Tumblelog by Soup.io
Newer posts are loading.
You are at the newest post.
Click here to check if anything new just came in.

May 09 2011

22:30

Innovemos en el campo de nuestras creencias

Las creencias tienen enormes implicancias en todos los aspectos de nuestra vida, incluyendo nuestro desempeño laboral. Ellas generan realidad consensuada, ya que conforman nuestros paradigmas culturales y afectan los modelos mentales, los valores en uso, las interpretaciones que hacemos de los hechos, los hechos que seleccionamos pre-conscientemente, las emociones que experimentamos, la forma en que [...]

March 22 2011

22:30

Coraje y liderazgo

Si consideramos que todas las grandes iniciativas empresariales pueden considerarse hechos heroicos, entonces vale dedicar algunas palabras a la valentía o el coraje, una de las cualidades necesarias para no rendir nuestros valores ante los embates de las circunstancias.

Se necesita coraje para actuar en coherencia con aquello que creemos y decimos que vale la pena, para no dejar que el miedo se apodere de nuestros sueños ni de nuestra alma, y para atravesar la adversidad. No concibo el liderazgo sin coraje.

En el libro One: The Art and Practice of Conscious Leadership, Lance Secretan, expresa estas ideas a las que les sumé algunas palabras:

Requiere coraje tomar acción basándonos en una idea o concepto que parece no encajar en la visión actual del mundo, o en el consenso colectivo. Requiere coraje aceptar las ideas, cosas y personas con las que estamos en desacuerdo o que desafían nuestros egos. Requiere coraje decir “no puedo”, “no se”, “no quiero”.

Necesitamos coraje para ser quienes queremos ser y decir lo que pensamos con respeto, y simultáneamente estar abiertos a posibilidades e ideas distintas a las que nos apasionan. Necesitamos coraje para introducir una nueva práctica en nuestro equipo, o para pararnos frente al board de directores y decir (como lo hizo uno de mis clientes): “Se que quieren que alcance estos resultados para el próximo trimestre, pero, honestamente, no voy a hacerlo porque implicaría lastimar a la gente, y como lo expresan nuestros valores centrales con los que estoy comprometido, si tenemos que elegir, primero debemos honrar la humanidad y luego los resultados. Así que, les pido por favor que me den más tiempo” (lo cuál fue aceptado por el directorio).

Según Aristóteles, el coraje es la primera de las cualidades humanas porque es la cualidad que garantiza a todas las demás.

Como generalmente asociamos valentía o coraje con valor en combate o situaciones semejantes, no solemos reconocer fácilmente las formás más sutiles y profundas del coraje, no el coraje que surge de no ser capaz de mantenerse centrado cuando arrecia el enojo de no controlar la lengua diciendo cualquier cosa de cualquier manera, o el que deriva de la necesidad egoica de demostrar ante los otros nuestra fuerza y salir “victoriosos” de cualquier contienda, sino el coraje que nos permite ser francos y coherentes, revelar o exponer nuestra vulnerabilidad, o admitir nuestros errores, o presentar una idea nueva que pueda hacernos quedar en ridículo, o simplemente pedir perdón o asumir responsabilidad.

Sin coraje,  ¿qué posibilidades de mejorar podríamos explorar?

¿A vos qué te parece?

Por Andrés Ubierna

March 14 2011

22:30

Humildad, fe y conciencia… ¿para qué?

“El autoconocimiento nos pone de rodillas y es muy necesario… Si eres humilde, nada te toca, ni las alabanzas ni las desgracias, porque sabes lo que eres. Si te culpan, no te sentirás abatido. Si alguien te llama santo, no te pondrás a ti mismo en un pedestal.” Madre Teresa de Calcuta.

Si el aprendizaje permanente es la única manera de sostener mejoras en escenarios como los que se nos presentan día a día dentro del mundo laboral, entonces una pregunta crucial es ¿cómo infunde el líder el espíritu de aprendizaje en la organización?. La respuesta de los expertos es: invirtiendo en crear y cuidar una plataforma de valores sobre la que se sostengan los procesos humanos y técnicos de quienes operan la empresa. Ahora bien, ¿cuáles son los valores organizacionales que hacen del aprendizaje permanente una realidad?

El Dr. Debashis Chatterjee propone los valores de la humildad, la fe y la conciencia de calidad total, en su libro El Liderazgo Consciente.

Exploremos un poco a cada uno de ellos y tratemos de comprender qué lo lleva a Chatterjee a considerarlos los ingredientes esenciales de un liderazgo generador de una cultura de aprendizaje.

La humildad: El primer paso para el aprendizaje es la humildad. Es el terreno en el que se reconoce los límites propios tanto en las formas de pensamiento como de acción. ¿Cuántas ideas o propuestas son descartadas sin ser consideradas por aquellos que suponen saber que “no va a funcionar”? ¿Cuánta erosión del capital social se produce a partir de la soberbia de quienes creen ser dueños de la verdad? ¿Cuál es el costo económico (además del humano) de darle poder formal en las organizaciones a personas poco humildes?

La fe: Tagore nos dice que “la fe es el pájaro que siente la luz y canta aún cuando el amanecer está a oscuras”. El aprendizaje con frecuencia implica atravesar las noches oscuras de la confusión, el miedo, la ansiedad, la inseguridad, la incompetencia para llegar al amanecer de una nueva capacidad, donde nuevamente experimentamos claridad, seguridad, entusiasmo y competencia. No es posible andar este camino sin fe en que pase lo que pase tenemos en nosotros la capacidad para sacar algo bueno de toda experiencia. Esta fe nos ayuda a vivir el aprendizaje con optimismo esencial.

Conciencia de calidad total: La conciencia de calidad proviene de la calidad de la atención que ponemos en cualquier tarea que nos ocupe. Krishnamurti define el aprendizaje como “el presente activo”. Cuando nuestra atención permanece anclada en el presente, ingresamos en un cierto estado de flujo, donde no experimentamos esfuerzo y accedemos a nuestro talento. En este estado de atención el cuerpo se integra a la mente y esta al corazón. En palabras de Harry Remde: “Este es el objetivo del oficio, que encierra tantas posibilidades. El artesano aprende acerca de sí mismo mientras trabaja. Mientras aprende, el trabajo existe. Comienza a entender, siendo tan dependiente del oficio como éste de él… El corazón da un salto. La cabeza sabe. El cuerpo realiza. Éstos son los tres ingredientes de un oficio.”

Dejanos tus comentarios y abramos un diálogo sobre estas ideas.

Por Andrés Ubierna

March 07 2011

22:30

Qué clase de persona es buen líder

En un interesante artículo de Warren Bennis llamado La ventaja del liderazgo, encontré las siguiente perspectiva sobre el carácter del lider ejemplar:

Hay muchas definiciones de carácter, pero el carácter de quienes lideran con el ejemplo va más allá de la conducta ética (a pesar de ser esta esencial). La palabra misma proviene del griego y significa grabado o inscripción. Para los líderes que conozco, el carácter tiene que ver con lo que somos, con nuestra forma particular de organizar nuestra experiencia. El gran psicólogo William James lo describió como “la actitud mental o moral particular [que hace que uno se sienta] más profunda e intensamente activo y vivo … una voz interior que habla y dice: Este es el verdadero yo.

Los líderes eficaces – y la gente eficaz – conocen muy bien a esta voz. Entienden que no hay diferencia entre ser un líder eficaz y convertirse en un ser humano plenamente integrado.

Muchos aspectos del carácter – como nuestro grado de energía o nuestra habilidad cognitiva – vienen con nosotros desde el nacimiento, mientras que otros son influenciados por nuestra vida familiar, las relaciones con nuestros padres, maestros y amigos. Sin embargo, el carácter se desarrolla durante toda la vida, incluyendo la vida laboral. Los líderes pueden ayudar a otros a ser más conscientes de sus capacidades innatas. Mediante el exámen de los tipos de decisiones que toman y las que no toman, los altos ejecutivos pueden desarrollar su propio carácter y cultivar un nuevo liderazgo en la organización.

Dentro del ámbito laboral, el carácter del líder está enmarcado por el propósito que lo mueve, su competencia y su integridad. La mayoría de los altos ejecutivos tienen la motivación y las competencias necesarias para liderar. Pero con demasiada frecuencia las organizaciones ascienden a personas que carecen de una brújula moral. Yo los llamo “triunfadores destructivos”. Rara vez son gente mala, sino que no utilizan los recursos para ningún propósito más elevado que el logro de sus propios objetivos, que a menudo disminuyen los de la empresa. Estos líderes rara vez perduran, por la sencilla razón de que sin los tres ingredientes – el propósito, la competencia y la brújula moral – es difícil involucrar a otros y sostener resultados significativos.

Qué pensás al respecto: ¿es posible ser mejor líder de lo que se es como persona?

Y para terminar, te dejo esta frase de Heráclito:

El alma está teñida por el color de tus pensamientos.
Alberga sólo pensamientos coherentes con tus principios y que puedan soportar la más intensa luz del día.
El contenido de tu carácter es tu elección.
Día a día, lo que eliges, lo que piensas y lo que haces es en lo que te conviertes.
Tu integridad es tu destino… es la luz que guía tu camino.

Por Andrés Ubierna

November 08 2010

22:30

El vínculo entre el éxito y la ética

Nuestra conducta es la manifestación de nuestros valores en la acción. Nuestra integridad depende de que los valores que se manifiestan en la acción sean coherentes con nuestros valores esenciales. Cuando eso ocurre, nos sentimos orgullosos. Por el contrario, cuando no es así, nos sentimos culpables.

Podemos proclamar valores nobles, pero carecen de significado si no guían nuestra conducta. Enron tenía un impresionante código de ética, al igual que Tyco, WorldCom y muchas otras compañías involucradas en escándalos corporativos. Esos códigos de ética, que proclamaban los más elevados principios morales, no impidieron que los ejecutivos de esas empresas actuaran de manera poco ética, contradiciendo los principios enunciados. Como dice el refrán: “Lo que haces habla tan alto que no puedo entender lo que dices”.

¿Usted quiere ganar a cualquier precio? Antes de responder “sí”, considere esta otra pregunta: ¿Qué haría si para ganar debe apelar a una conducta poco ética? Tal vez esto lo haga dudar. En general, todos reconocemos la existencia de una línea divisoria que separa el bien del mal. Una línea que no debemos cruzar. Sin embargo, en medio de la acción a menudo nos olvidamos de ella. En momentos de impulsividad insconsciente solemos traicionarnos.

La preocupación suprema por el éxito oculta cualquier escrúpulo acerca de la integridad. En esos momentos, nos enfrentamos exclusivamente a una cuestión de prioridades: poner la integridad en primer lugar y subordinar a ella el éxito, o por el contrario, dejar la integridad en segundo plano y sostener el éxito a cualquier precio.

Fuente: La empresa consciente, Fredy Kofman

October 31 2010

22:30

Sabiduría perenne | La fuerza de la vulnerabilidad, flexibilidad y humildad

Nada hay en el mundo entero
más blando y débil que el agua.
Sin embargo, nada hay como ella
para erosionar lo duro.
El agua no es sustituible.
Lo débil vence a lo fuerte
y lo blando a lo duro,
todos lo saben en la Tierra,
pero nadie es capaz de ponerlo en práctica.

El hombre, cuando ingresa a la vida,
es blando y flexible,
mas muere duro y rígido.
Las hojas cuando ingresan a la vida,
son tiernas y delicadas,
mas mueren secas y tiesas.
Los duros y rígidos
siguen la senda de la muerta,
los blandos y flexibles,
de la vida.
Con armas rígidas no se puede vencer.
A los árboles fuertes se quiebran.
Lo fuerte y duro es inferior.
Lo blando y flexible, superior.

Lao Tsé, Tao Te King

October 03 2010

22:30

September 15 2010

22:30

Un caso de éxito | Más rentabilidad con más humanidad

El modelo en el que creemos los que integramos el equipo consultivo que dirijo, sostiene que la manera más formidable de producir resultados extraordinarios y sostenerlos en el tiempo requiere que el accionar de todos los integrantes de una empresa sea respetuoso de la humanidad propia y ajena. Esto  implica desarrollar perspectivas y herramientas que permitan sinergizar el sistema que forman la efectividad organizacional y la humanidad que pone su energía en hacer que la organización funcione. Me resultó muy grato encontrar esta entrevista que en su momento publicó HSM en la que podrás apreciar esta mirada en la clave del éxito de Southwest Airlines, liderada por Herb Kelleher.

Empezó con tres aviones y, 40 años después, opera una flota de 544, con más de 3.300 vuelos diarios. Entre 1972 y 2002, Southwest Airlines generó el retorno más alto para los accionistas: US$ 10.000 invertidos en la compañía en 1972 rindieron US$ 10.200.000 en 2002. El artífice del éxito es Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas.

A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa.¿Cuál es la clave de semejante éxito?

Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.

¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?

No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos los manuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en la empresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.

¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?

No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación en humanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.

Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿por qué no copian su modelo de negocios?

Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo y nos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía destinar a otra cosa.

¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente de la compañía?

Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle que nos interesaba.

Share/Bookmark

August 05 2010

22:30

El mundial de los valores

“No nos quedemos sólo con los resultados para valorar lo que se hace. El éxito no son sólo resultados, sino las dificultades que se pasan para obtenerlos y la lucha permanente y el espíritu de plantearse desafíos, y también la valentía para superarlos. El camino es la recompensa.” El maestro Oscar W. Tabarez, técnico uruguayo.

Además de ver fútbol, el mundial nos brindó una interesante oportunidad para descubrir otras cosas que hacen al resultado pero que lo trascienden. El modo de jugar, la forma de ganar o perder, la conducta de los jugadores dentro y fuera de las cancha… Son elementos que exponen modelos mentales y valores que en general son trasmitidos por los líderes de cada equipo, técnicos, dirigentes y jugadores pero que son vividos por todo un equipo. Cada uno contribuye con la mística que destaca al equipo, al espíritu que ponen en el juego para perseguir su sueño.

Los equipos que se destacaron tienen aspectos comunes: Un gran trabajo de preparación, la conformación de un grupo humano donde impera el compañerismo, la entrega, el esfuerzo, pero… sin valores no hay mística ni espíritu y sin equipo no se gana un campeonato.

Al menos hasta el momento no escuché ninguna autocrítica de los referentes argentinos, ni un plan para mejorar a futuro. La falta de humildad y de valores puestos de manifiesto por nuestro seleccionado, son aspectos que puedo también asignar a otros grupos.

Me tomo la libertad de clasificar a los protagonistas de este mundial en dos tipos:

  1. Los quejosos profesionales, campeones de la cultura de víctima que ven afuera los motivos de sus errores.
  2. Un tipo menos numeroso por cierto que fueron exponentes de una cultura del esfuerzo y la responsabilidad.

Aquí va algunos comentarios para que vos decidas a cuál de los dos tipos pertenecen:

  • No puedo hacer como si no hubiera ocurrido nada en Sudáfrica. Seguí los hechos con mucha tristeza. Estuve muy decepcionado por los resultados deportivos (eliminación en la fase de grupos) pero sobre todo me indignaron algunos comportamientos. El nuevo técnico francés Laurent Blanc.
  • Empiezan antes del partido. No hay más que verlos cómo gesticulan, cómo tratan de influir en el árbitro. Bastian Schweinsteiger, jugador alemán, al referirse a los jugadores argentinos.
  • No nos arrepentimos de nada, todo fue hecho según lo planificado, y yo no cambiaría nada de lo que hicimos. Jorginho, ex jugador y asistente de Dunga, el técnico brasileño.
  • Domenech nos dijo: ‘Dejen su ego a un lado’. Pero él se olvidó de eso. El defensa francés William Gallas, en la revista gala Les Inrockuptibles, en referencia a su ex entrenador Raymond Domenech.
  • Cometimos algunos errores que hemos pagado caro, el mayor fue el del árbitro. Fabio Capello, seleccionador italiano de los ingleses.
  • Dios va a querer que estemos en la final. Diego Maradona, técnico argentino.
  • Muchachos esto no es la guerra, es solo un juego. Vayan al mundial a divertirse. Oscar W. Tabarez, técnico uruguayo.
  • Este equipo se lo merecía porque trabajo con humildad y para darle una satisfacción al pueblo de España. Iniesta, jugador español.
  • Los jugadores españoles han sabido transmitir valores, por lo que la victoria es por eso más importante. Del Bosque técnico de España.

Celebro  más allá de mi corazón argentino el triunfo de los valores que trascienden nacionalidades. A mis amigos españoles y uruguayos les agradezco su ejemplo y me alegro por sus victorias.

Por Víctor Raiban.

Share/Bookmark

August 04 2010

22:30

Self Management | ¿Por qué estás mal?

Vamos a suponer que pudiéramos hacer una pregunta a todas aquellas personas del mundo que no se encuentran en una situación de hambruna, enfermedad o pobreza y que en apariencia tienen muchas razones para vivir. Y que pudiéramos pedirles una respuesta honesta a la pregunta “¿Cómo estás?”. Millones de personas dirían: “Muy mal”. Si les preguntáramos el porqué, casi todos culparían a otra persona de su estado de ánimo… Difícilmente encontraríamos a una persona que no haya dicho alguna vez: “Me estás volviendo loco… Estoy muy enfadado… ¿No te importan mis sentimientos? Me irritas tanto que no puedo pensar con claridad”. Nunca se nos ocurre que estamos eligiendo ese malestar del cual nos quejamos tanto.

En cualquier circunstancia, siempre estamos escogiendo todo lo que hacemos, incluyendo el sentirnos mal. Las otras personas no tienen la capacidad de hacernos sentir mal, ni de hacernos felices. Todo lo que podemos intercambiar con ellos, dar o recibir, es información. Pero por sí misma, la información no puede obligarnos a hacer o sentir algo específico. Va hasta el cerebro, donde la procesamos y, luego, decidimos qué hacer con ella. … Elegimos todas nuestras acciones y pensamientos y, así, indirectamente, escogemos casi todos nuestros sentimientos y mucha de nuestra fisiología. Por muy mal que uno pueda sentirse, mucho de lo que le sucede al cuerpo cuando sufre o se está enfermo, es resultado indirecto de acciones y pensamientos que uno ha escogido a diario.

Cuando estamos deprimidos, creemos que no tenemos control sobre nuestro sufrimiento, que somos víctimas de un desequilibrio químico en el cerebro y que, por lo tanto, necesitamos drogas como el Prozac para volver a compensarlo. Hay muy poca verdad en esta forma de ver las cosas. En realidad, tenemos mucho control sobre nuestro sufrimiento. Rara vez somos víctimas de lo que nos ha sucedido en el pasado y, … la química de nuestro cerebro es la normal en relación a lo que elegimos hacer. Las drogas para el cerebro pueden hacernos sentir mejor, pero con ellas no solucionamos los problemas que nos han llevado a escoger el sentirnos desgraciados.

Las semillas de casi toda nuestra infelicidad se siembran muy pronto en nuestras vidas: desde el momento en que encontramos personas que han descubierto no sólo lo que es correcto para ellas, sino también y, desafortunadamente, para nosotros. Armadas con este descubrimiento y siguiendo la tradición destructiva que ha dominado nuestro pensamiento durante miles de años, estas personas se sienten con el deber de forzarnos a hacer lo que “saben” que es correcto. La forma que elegimos para resistirnos a esa fuerza es, de lejos, la mayor fuente de desdicha humana.

Con estas palabras, y con cuarenta años de práctica psiquiátrica, William Glasser en su libro Choice Theory presenta un modelo que pretende responder a la siguiente pregunta: “¿Cómo puedo ser libre para vivir mi vida como quiero y, a la vez, construir las relaciones que quiero con las personas que quiero?”.

Por sus implicancias en la cultura y efectividad organizacional, en la calidad de las relaciones que construimos y en el nivel de bienestar que experimentamos, este tema es un temón de aquellos. Así que seguiré publicando algunas reflexiones de Glasser en futuros posteos, pero ahora me interesan los comentarios que puedas hacer sobre las implicancias de esta perspectiva. Veamos, por ejemplo, esta cuestión:

¿Qué pasa con la libertad de elección de aquellos que, hace diez años o más, se quejan de lo mal que están en su lugar de trabajo y siguen eligiendo ir al mismo trabajo día tras día?

Share/Bookmark

August 01 2010

22:30

Responsabilidad | El poder de las etiquetas

Las personas tenemos – tal vez como un resabio cultural acuñado desde una infancia donde no saber se parece a un pecado -, necesidad de ordenar todos los estímulos que recibimos en categorías conocidas o al menos reconocibles.

Así, cuando una imagen, un sonido, un olor llegan a nuestros sentidos, inmediatamente se desata en nosotros un mecanismo de identificación que dice “esto es tal cosa”, “esto se parece a tal cosa”, etc. en un esfuerzo de reducir lo nuevo a una categoría conocida. Es como si el pensamiento anduviera continuamente “pegando etiquetas” a cada situación que se nos atraviesa.

La utilidad del mecanismo es innegable, lo conocido nos da seguridad, podemos entenderlo, saber cómo tratarlo, etc. mientras que lo desconocido sacude ese confort y nos genera incertidumbre.

No obstante, estas inocentes etiquetas que pegamos a cuanta realidad, situación, o persona pasan por nuestro camino, pueden encerrar una doble trampa. Por un lado, siempre está la posibilidad de colocar la etiqueta equivocada, clasificando algo (o alguien) como lo que no es, lo que implicará desandar el camino recorrido con los consecuentes costos de oportunidad, tiempo, relaciones, etc.

Pero amen de la equivocación hay además otro aspecto a destacar, ya que las etiquetas pueden simultáneamente llevarnos a la trampa de la inacción frente a una situación determinada cuando se combinan con otra tendencia natural de los humanos: la atribución de la culpa de lo que nos pasa a terceros.

Por ejemplo, si pegamos a un fracaso conversacional la etiqueta “es que con esta persona no se puede dialogar” de ahí en más no podremos ya comunicarnos; si pegamos a una búsqueda de empleo la etiqueta “es que buscan gente sólo sin convicciones” esa etiqueta inhibirá en adelante cualquier posibilidad de ingresar a la compañía que nos interesa.

La etiqueta que colocamos nos libera de responsabilidad por la cuestión, pero a la vez nos sepulta cualquier posibilidad de lograr lo que queremos, ya que damos todo el poder sobre la situación a un tercero cuyos actos no están bajo nuestro gobierno. En el ejemplo anterior, tendremos que esperar a que el otro aprenda a dialogar como nosotros queremos para poder comunicarnos, o a que la empresa que buscamos decida buscar gente como nosotros pensamos que somos, para poder ingresar, lo cual puede no ocurrir nunca.

¿Cuántas oportunidades, cuántas relaciones, cuántos sueños habremos dejado en manos de esas inocentes o perversas etiquetas? ¿Cuánto poder sobre nuestro destino estamos dejando que nos quiten?

Por Horacio Mazzini para Puerto Managers.

Share/Bookmark

July 08 2010

22:30

Self Management | Compasión y libertad

Un anciano cacique indígena estaba conversando con sus nietos acerca de la vida. Les dijo: “¡Una gran pelea está ocurriendo dentro de mí!… ¡es entre dos lobos! Uno de los lobos es maldad, temor, ira, envidia, dolor, rencor, avaricia, arrogancia, culpa, resentimiento, inferioridad, mentiras, orgullo, egolatría, competencia, superioridad. El otro es Bondad, Alegría, Paz, Amor, Esperanza, Serenidad, Humildad, Dulzura, Generosidad, Benevolencia, Amistad, Empatía, Verdad, Compasión y Fe. Esta misma pelea está ocurriendo también dentro de ustedes y dentro de todos los seres de la Tierra.”

Pensaron por un minuto y uno de los niños le preguntó a su abuelo: “¿Y cuál de los lobos crees que ganará?” El viejo cacique respondió, simplemente…”El que alimentes.”

  • ¿Cuál de los lobos te trae felicidad a tus relaciones, a tu vida?
  • Si ya sabes cuál de los dos es el lobo que te trae felicidad, ¿por qué no puedes dejar de alimentar al otro?
  • ¿Qué puedes hacer o dejar de hacer para que el lobo que te trae desdicha, no crezca más?

La compasión y el amor por nuestras propias miserias son la más iluminada llave al perdón y a la reconciliación.

Dice el Dalai Lama en Reflexiones para una vida mejor:

“La compasión es la que crea confianza, nos permite abrirnos a los otros y revelarles nuestros problemas, nuestras dudas y nuestras incertidumbres. Seamos creyentes o no, mientras seamos seres humanos, miembros de la familia humana, necesitaremos compasión.Así, cuando sintamos ese calor, aquí, en el interior, el sentido de la responsabilidad y el compromiso se volverán evidentes, automáticos. Esto nos ayuda a alcanzar el despertar y nos enseña autodisciplina. Por consiguiente, el afecto humano o la compasión es una de las raíces más firmes para desarrollar todas las buenas cualidades.”

Por Víctor Raiban

Share/Bookmark

July 04 2010

22:30

June 22 2010

22:30

Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza

La complejidad de los problemas actuales, como los que vivimos por ejemplo en nuestro país (tensión política, pulsionalidad adolescente, incertidumbre profesional, fuga de talentos, corrupción, problemas energéticos, …) es un fiel reflejo de las dificultades que enfrentan quienes participan en todo tipo de organizaciones.

El mayor sufrimiento humano y costo material hacia el cuál nos conducen los patrones actuales pensamiento y acción con los que encaramos esta turbulencia, son una invitación punzante a encontrar nuevas maneras de pensar la realidad y de relacionarnos unos con otros para influenciarla, para generar realidades más plenas de satisfacción y abundancia en todos los integrantes de la comunidad humana.

No existe conflicto entre perseguir resultados superlativos y bienestar comunitario. Cuando hablamos de la “complejidad de los problemas actuales”, estamos hablando de nuestra propia incompetencia para responder a ellos con efectividad y humanidad.

Día a día es mayor la consciencia sobre esta dificultad y la necesidad de superarla y una parte importante de nuestro trabajo como consultores, es facilitar el desarrollo de las habilidades cognitivas, emocionales y sociales, con las que se disuelve el dilema “ser efectivo” ó “ser humano”.

Cuando el ser humano es el principio y fin de toda organización ejemplar, se descubre que no hay nada más efectivo para una empresa, y para la comunidad en su conjunto, que lograr que los empleados disfruten de su tiempo en el trabajo, apliquen todo de sí y se realicen como mejores personas. El 75% de la alta gerencia de las organizaciones con mejor liderazgo le dedica más del 31% de su tiempo a iniciativas de desarrollo organizacional.

Las empresas sobresalientes mantienen en el tiempo sus altas tasas de crecimiento, e invierten en forma sostenida para que su gente sea más efectiva, y se relacione y viva mejor.  Esto plantea desafíos individuales y colectivos, vinculados a los siguientes cambios, algunos paradigmáticos:

  • Del dominio y el control, a la influencia y el compromiso mutuo para generar un futuro mejor.
  • Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza.
  • De la queja improductiva, a la iniciativa resolutiva.
  • De pensar sólo en sí mismo y a corto plazo, a atender las implicancias en otros y a largo plazo.
  • De la autoestima basada la imagen pública, a la autoestima basada en la contribución de valor y en la integridad.
  • De culpar a otros por los problemas propios, a la elección libre y responsable.
  • De la confrontación destructiva, a la colaboración creativa.
  • De la imposición de la razón propia, al entendimiento mutuo.
  • De considerar el éxito sólo si se logra el resultado, a perseguir el resultado honrando los valores.

Por esta razón, dedico una parte significativa de mi tiempo al diseño de métodos innovadores para el desarrollo de nuevas formas de pensar, interactuar y actuar, desde una transdisciplina que surge de aportes tan variados como el management, la lingüística, el pensamiento sistémico, las neurociencias, la psicología, la filosofía y la sabiduría perenne.

Para los que seguimos esta línea, la contribución metodológica que estamos haciendo implica incorporar habilidades trabajando a partir de las dificultades concretas, en forma estructurada y disciplinada. Y finalmente lo que dará credibilidad a nuestro trabajo será la medición permanente tanto de los logros como de la tasa de retorno a la inversión realizada por las organizaciones.

Este posteo está basado en un artículo que escribí para El Cronista hace ya algún tiempo, y quise volver a traer estas ideas que forman parte del corazón de mi trabajo para que sigas conociendo un poco más de lo que hacemos en FactorCoaching, como una forma de aportar a nuestra identidad pública, ya que algunos creen que somos también según lo que hacemos.

Share/Bookmark

June 16 2010

22:30

Alta gerencia | Organización requerida y confianza

Elliott Jaques define como Jerarquía de Responsabilidad Gerencial (JRG) a todo sistema de roles en el cual a un individuo ocupa un rol superior (el gerente) se lo hace responsable del producto de los que ocupan roles inmediatamente inferiores (los subordinados) y puede pedírsele que rinda cuenta de sus actos. Recurro entonces a algunas notas que tomé de su libro Requisite Organitzation para seguir trabajando (como en otros tantos posteos que hice en este blog) el tema vital de la confianza.

La noción de una organización requerida está profundamente transida de valores. Entiendo por “requerida” una “buena” organización, tanto en el sentido de ser decididamente eficaz (desde el punto de vista de lograr que se realice el trabajo necesario) como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfacción y de confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los más altos directivos hasta los obreros  del taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesita mayores comentarios: la ineficacia no propende al bien de nadie. En cambio, puede ser útil clarificar la naturaleza de la satisfacción y de la confianza mutua.

El trabajo económico, ya sea en relación de dependencia, por cuenta propia, en un rol profesional, en la propia casa o donde sea, es una de las pocas actividades clave de la vida de un individuo. No sólo afecta su posición económica sino también su autoestima, el reconocimiento que le brindan los demás y la posibilidad de trabajar junto a otros. Y para la mayoría de los seres humanos, ocupa entre 40 y 50 horas semanales durantes 40 a 50 años, lo cual significa una proción nada desdeñable del lapso total de la vida.

Por lo tanto,  reviste especial importancia que las personas empleadas en una JRG puedan depositar su confianza en las circunstancias que las rodean. No necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables.

Considero pues, como una valor absoluto que en cualquier JRG el ordenamiento organizativo (estructura y procesos) deba ser firmemente puesto a prueba sobre la base de este ñunico criterio: Si fomenta y aumenta la capacidad de las personas para confiar unas en las otras y en la organización.

En los paises económicamente desarrollados la situación de las jerarquías de empleo determina si la gente tendrá o no trabajo, y el sistema de remuneraciones determina la pauta de desitribución de la riqueza y la diferente situación económica de las familias. Tanto los hombres como las mujeres pasan más horas de vigilia involucrados en sus relaciones laborales que las que pasan involucrados en las relacines familiares.

Las organizaciones generadoras de confianza pueden hacer un aporte sustancial a la salud social de las sociedades democráticas de libre empresa, y debería exigírseles que lo hagan. Es preciso reconocer como un gran privilegio social el empleo de conciudadanos en la JRG de una empresa. Las organizaciones generadoras de paranoia son, en el mejor de los casos, una plaga social. Pueden tener, y por desgracia tienen, un sustancial efecto negativo en la sociedad, de lo cual son responsables en gran medida los consejos directivos y los directores ejecutivos de las empresas, por molesto que resulte este hecho.

June 14 2010

22:30

Los quejosos profesionales [Notas destacadas]

La cultura de la víctima quejosa y los patrones explicativos

Con frecuencia inhabilitamos nuestro poder de superación por la dificultad individual y colectiva que tenemos para auto observarnos y cuestionar las formas particulares de pensar, las maneras de interactuar y las estrategias de acción con las que intentamos crear el futuro que deseamos.

Al encontrarse ante circunstancias no deseadas, muchos se convierten en “quejosos profesionales”. En otros prima el cuidado de la imagen pública de inocencia ante el error y de protagonismo ante el éxito. Y aún cuando la necesidad de mejorar sea acuciante, un comportamiento impotente observado es el de “tirar la pelota afuera” asignando el peso causal de la situación insatisfactoria al pasado, y a factores externos o fuera del ámbito de incumbencia de quienes declaran estar insatisfechos con su presente. Por ejemplo, cuando el resultado de un examen es satisfactorio: “Yo aprobé”. Y cuando no lo es: “Ellos me bocharon”. Esta forma de hablar proviene de una manera particular de observar el mundo y observarse, pero.. ¿cuáles son las consecuencias? Cuando empleamos un lenguaje en el que no participamos, solemos exigir o esperar que otros cambien para poder estar mejor en el futuro.

Quejarse y culpar al pasado o a factores externos, no son estrategias que funcionen. Esta conciencia de víctima inocente de las circunstancias, genera incapacidad e impotencia, pues oculta las posibilidades que tenemos en nuestras manos para dar forma al futuro que soñamos.

Dado que el lenguaje refleja (como todo comportamiento) la cultura imperante, en la forma en que explicamos lo que pasa cuando lo que pasa no coincide con lo que queremos que pase, tenemos un clave para operar el cambio: expliquemos nuestros problemas con responsabilidad.

Una confusión que suele eclipsar la toma de responsabilidad, es confundirla con culpabilidad. Yo responsable por lo que hago ante las circunstancias, pero no soy responsable por dichas circunstancias.

Veamos ejemplos simples de la cultura de víctima quejosa:

  • “¿Por qué no está listo el informe?”… “Porque la gente de comercial no me pasó los datos en tiempo y forma”.
  • “¿Por qué no llegaste a horario?”… “Porque me sonó el teléfono cuando estaba por salir para la reunión”.
  • “¿Por qué no logramos mejorar nuestro market share?”… “Porque nuestro competidor invierte más en publicidad que nosotros”.

El gran problema de estas explicaciones, más allá de que puedan ser ciertas, es que inhabilitan al protagonista de la situación para que encuentre la posibilidad de contribuir a crear un futuro distinto y mejor, en caso de que se encuentre ante las mismas circunstancias en el futuro. De todos los factores causales, el énfasis explicativo de la víctima está puesto en aquellos sobre los que no tiene poder.

En una cultura protagónica de responsabilidad, ante las mismas situaciones no deseadas, podríamos elegir explicaciones cuyo énfasis causal esté puesto en factores endógenos. El protagonista elige descubrir cómo está contribuyendo por acción, omisión o actitud a que pase lo que pasa, y por ende, es capaz de descubrir posibilidades para diseñar estrategias efectivas en caso de que en un futuro, al enfrentar circunstancias similares, quiera lograr algo distinto.

Veamos los mismos casos, desde esta perspectiva, y reflexionemoes sobre las consecuencias futuras de esta nueva forma de explicar la situación:

  • “¿Por qué no está listo el informe?”… “Porque no anticipé que la gente de comercial tenía un lanzamiento y que se podían demorar con la entrega”.
  • “¿Por qué no llegaste a horario?”… “Porque me sonó el teléfono cuando estaba por salir para la reunión y decidí atender la llamada”.
  • “¿Por qué no logramos mejorar nuestro market share?”… “Porque no dedicamos tiempo a diseñar estrategias creativas de comunicación dentro de los límites presupuestarios de este año, que nos permitan superar a nuestro competidor ante la mayor inversión en publicidad que está haciendo”.

Las explicaciones responsables generan posibilidades de accionar en pos del futuro buscado.

Si las explicaciones de víctima quejosa generan tanta impotencia, ¿qué ganan quienes las usan? Te invito a compartir también la más grande explicación de víctima que hayas escuchado.

June 13 2010

22:30

Un lunes con 10 frases y mucho Ayn Rand

Hace unos días revisaba mi biblioteca y me encontré con una vieja agenda producida por la Editorial Grito Sagrado, en ella volví a leer y conectarme con nuchísimas frases vinculadas al valor de la libertad en el pensamiento, el arte, la economía, el aprendizaje, la política y la felicidad. Elegí 10 que transcribo al blog como una reflexiva e inspiradora forma de comenzar el lunes. Que la disfrutes.

  1. Cada minuto, cada hora, cada día, nos encontramos en la encrucijada, haciendo elecciones. Elegimos los pensamientos que nos permitimos pensar, las pasiones que nos permitimos sentir y las acciones que nos permitimos realizar. Cada elección es hecha en el contexto del sistema de valores que hemos seleccionado para gobernar nuestras vidas. Benjamin Franklin.
  2. El hombre es un ser con libre albedrío; por lo tanto, cada hombre es potencialmente bueno o malo, y depende de él y sólo de él (mediante su razón) decidir cual quiere ser. Ayn Rand.
  3. Aquel que no puede pensar es un tonto. El que no quiere es un intolerante. El que no se atreve es un esclavo. Andrew Carnegie.
  4. Un deseo presupone la posibilidad de actuar para alcanzarlo; la acción presupone un objetivo que vale la pena alcanzar. Ayn Rand.
  5. La finalidad del arte es dar cuerpo a la esencia secreta de las cosas, no copiar su apariencia. Aristóteles.
  6. El dinero es sólo una herramienta. Te llevará adonde quieras, pero no te reemplazará como conductor. Ayn Rand.
  7. Llegar a una contradicción es confesar un error en el propio pensamiento; mantener una contradicción es abdicar de la propia mente y excluirse del reino de la realidad. Ayn Rand.
  8. La dispersión del mal es el síntoma de un vacío. Siempre que gana el mal, es sólo por omisión: por la falla moral de aquellos que evadieron el hecho de que no puede haber concesiones o componendas cuando se comprometen los principios básicos. Ayn Rand.
  9. La felicidad es un perfume que uno no puede ponerle a alguien sin antes ponerse un poco sobre si. Ralph Waldo Emerson.
  10. El secreto de la felicidad es la libertad. El secreto de la libertad es el coraje. Thucydides.

¡Un abrazo y que tengas un muy buen inicio de semana!

May 20 2010

22:30

Las reglas de un buen jefe

Era una noche cerrada de Abril cuando entre un barrio cerrado de la localidad de Pacheco donde vivía la perra de siete meses que me había ofrecido mi amiga Martina. Lola era una Golden Retriever cariñosa que apenas me vio salto sobre mí sin poder tocarme ya que su cadena se lo impedía. (Luego me enteraría que siempre estaba encadenada).

Cuando me dieron sus pertenencias (chiches, manta de dormir,…) sentí un llanto desconsolado de un niño de 7 años que entró en escena corriendo para impedir que me la lleve. Era el hijo de los dueños de casa. Recuerdo a su padre cuando lo separaba de “su Lola” y me decía “quédate tranquilo, ya se le va pasar, tiene que acostumbrarse”. Pensé por un instante si era correcto lo que estaba haciendo, y dudé si seguir con el proceso de adopción. Pero las palabras tranquilizadoras de su mujer me hicieron ver qué era lo correcto y que no le impediría a ese niño de melena rubia y llanto desgarrador, ver a Lola. “Te damos a Lola con condiciones: 1º que la cuides, 2º  si tiene cachorros, que nos des la oportunidad de adoptar uno, 3º que cuando vengas al barrio que vive tu amiga Martina, la traigas para que nuestro hijo la vea. Eso me hizo sentido, y allí cerré el contrato moral.

La supina sorpresa fue el diagnóstico que nos dio nuestro veterinario: “tiene giardias, esta sub alimentada, tiene las costillas rotas y no le dieron todas las vacunas para su edad”. ¿Puede un padre enseñar a sus hijos compasión, amor y liderazgo, cuando no lo hace con su mascota?

En la empresa, ¿puede un jefe pedir compromiso, responsabilidad y tener un buen clima de trabajo cuando no lo demuestra con su ejemplo? No lo creo.

Quiero compartir 10 reglas que encontré en Facebook, y que nos ayudan a comprender la responsabilidad que asumimos cuando adoptamos una mascota. Haciendo un paralelismo cuyo sentido espero comprendas, podemos considerar que cuando los ejecutivos asumen la responsabilidad de liderar gente, deberían atenerse a cumplir una serie de reglas, que en general están implícitas, pero que no estaría de más ponerlas por escrito, consensuarlas y comunicarlas.

Los 10 mandamientos de un perro

  1. No te enojes conmigo por mucho tiempo, ya que mi vida solo dura más o menos de 10 a 15 años.
  2. Dame cariño y afecto, que lo necesito más que nada. Y dame tiempo para averiguar qué quieres de mi.
  3. Tú tienes tu trabajo, tus amigos, te entretienes y yo solo te tengo a ti.
  4. Hablame, aunque no entienda tus palabras, entiendo el tono de tu voz cuando me hablas.
  5. Se consiente en tu forma de tratarme puesto que nunca la olvidaré.
  6. Antes de golpearme o lastimarme, recuerda que también puedo lastimarte con una mordida pero no lo hago porque te quiero y nunca te haría daño.

Antes de regañarme por ser perezoso y desobediente, pregúntate si algo me molesta. Tal vez no me estás alimentando correctamente, he estado mucho tiempo bajo el sol o mi corazón esta envejeciendo o debilitándose.
  7. No me dejes nunca en la calle: no quiero morir en la perrera municipal ni bajo las ruedas de un auto y la gente mala me puede hacer daño; cierra tu propiedad con una buena reja y no dejes abierta la puerta (acuérdate que también hay ladrones).
  8. Por favor cuídame cuando envejezca ya que tú también envejecerás algún día.
  9. No me abandones jamás: sé tan leal conmigo como yo lo soy contigo; si algún motivo insuperable te obliga a separarte de mí, prefiero que me hagas dormir para siempre, sin que yo lo sepa, antes de dejarme en manos de extraños o echarme a la calle y sentir que nunca me amaste.
  10. En mi último viaje no me dejes solo, quédate conmigo y nunca digas que no soportas mirarme. No me dejes enfrentar esto sin ti. Todo es más fácil para mi si tu estas a mi lado por que siempre te amaré.

Me resulta claro que un buen jefe requiere más de consciencia que de reglas, pero siento curiosidad por saber cuál sería tu propuesta de reglas a cumplir por todos aquellos que asumen un rol conduciendo a otros seres humanos.

Por Víctor Raiban.

May 10 2010

22:30

Zen, Motocicletas, Creencias y Management [Notas destacadas]

Las creencias tienen enormes implicancias en todos los aspectos de nuestra vida, incluyendo nuestro desempeño laboral. Ellas generan realidad consensuada, ya que conforman nuestros paradigmas culturales y afectan los modelos mentales, los valores en uso, las interpretaciones que hacemos de los hechos, los hechos que seleccionamos pre-conscientemente, las emociones que experimentamos, la forma en que nos comunicamos y actuamos, y por lo tanto: lo que somos capaces de lograr.

No conozco a muchos que se metan con sus creencias para ponerlas a la luz, revisarlas y rearticularlas, aún cuando su experiencia vital les indique que esas mismas creencias son productoras de inmensas masas de sufrimiento, guerras centenarias, hambre en niños y en ancianos, inefectividad, destrucción.

Hace años leí el libro de Robert M. Pirsig ZEN y el Arte de la Mantención de la Motocicleta, Una indagación sobre los valores, en el cuál Pirsig presenta su filosofía llamada Metafísica de la Calidad. El libro narra un viaje autobiográfico en moto que el autor realiza con su hijo de costa a costa de los EE.UU. Y de aquí extraigo el siguiente diálogo para invitarte a reflexionar sobre este tema de las creencias:

Chris: Papá, ¿es ingenuo creer en los fantasmas?
Pirsig: ¿No me digas que crees en los fantasmas?
C: No.
P: Yo tampoco. Ellos carecen de materia y no tienen energía. Por lo tanto, según las leyes de la ciencia, no existen salvo en la mente de las personas.
C: Si, así es.
P: Por supuesto, las leyes de la ciencia no contienen materia ni energía y, por consiguiente, tampoco existen salvo en la mente de las personas. Es mejor ser completamente científico, sobre todo en este asunto de negarse a creer tanto en los fantasmas como en las leyes de la ciencia. De esta manera no corres riesgos.
C: Vamos, papá, hablemos en serio…
P: No estoy bromeando. Tomemos el ejemplo de la ley de gravedad. Parece natural creer que la ley de gravedad existía antes de Newton. Suena loco pensar que hasta el siglo XVII no había gravedad.
C: Por supuesto.
P: Entonces, ¿cuándo comenzó a existir esa ley?
C: No entiendo.
P: Lo que quiero saber es si crees que antes del comienzo de la tierra, antes de la formación del sol y las estrellas, incluso antes del Big Bang, la ley de gravedad existía.
C: Creo que sí.
P: Estaba allí, sin masa ni energía, sin estar en la mente de nadie porque nadie existía, ni en el espacio porque tampoco había espacio, ni en ninguna parte. ¿Existía de todas maneras esta ley de gravedad?
C: Bueno, ahora no estoy tan seguro.
P: Si esa ley de gravedad existía honestamente no sé qué tendría que hacer una cosa para no existir. Esa ley de gravedad cumple con todas las pruebas de inexistencia habidas y por haber…. Y sin embargo, tú piensas que existía.
C: Tendría que pensarlo un poco más.
P: Si lo piensas, vas a dar vueltas y más vueltas, hasta que llegues a la única conclusión racional e inteligente posible: la ley de gravedad no existía antes de Isaac Newton. No hay otra conclusión que tenga sentido. Y eso significa que la ley de gravedad no existe en ninguna parte… ¡salvo en la mente de las personas! ¡la ley de gravedad es un fantasma!

Algunos son rápidos para destruir las creencias, los fantasmas de otras personas, y aplican el mayor filo de sus argumentos para ridiculizar modelos distintos de realidad. La historia de la humanidad nos muestra cómo con frecuencia se trató de ignorantes, bárbaros, estúpidos, locos y supersticiosos, a los que creían diferente. Pero ¿qué diferencia hay entre una creencia y otra, entre mis fantasmas y los tuyos? … solo cambia el contenido y el impacto de cada creencia en nuestras experiencias de vida, y en la manera en la que podemos responder a las circunstancias en pos de un futuro mejor.

Todos tienen derecho a creer lo que quieran y darle a quien les plazca la autoridad para definir las creencias propias. Pero mi invitación es a que cada cual revise sus propias creencias no con un criterio de verdad, sino con un criterio de impacto. Somos diseñadores también de creencias.

¿Era esta invitación causa suficiente para que en algún momento de nuestra historia quemen al que la hiciera en la hoguera?…

Cuando veo lo que pasa en nuestro mundo actual, llego a la conclusión de que estamos llegando al límite de una civilización construida sobre cimientos de creencias que demuestran no tener ya más capacidad de hacerse cargo de los grandes y acuciantes problemas que nos aquejan a nivel planetario, social, político, o espiritual.

Espero que hoy me leeas con ojos curiosos y no veas mis palabras como una falta de respeto, sino como un desafío al status quo mental para ver si empezamos a apropiarnos de nuestras creencias y modelos de realidad, innovando también en este campo, buscando construir un sistema de creencias que nos habilite a vivir más felices, a relacionarnos mejor y crecer en forma sustentable.

Cualquier comentario, sobre cualquier reflexión que te dispare este tema, será muy bienvenido!

May 09 2010

22:30

Decirle al jefe lo que quiere escuchar

En ocasiones escucho a los directivos de las organizaciones con las que trabajo, con tono a queja, reclamar y hacer explícita la necesidad de saber lo que pasa en la empresa, y que les transmitan las malas noticias con la misma velocidad con la que les llegan las buenas.  Pero… ser el mensajero de esas noticias, no es tarea sencilla.

Si alguna vez planteaste un desacuerdo, dijiste simplemente que no a un pedido o invitación de un director, ó tuviste que comunicar una caída en las ventas, o un negocio perdido, sabes a lo que me refiero.  Si bien los directores dicen desear que sus reportes expresen sus opiniones, hablen de los problemas, compartan sus puntos de vista y comenten información libremente, y en particular cuando difieren de sus propias ideas, encuentro con frecuencia que existe una gran distancia entre las expectativas plantadas en el discurso y las expectativas reales. Pareciera que muchos hombres y mujeres valoran más a los que dicen sólo lo que les complace escuchar.

Y esta dinámica se alimenta con los que aprenden a decir sólo lo que creen que los demás quieren escuchar. Como nos lo dice Nik con su genialidad:

Durante mi experiencia como gerente de grandes organizaciones conocí a varias personas que forjaron el “éxito” de sus carreras profesionales en sus habilidades para decir lo que sus jefes querían escuchar. Allá ellos.

Se me ocurre plantear el dilema comunicacional sobre el que te invito a reflexionar, de la siguiente manera:

  • Si le digo a mi jefe lo que quiere escuchar, perderé autenticidad, pero mejoraré mi imagen pública y tal vez  logre que mi jefe se forme una buena opinión de mí y esto aumentará mis posibilidades de crecimiento futuro.
  • Si le digo a mi jefe lo que realmente pienso, estaré siendo auténtico, pero deterioraré mi imagen pública y la opinión que mi jefe tiene de mí, con lo cual se verán disminuidas mis posibilidades de crecimiento futuro.

¿De qué manera se te ocurre responder a este dilema para lograr ser simultáneamente auténtico, no afectar tu imagen pública ni disminuir tus posibilidades de crecimiento dentro de la empresa en la que trabajas?

Por Pablo Staffolani y Andrés Ubierna.

Older posts are this way If this message doesn't go away, click anywhere on the page to continue loading posts.
Could not load more posts
Maybe Soup is currently being updated? I'll try again automatically in a few seconds...
Just a second, loading more posts...
You've reached the end.

Don't be the product, buy the product!

Schweinderl