Pero Phillips profundizó su análisis y demostró que dicho efecto funciona también para otras acciones, como actos heroicos. La condición previa es que sean actos que reciben difusión y que el receptor sea una persona semejante o se sienta semejante, al protagonista del hecho narrado.

    Parece evidente, a partir de este estudio, el poder evocador de las narraciones y su eficacia para provocar conductas de emulación por parte de la audiencia del mensaje que se considere semejante al protagonista del suceso narrado. Lo que no resulta evidente es la razón por la cuál no se utiliza este medio con mayor frecuencia por parte de los líderes de las organizaciones.

    Así que te invito a dejar un comentario con tus apreciaciones sobre este asunto.

    Por Andrés Ubierna con selecciones del libro de Nardone y Watzlawick, L’arte del cambiamento.

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    July 21 2011

    22:11

    Las consecuencias de nuestras acciones

    leonardHace ya unos años, en la empresa en la que trabajo, participé de una actividad de capacitación sobre liderazgo. Andrés, en su rol de facilitador comenzó a explicar las pautas de la actividad en el primer encuentro. Después, no recuerdo muy bien  cuáles fueron los primeros conceptos que desarrolló, pero  sí recuerdo una de las primeras preguntas que hizo a todos los que participaban de la actividad,  y los conceptos que derivaron de ella. Esa  pregunta concentró mi atención y hasta el día de hoy no dejo de tenerla en cuenta en muchas situaciones. La pregunta era bastante sencilla, no obstante a nadie se le ocurrió  dar una respuesta  durante el  breve silencio que hizo Andrés luego de enunciarla:  ¿Ustedes pueden elegir no ir al trabajo mañana? ….. Preguntó Andrés…. ¿pueden hacerlo? insistió, y ante la falta de una respuesta de los participantes y luego de un breve  silencio, dijo: “Sí que pueden hacerlo”…y continuó: ….“lo que no pueden hacer es  elegir las consecuencias por no ir al trabajo”.

    Fue entonces cuando algunos de los conceptos que fue desarrollando,  de alguna manera los encontraba relacionados con esta pregunta: Empatía, compromisos conversacionales, feedback, disculpa efectiva, el perdón,  el aprendizaje mutuo y el control unilateral. A todos estos conceptos, en algún aspecto les encontraba alguna relación con nuestras acciones y sus consecuencias. Fui percibiendo a través de esos conceptos, de qué manera nuestras acciones afectan a nuestra tarea, a la relación que tenemos con otras personas,  a nosotros mismos y a la naturaleza.

    En definitiva, en forma inconsciente  o consciente  nuestras prácticas individuales o colectivas generan consecuencias favorables o desfavorables  en alguna de las dimensiones que mencionara A manera de ejemplo si analizamos las consecuencias de una práctica colectiva, como las generadas por la manera de hacer negocios que han fomentado las sociedades en los últimos 200 años, por un lado podemos comprobar que se ha conseguido un crecimiento económico con un alto grado de desarrollo tecnológico, el cual se podría considerar como la principal consecuencia favorable. Pero pero como contrapartida no se ha logrado el bienestar general de la sociedad. En este aspecto, como dato general, podemos decir que naufragamos en el tercer milenio con cerca del 40% de la humanidad sumida en la miseria, hambre y sed.

    En este mismo blog, en la publicación “Economía Consciente”, se planteaba el rol que ha tenido el capitalismo  “a  la hora de promover crecimiento económico, pero lo ineficiente que ha resultado para fomentar bienestar y felicidad en la sociedad”. Y también  propone como “El gran reto para  la economía consciente, a la responsabilidad social corporativa de alinear el afán de lucro de las empresas con la humanización de sus condiciones laborales y el respeto por el medio ambiente”.

    También Annie Leonard,  en su documental  “La historia de las cosas”,  propone la posibilidad  de satisfacer nuestras necesidades energéticas mediante la conservación de los recursos renovables, fabricar nuestras COSAS sin emplear sustancias tóxicas ni generar desechos, y reemplazar la cultura del consumismo por una cultura comunitaria y plena de compromiso cívico.

    Por otra parte, también Peter Senge, aunque con cierto enfoque orientado al medio ambiente, en su obra “The Necessary Revolution: Working Together to Create a Sustainable World” plantea la necesidad de generar una revolución para “reducir, globalmente en un 80%, las emisiones de dióxido de carbono  en los próximos 20 años y disminuir también drásticamente nuestro consumo de agua y energía”. Y sostiene que para que esta revolución se produzca: “debemos dejar de pretender que los problemas son de otros, dado que en un mundo interconectado no importa en cual lado del barco está el hueco, todos somos responsables de nuestros asuntos fundamentales: alimentos, agua, energía, desperdicios y residuos tóxicos. Y cada uno de nosotros tiene que ser parte de la solución.”

    En síntesis, con diferentes  matices o enfoques,  las tres  publicaciones citadas,  proponen  la necesidad de generar una forma diferente de hacer negocios. Ignorar  estas nuevas perspectivas sería como  no considerar la simple pregunta que nos formulara  Andrés  en aquel momento, llevada a este ejemplo:

    ¿Podemos como sociedad  elegir  seguir manteniendo la manera en que hemos generado negocios en los dos últimos siglos?

    La respuesta para este caso pareciera ser la misma que nos dio  Andrés en aquel encuentro:

    ” Si que podemos hacerlo, lo que no vamos a poder elegir son las consecuencias”

    Y algunas de las consecuencias ya la estamos viendo, la inequidad social y el impacto ambiental cada vez más crecientes, son las más notorias, y no las hemos elegido. Debemos entonces elegir cambiar nuestras prácticas o acciones individuales y colectivas para no profundizar consecuencias no deseadas como las mencionadas. Creo que las tres ideas o perspectivas citadas tienen ese propósito.

    Dejo abierta la posibilidad para que el lector pueda reflexionar sobre nuestras acciones y sus consecuencias.

    Por Claudio Gerardo Villar.

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    July 13 2011

    22:11

    Trabajas para ser infeliz o para desarrollar tu sabiduría

    “En tono dramático, Don Juan aseveró que el bienestar era una condición que debía cultivarse, una condición con la que uno tenía que familiarizarse para buscarla.

    - Tu no sabes lo que es el bienestar porque nunca lo has sentido – dijo. Yo no estuve de acuerdo. Pero él siguió argumentando que el bienestar era un logro que debía buscarse deliberadamente. Dijo que lo único que yo sabía buscar era un sentimiento de desorientación, malestar y confusión.

    Rió con burla y me aseguró que, para lograr la hazaña de sentirme desdichado, yo debía trabajar en forma muy intensa, y que era absurdo el que nunca me hubiera dado cuenta de que lo mismo podía trabajar para sentirme completo y fuerte.

    - El chiste está en lo que uno recalca – dijo – . O nos hacemos infelices o nos hacemos sabios. La cantidad de trabajo es la misma.

    Selección de Andrés Ubierna, del libro Carlos Castaneda Entre Comillas, por Gabriel Jaime Rivera |

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