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April 22 2013

21:53

August 01 2012

13:00

Valor que perdura

perdurablePara sobrevivir y prosperar a largo plazo una empresa necesita entender y desarrollar una cultura de valor perdurable como base de su identidad, que reconozca la necesidad de generar valor para los empleados, los clientes y los accionistas en forma equilibradas.

En el mundo de los negocios, hay muchas empresas que se destacan por ser generadoras de valor. ¿Qué sabemos de las empresas que lo han logrado, ¿Cómo lo hicieron?

Creemos firmemente que generar valor sin que el cliente esté dispuesto a pagarlo, o los empleados no tengan voluntad de sostenerlo, es una ventaja no “ sostenible” y por ende no puede generar un “valor perdurable”.

En la conciencia de los dirigentes está lograrlo en base a una transformación primero de carácter personal y luego en un cambio cultural de sus empresas.

Pensar una empresa perdurable, no es pensar en una empresa eterna, es poder superar mentalmente los resultados de corto plazo, sin olvidarlos pues de ellos depende la longevidad, pero sin vivir obsesionado por el resultado del próximo trimestre, como una forma limitada y condicionante de decisiones y procesos que requieren continuidad y maduración para sus logros.

El concepto de valor perdurable, se fundamenta en la creación y generación de valor, pero le agrega la variable de tiempo.

Para tener en cuenta en las empresas que tienen valores perdurables:

Aplicar un modelo de negocios, donde el valor del accionista surge de la existencia de un sostenido valor para el empleado y parar el cliente. La ganancia del accionista es una variable dependiente, no independiente o fijada de antemano.

Comprender que los hechos y comportamientos en una organización, se pueden explicar en buena medida por el modelo mental de sus dirigentes. Todo buen diagnóstico de un problema empresario debe incluir la comprensión de los valores y la visión que poseen y trasmiten sus directivos.

Adoptar un modelo de gestión basado en la creación de Valor Perdurable. Ello requiere una revisión de la misión de cada uno de los roles directivos, de modo de asegurarse que en el nivel político las decisiones se guían por la búsqueda de perdurabilidad de la empresa y no únicamente por la ganancia.

El desarrollo de una empresa perdurable requiere liderazgo para generar una cultura que exprese desde su identidad, las relaciones y el conocimiento del sentido de trascendencia.

Las organizaciones no se transforman, son las personas que se transforman. Detrás de cada historia de cambio empresario, hay historias personales de éxitos y fracasos.

Seleccionado por Víctor Raiban del libro de José Luis Roces: Valor Perduarble

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July 10 2012

20:11

El ejercicio consciente del poder

nuke“Las mentes independientes deben acostumbrase a comportarse como mentes interdependientes por medio de intercambio de conocimientos, donde cada uno actúa en forma independiente con sus elecciones personales pero integrándose responsablemente como miembro de un sistema coherente en base a elecciones colectivas.” Afirma José Luis Roces en su libro Valor Perdurable, y continúa:

“Esta comprensión es la base del ejercicio de responsabilidad por logros específicos que en el lenguaje del management moderno se denomina “accountability”.

De fallar el accountability el proceso de afiliación no será posible y el sistema se presentará como incoherente o desarticulado, privilegiando comportamientos individuales incompatibles con el funcionamiento holístico del sistema.

El proceso de decisión o de conducción o de liderazgo explica la necesaria personalización de ciertos roles jerárquicos en la estructura organizativa del sistema a los que se les otrorga la facultad de decidir por encima de los intereses de las partes.

Todos los sistemas son jerárquicos. Como dice Wilber “no hay forma de evitar la jerarquía”.

Nuestra metáfora de asimilar la empresa con un organismo nos permite ser muy firmes y claros en la importancia de la jerarquía en la empresa dentro del sistema.

Toda jerarquía natural es un orden de totalidad creciente (átomos-células-organismos).

El sistema empresa reconoce este isomorfismo asignando roles de autoridad crecientes: encargados-jefes-gerentes-directores. De no hacerlo o no ejercerlo adecuadamente el sistema actuará en forma deficiente.

Comprender la necesidad de los roles de autoridad no exime de ahondar en los comportamientos de las personas que en ejercicio de la autoridad caen en la deficiencia patológica de dominio”.

Como dice Goleman, Boyatzis y McKee en su libro El Líder Resonante crea más “la tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”.

Para concluir, no sería natural evitar el poder jerárquico en los sistemas, el tema es como lo ejercemos para afilar a los ejecutivos y que el sistema se comporte con virtuosismo. Y es aquí donde la consciencia humana juega su partido fundamental dentro del ámbito empresario.

Sin responsabilidad no hay liderazgo y sin consciencia el ejercicio del liderazgo y del poder se vuelve patológico y su toxicidad termina erosionando la infraestructura humana y de efectividad en la que se sostiene toda organización productiva.

Tal como resalta Andrés Ubierna:

“La consciencia humana juega su partido fundamental en todos los ámbitos de la vida y en particular cuando nos referimos a personas que ostentan el poder. Cuando, sin embargo, estas personas llegan a posiciones de poder dentro del ámbito organizacional a partir de opiniones construidas sólo por los resultados que fueron capaces de generar y por su habilidad de relacionamiento con los tomadores de decisión, todos se verán perjudicados. La consciencia que se refleja en un comportamiento virtuoso no debe quedar lamentablemente abandonada. No desmerezco el valor de los resultados ni de las relaciones, al contrario, los considero claves, pero  llamo la atención para que asumamos que estos dos aspectos no son suficientes para conducir o liderar un sistema de manera sostenible hacia niveles más altos de abundancia y humanidad.

Siguiendo las palabras de Peter Senge escritas en el prólogo del libro Liderazgo Consciente de Chatterjee:

“Si una persona llega a ocupar un cargo de autoridad que excede sus virtudes, todos sufrirán”, escribió Huang-ti, hace 2.500 años [...] y el cultivo de la virtud proviene del desarrollo de la consciencia [...]

La interiorización de estas virtudes no proviene del “de afuera hacia dentro” que nos han enseñado como códigos morales que debemos seguir ciegamente. Se trata de virtudes que vivimos y seguimos naturalmente a medida que nuestra conciencia se despliega [...]“

Por Víctor Raiban

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April 03 2012

21:00

Recursos humanos

recursos2Sería interesante plantearnos por qué hablamos de “recursos humanos”.¿Acaso es factible categorizar a la gente como un recurso?

El término recurso, que proviene del sustantivo latino recursus, alude a aquello a lo que se puede recurrir si se presentara la oportunidad, de allí la importancia de su interpretación. Tratándose de un significado registrado desde la antigüedad – es decir, recurso como algo para un fin determinado –, no es de extrañar que se resista a ser desplazado dentro del ámbito de la economía.

En ciertos contextos, aún hoy, ya entrado el tercer milenio, se piensa erróneamente en los empleados en términos de recursos. ¿Por qué? Porque se trata de una terminología que responde a una ideología específica: la que todavía , como en época de Revolución Industrial , propone al empleado como producto. Y como la ideología se reafirma en el término, será cuestión de cambiar el término para ver de ir cambiando la ideología.

Se trata de suplantar la idea de que los integrantes de una empresa son piezas de su sistema administrativo – un costo– de la que forman parte, en tanto actores vitales del cambio, de una comunidad, en la cual tienen intereses específicos que no se relacionan solo con la remuneración sino también con su integridad como seres humanos, que se sustenta en valores, una ética, una identidad común y un sentido de pertenencia que interconecta los niveles subjetivos –individuales y grupales– con los objetivos –colectivos, organizacionales–. Hablaremos entonces no solo en términos de recursos, sino también de “capital humano” o, tal como lo sugiere una corriente más avanzada aún de “gente”. Ya hay varias compañías multinacionales que utilizan el término CPO – Chief People Officer– para referirse a quien conduce los procesos “humanos”.

Henry Mintsberg, profesor de la Escuela de Negocios McGill y un referente obligado en temas de management, sostiene que “los recursos humanos, activos humanos o capital humano son horribles denominaciones económicas. Hay que pensar en lo que son: personas”.

Seleccionado por Camila Ubierna de Empresas + humanas, libro de Alejandro Melamed

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March 08 2012

19:42

El imposible

edison“Los que aseguran que es imposible, no deberían interrumpir a los que estamos intentándolo.” Thomas Alva Edison

Brota un sueñe en nuestro interior, nace una iniciativa de comenzar algo, un proyecto. Nuestra cara dibuja una sonrisa perfecta y llega la claridad, “es lógico” pensamos. Seguida de horas de reflexión, planes y fórmulas, una ola de incertidumbre inunda la cabeza y eso, que antes era tan certero, dejó de serlo. Nos atacó “El imposible”, ese maleducado, irrespetuoso entró de improvisto, infectando nuestro corazón. A continuación nos acordamos del informe que el jefe pidió entregar sin falta mañana, de que teníamos que llevar al perro al veterinario y buscar a nuestros hijos al colegio. Nos olvidamos del destello de nitidez (oscurecido por el invitado que nadie se anima a echar de la fiesta: imposible) y seguimos con nuestra rutina. Pasa el tiempo y descubrimos que seguimos parados en el mismo lugar; luego llega la melancolía de esa idea, ese proyecto que jamás pudo ser concretado. Pero nos conformamos y seguimos.

Surgirá el pensamiento de que el imposible, la mayor parte de las veces, viene de afuera: un amigo, la pareja, nuestros padres. Lo cierto es que, el más peligroso es el que viene de adentro, cuando se empieza a dudar de uno mismo. Nadie puede persuadirnos tan efectivamente como nosotros mismos.

La publicidad de la cabeza nos convence a conformarnos, ser vagos y estáticos. Hay que estar atentos a no caer en la trampa.

Así que, con la ayuda del conocido inventor Edison, quien dijo: “Los que aseguran que es imposible, no deberían interrumpir a los que estamos intentándolo”; no dejemos que “el imposible” nos paralice y asegurémosnos de que la cabeza no interrumpa el alma, ella nunca miente.

Por Camila Ubierna para Puerto Managers

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December 26 2011

21:11

Conectarse con la visión

ciervonegroCuando le preguntaron a Einstein cómo llegó a la teoría de la relatividad, explicó que un día le vino la imagen de cabalgar sobre un rayo. Al pensar en cómo se verían las cosas desde la perspectiva de un rayo, inició el camino que lo condujo a articular la teoría de la relatividad.

El mismo fenómeno puede verse en el arte, la ciencia y dondequiera que se presentan innovaciones. Generalmente conocemos este proceso como insight. Existen insights modestos y grandes insights. Hay insights que olvidamos a los pocos minutos, y están los que cambian la trayectoria de nuestras vidas –y en ocasiones las de la humanidad.

Si examinamos la historia de muchos creadores legendarios, científicos, artistas, escritores y empresarios, observamos una característica común. Cada uno invierte muchos años tratando simplemente de entender su tema mediante la investigación, el trabajo de campo o la experimentación. Esta exploración es seguida por un “¡ajá!”. En este punto, el trabajo del innovador alcanza una cualidad diferente, caracterizada por una sorprendente claridad sobre qué hacer a continuación.

Este insight es como una semilla; para la vida del individuo, el trabajo se centra en hacer crecer esta semilla hasta actualizar su potencial máximo. Mientras la fase anterior se centró en la exploración de numerosos caminos, después del insight el propósito del innovador es transitar este llamativo trayecto.

En su juventud, el legendario curandero y guerrero Lakota, Ciervo Negro, tuvo varias visiones épicas aterradoras. En una de ellas, que llamó la “Visión del perro”, se hizo claro que tenía que luchar contra los “Wasichus” (un término para referirse a los invasores europeos). Recuerda haber compartido esta visión con la tribu: “La relaté a todos y ellos dijeron que yo debía realizar la Visión del perro en la Tierra para ayudar a la gente… Dijeron que ellos no sabían hacerlo, pero que yo sería un gran hombre porque no muchos son llamados a contemplar tales visiones” (tomado de Black Elk Speaks, por John G. Neilhardt y Black Elk). Desde entonces, Ciervo Negro dedicó su vida a hacer realidad este sueño.

Los indígenas americanos creen que las personas se enferman si fracasan en la realización de sus visiones, insights o sueños. Muchas culturas indígenas de la Tierra poseen una comprensión inmensamente profunda y sofisticada de lo que llamamos insight. Por ejemplo, en búsqueda de una visión, un individuo se interna en la naturaleza para encontrar una guía para todos.

Todos tenemos insights sobre nuestro propósito y vocación; desafortunadamente, la sociedad moderna produce tal “ruido” que en ocasiones no podemos darnos cuenta de ellos. A través del proceso educativo, nos entrenan para el análisis pero no para la intuición y el sueño. Dadas estas restricciones, ¿es posible aprender sobre las condiciones para crear una visión?

Seleccionado por Andrés Ubierna de Conectarse con la Fuente: El Proceso-U, de Zaid Hassan.

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December 20 2011

21:11

Educación y gestión, niños y trabajadores

escuelaLa palabra aprendizaje en sí, siempre presenta algunos problemas. Cuando escuchamos la palabra aprendizaje, ¿qué es lo primero que piensa la gente?, ¿la primera imagen que se le viene a la mente?. Si digo “aprendizaje”, ¿qué ven Uds.? Una escuela, un colegio. Sí. Desgraciadamente la escuela nunca se ha tratado de aprendizaje. La escuela se trata de algo totalmente distinto. En general el sentido fundamental de la escuela nunca fue el aprendizaje, fue mas bien instruir a los estudiantes en un programa específico y socializar para que sean útiles al sistema.

Hace años que escuché al Dr. Edwards Deming decir esto, “nunca vamos a transformar nuestro sistema de gestión sin transformar nuestro sistema de educación, son el mismo sistema”.

… Me llevó 5 años, o aún más, comenzar a entender lo que quiso decir y diría que muy pocas personas hoy tienen una idea de qué profunda conexión existe entre estos dos sistemas, pero si Uds. piensan en nuestro sistema de gestión y en nuestro sistema de educación y cómo han crecido juntos en los últimos 150 años aproximadamente, verán que ambos son producto de la era industrial.

Las escuelas de hoy día siguen siendo fábricas de producción en masa, y están organizadas como líneas de montaje, donde los niños deben pasar por cada estapa del proceso de producción, 4º, 5º, 6º grado, todos coordinados por timbres, todo organizado por un plan, con items a tildar en cada paso de la línea para asegurarse que los “productos” se conformen con las especificaciones, y tristemente así los niños aprenden las reglas para convertirse en recursos funcionales al sistema productivo… como productos no humanos, sin ser. La escuela no educa, la escuela instruye, produce, formatea…

Cuando uno es un niño en la escuela, ¿quién le dice qué va a aprender?, las maestras. Cuando nosotros somos niños en la escuela, ¿quién nos dice si hemos aprendido o no?, también la maestra. Si Uds. quieren avanzar en la escuela y tener éxito, ¿a quién tienen que complacer?, a la maestra o al maestro que chequea si lo que decimos o hacemos se condice con los estándares de “producción”.

La esencia del concepto de aprendizaje en la escuela es obtener la respuesta correcta. ¿Correcta para quién?

¿Qué nos está pasando con todo esto? ¿Qué mayor sufrimiento nos hace falta para comprender que necesitamos revolucionar la educación para que sea respetuosa del ser humano, de la vida misma?

La educación actual es tristemente deshumanizante, al igual que el trabajo.

¿Cuántos niños se despiertan a la mañana y están tan felices y con tantas ganas que no pueden esperar para llegar a la escuela?

¿Cuántos de Uds. no pueden esperar por las ganas inmensas que tienen para ir a la próxima reunión de trabajo?

¿Cuántos de Uds. se levantan a la mañana y van todos los días a trabajar sintiendo que lo que están haciendo es el trabajo más gandioso de sus vidas?

No es necesario hacer muchas más de estas preguntas para empezar a comprender que estamos siendo llamados a los gritos para comenzar a escuchar y respetar a nuestros niños, y que ese es el camino para comenzar a escucharnos y respetarnos a nosotros mismos.

Por Andrés Ubierna, con selecciones y parafraseos de una reflexión realizada por Peter Senge llamada El aprendizaje organizacional en el siglo XXI

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December 14 2011

21:11

El ejemplo personal es el que inspira

Considerando la crisis que atraviesa Europa, creí oportuno traer nuevamente un artículo que publiqué en diciembre del 2010…

Los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el año pasado, según un nuevo estudio.

El año pasado estuvo marcado por las características de una crisis económica mundial que, entre muchas otras cosas, han hecho cambiar las actitudes de los directivos. Una nueva encuesta global afirma que los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el año pasado, a excepción de su visión sobre los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo. Por otra parte, la encuesta revela que los estilos de liderazgo que más se necesitan en este momento y en el futuro son usados más frecuentemente por las mujeres que por los hombres. Por Catalina Franco R.

Durante los períodos de crisis se pueden evaluar muchos factores que cambian de acuerdo con las condiciones características de la crisis, y que se convierten en los que marcan la dirección de las decisiones del presente y el futuro.

Uno de estos factores es el comportamiento de los directivos de las compañías, que en estos momentos se encuentran bajo mucha presión y tienen que tomar decisiones que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad en general.

La nueva encuesta global de McKinsey&Company, llamada “Leadership Through the Crisis and After” (El liderazgo durante la crisis y después), investigó sobre la forma en que los líderes individuales están liderando y sobre los cambios que sus estilos de liderazgo han sufrido durante la crisis económica.

El estudio encontró que efectivamente los ejecutivos han cambiado marcadamente sus estilos de liderazgo durante el último año, con excepción de su visión acerca de los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo, y, además, reveló que muchos de los estilos de liderazgo que más se necesitan en el presente y en el futuro, como tener líderes inspiradores y tener una dirección clara para la compañía, son más utilizados por las mujeres que por los hombres.

Líderes sin mucho liderazgo

La encuesta global hace énfasis en lo positivo de que la mayoría de los participantes hayan afirmado no haber recortado en programas de reclutamiento, retención y desarrollo de mujeres, aunque también expresa que esto se opaca por el hecho de que solo un tercio de los encuestados considera la diversidad de género como una de las diez prioridades de sus compañías, además de que relativamente pocos están tomando acciones específicas para promoverla.

Por otra parte, hay algunas cifras no muy alentadoras con respecto al liderazgo de los directivos: solo 48% de los directivos encuestados creen que deben inspirar y solo 46% consideraron que era su responsabilidad proporcionar una dirección durante la crisis. Además, estas cifras bajan a 45% y 39%, respectivamente, si las preguntas se enmarcan en la forma de dirigir en tiempos de post-crisis.

John Baldoni, consultor de liderazgo y autor de varios libros, publica un artículo sobre la encuesta en Business Harvard Publishing, y opina que “La mayoría de los directivos simplemente no entiende lo que significa ser un líder”.

Y es que solo 30% de los directivos sintieron que necesitaban motivar a sus empleados durante la crisis, y 23% lo sintieron durante la post-crisis; solo 23% manifestaron la necesidad de responsabilidad durante la crisis, y 18% durante la post-crisis; y solo 33% de ellos afirmaron creer que la innovación es necesaria ahora, mientras que 46% dijeron creer que era necesaria durante la post-crisis.

En palabras de Baldoni, “Si la mayoría de los directivos no sienten que la inspiración y el liderazgo son necesarios para administrar el desempeño corporativo, y que la motivación y la responsabilidad son esenciales, entonces nuestras compañías están en una forma mucho peor de la imaginada”.

El liderazgo es más que hacer cumplir las tareas

El autor del artículo explica que el liderazgo no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan, ya que eso sería tener una vista muy corta que no llevaría a la empresa muy lejos, sino que esta habilidad para ejecutar debe ir acompañada de previsión para llegar a que la compañía logre los objetivos y tenga las bases para crecer.

Finalmente, es importante aclarar que un líder que sepa inspirar y sea admirado será un líder más efectivo, y que esa inspiración no tiene que ver con dar los discursos más sofisticados, sino con dar ejemplo, así como lo explica Balconi “La palabra inspiración puede confundir, e incluso abrumar, a la mayoría de los directivos porque ellos pueden sentir que necesitan ser oradores …, la inspiración está enraizada en el ejemplo personal…”.

Por Andrés Ubierna | Vía Tendencias 21, Menos de la mitad de los directivos creen que deben inspirar

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December 13 2011

21:11

Cambio de enfoque

sengeCuando preguntamos a la gente qué se siente al formar parte de un gran equipo, nos llama la atención el peso que se atribuye a esa experiencia. Las personas se sienten parte de algo mayor que sí mismas, tienen la sensación de estar conectadas, de ser generativas. Para muchas personas, la experiencia de formar parte de grandes equipos sobresale como un período singular y plenamente vivido. Algunas pasan el resto de sus vidas buscando maneras de recobrar ese espíritu.

En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, una organización que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusión en los últimos cien años. Es una palabra que empleamos desde hace años en nuestra tarea con organizaciones, aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en público. La palabra es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.

Tiene una rica historia. Para los griegos, significaba un desplazamiento o cambio fundamental; más literalmente, trascendencia (meta, por encima o más allá, como en “metafísica”) de la mente (noia, de la raíz nous, “de la mente”). En la tradición cristiana temprana (gnóstica), cobró el sentido específico de despertar la intuición compartida y conocimiento directo de lo más elevado, de Dios. “Metanoia” era quizás el término clave de los cristianos primitivos como Juan el Bautista. En el corpus católico, la palabra metanoia se tradujo eventualmente como “arrepentimiento”.

Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental.

El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. La mayoría de la gente pone ojos vidriosos cuando se habla de “aprendizaje” u “organizaciones que aprenden”. Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinónimo de “absorción de información”. “Sí, en el curso de ayer aprendí todo sobre ese tema.” Sin embargo, la absorción de información dista de constituir el verdadero aprendizaje. Sería descabellado decir: “Ayer leí un gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido cómo es”.

El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Dentro de cada uno de nosotros hay un hambre profunda por esta clase de aprendizaje.

Como dice Bill O’Brien, de Hanover Insurance, para los seres humanos el aprendizaje es “tan fundamental como el impulso sexual”.

Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

Audaces pioneros señalan el camino, pero gran parte de este territorio aún permanece inexplorado.

Seleccionado por Andrés Ubierna de La quinta disciplina de Peter Senge.

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December 12 2011

21:11

Marketing basado en valores

¿Suena desubicado hablar de marketing en un blog donde trato la dimensión humana del trabajo? Depende. Si asumimos una mirada sistémica, ver cómo evoluciona el marketing ante los cambios del contexto de la sociedad, nos puede también ayudar a vislumbar posibilidades hacia dentro de las empresas que operan dentro de dicha sociedad. Tal vez, después de profundizar en lo que transmito en este post algún director puede convencerse de la necesidad de cambiar la función de Recursos Humanos por la de Gestión del Desarrollo de Talento, Conciencia y Compromiso de la Gente (un poco largo ¿no?).

Por eso rescato algunas notas que tomé del libro Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit, de Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, e Iwan Setiawan:

Hace tiempo, durante la era industrial -cuando el núcleo tecnológico era la maquinaria industrial- el marketing trataba sobre la venta de lo que producía la fábrica a todo aquel que pudiera comprarlo. Los productos eran bastante básicos y estaban diseñados para servir al mercado masivo. La meta era estandarizar y escalar para lograr los costos de producción más bajos posibles de manera de hacer los productos más accesibles para más compradores. El Modelo T de Henry Ford fue el epítome de esta estrategia: “Cualquier cliente puede tener un auto pintado del color que quiera siempre que sea negro.” Esta fue la era del Marketing 1.0 o centrado en el producto.

El Marketing 2.0 entra actualmente con la era de la información -donde el núcleo es la tecnología de la información. La tarea del marketing no es tan simple como antes. Los consumidores de hoy día están bien informados y pueden comparar fácilmente ofertas diversas de productos similares. El valor del producto lo define el consumidor. Los consumidores tienen preferencias bien distintas. El marketing tiene que segmentar el mercado y desarrollar un producto superior para un target específico. La regla de oro “el cliente es el rey” funciona bien para la mayoría de las compañías. Los clientes están en una situación mejor porque sus necesidades y deseos están bien dirigidos. Pueden elegir en un rango amplísimo de características funcionales y alternativas. Los marquetineros tratan de tocar la mente y el corazón del consumidor. Desafortunadamente, este enfoque centrado en el consumidor, asume implícitamente que los consumidores son targets pasivos de las campañas de marketing. Esta es la perspectiva en la era del Marketing 2.0 o orientado al cliente.

Actualmente, estamos siendo testigos del surgimiento de la era del Marketing 3.0 o conducido por valores. En lugar de tratar a las personas como simples consumidores, el marketing se aproxima a ellas como seres humanos integrales con mentes, corazones, y espíritus. Los consumidores buscan cada vez con más empeño, soluciones a sus ansiedades para convertir a este mundo globalizado en un mejor lugar. En un mundo repleto de confusión, se direccionan hacia compañías que atiendan sus necesidades más profundas, sociales, económicas y de justicia ambiental en sus misiones, visiones y valores. No buscan sólo satisfacción funcional y emocional, sino también satisfacción espiritual en los productos y servicios que eligen.

Como el Marketing 2.0 orientado al consumidor, el Marketing 3.0 también persigue satisfacer al consumidor. Sin embargo, las companías que practican Marketing 3.0 tienen misiones, visiones y valores más grandes para contribuir al mundo; apuntan a brindar soluciones dirigidas a los problemas de la sociedad. El Marketing 3.0 eleva el concepto de marketing a la esfera de las aspiraciones, valores y espíritu humano. El Marketing 3.0 cree que los consumidores son seres humanos completos cuyas necesidades y esperanzas no deben ser jamás abandonadas. Por eso, el Marketing 3.0 complementa la dimensión emocional del marketing con un marketing para el espíritu humano.

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December 07 2011

21:11

Lenguaje complicado

entenderSi bien hablando logramos que pasen cosas, poner el cuerpo es más que sólo hablar.

Las palabras complejas e incomprensibles generan pérdidas de tiempo si los managers las utilizan con el único motivo de aumentar su prestigio; pero provocan aún más daño cuando las emplean para diseñar estructuras, funciones, procedimientos y estrategias. En su empeño por adquirir prestigio a través de la complejidad, terminan confundiendo a todos en su organización y dificultan la posibilidad de convertir el conocimiento en acción.

¿Cuál es el modelo mental que sustenta esta dificultad?

A) Las empresas procuran obtener una ventaja competitiva sustentable, lo cual, por definición, requiere hacer algo difícil de imitar.
B) Parece lógico suponer que los sistemas de management, estrategias, ideas y análisis más complejos serán más difíciles de imitar que sus versiones más simples.
C) Por consiguiente, la ventaja competitiva más sustentable se edifica haciendo cosas complejas.

Un corolario de esta argumentación es que las recetas simples no pueden tener gran valor, pues si fueran útiles y valiosas todo el mundo las habría adoptado ya a causa de su misma simplicidad. Como no se las imitan mucho, no pueden valer mucho. Se piensa: “Si pudieran beneficiar a las empresas, sin duda ya se habrían difundido”.

Para ello, la conversación probablemente sustituya a la acción si…

…no hay un seguimiento que asegure que se hace efectivamente lo que se dijo.
…la gente olvida que el mero hecho de tomar una decisión no cambia nada.
…la planificación, las reuniones y la preparación de informes se definen como una “acción” valiosa por sí misma, aun cuando no tengan efecto alguno en lo que la gente realmente hace.
…la gente cree que por haber dicho algo, o porque algo figura en la declaración de misión de la empresa, debe ser cierto y debe efectivizarse
…se evalúa a la gente por la impresión que produce al hablar y no por lo que hace.
…se confunde hablar mucho con hacer mucho.
…se considera que el lenguaje complicado, las ideas complicadas, los procesos complicados y las estructuras complicadas son mejores que los simples.
…se piensa que los managers son personas que hablan mientras que las demás hacen.
…el prestigio interno de una persona en una empresa es consecuencia de hablar mucho, interrumpir a los demás y criticar sus ideas.

Selecciones de Víctor Raiban del libro The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action (Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton)

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December 06 2011

21:11

Quien se cree un animal… hace animaladas

loboHace un tiempo leí en el genial blog de Michel-Henric Coll, el siguiente artículo pidiendo ayuda para captar el sentido de la afirmación “el hombre es un animal”, tal vez como justificativo a las animaladas de los hombres…, y como resueno con las inquietudes que allí es expresan, lo replico completito:

Esta vez, escribo para pediros ayuda.

Como bien sabéis, mi campo es el factor humano en la empresa, lo cual incluye el management de personas. Pues bien, no hay día sin que lea en alguna parte – web, blog, libro, revista, video – que el hombre es un animal, y que esto lo explica todo.

Las teorías conductistas sobre motivación, aquellas sobre el comportamiento humano en las organizaciones – por ceñirme sólo al campo empresarial – repiten todas como si fuese la explicación definitiva: “es que el hombre es un animal”.

Pues, lo confieso en toda humildad, yo sigo sin entender en absoluto qué se quiere decir con esto ni qué conclusión tan esencial se supone que tengo que sacar.

Eso sí, lo he comprobado, los científicos clasifican el hombre en el Reino Animal. Y como tal, tú y yo figuramos en la misma división que:

- los paramecios,

- los gusanos,

- las esponjas marinas,

- las truchas,

- los saltamontes,

- las lombrices,

- los pingüinos,

- las anémonas de mar,

- las palomas,

- las tortugas,

- las gambas (inclusive a la plancha).

Sin contar una profusión de “bichitos” cuya existencia jamás hubiera sospechado, como los gnathostomulidas, kynorhincha y otros tardígradas.

Así que me dicen tajantemente: “es que el hombre es un animal” y creen que lo han explicado todo.

¿Qué significa esto? ¿Qué conclusión válida sacan?

¿Qué compartimos con el escarabajo, las medusas, las sardinas, el castor y el pájaro carpintero que pueda servir de conclusión general a nuestros modelos de vida, formas de pensar o metas existenciales?

¿Qué clarificación sobre los valores, la psique, el espíritu, la inteligencia, la educación, la economía, el amor o los comportamientos humanos en general se puede extrapolar del saber que compartimos división científica con las tenias, las mariposas y los corales marinos?

Como autodenominado – y a veces reconocido – especialista en personas en las organizaciones, estoy un poco preocupado al ver que una afirmación tantas veces utilizada como argumento contundente, no la capto.

Espero que me podáis ayudar.

Mhc

PD: Para leer en su contexto original, haga click aquí.

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December 04 2011

21:11

Humillación, angustia y humildad

blueEl problema de la angustia humana no es otra cosa que el problema de la humillación. Curar la angustia es liberarse de toda posibilidad de humillación… ¿cuándo…? ¿cuando me siento humillado? ¿cuando me siento impotente? No, eso no es suficiente.

La humillación proviene del hecho de que trato en vano de no ver mi verdadera impotencia. No es la impotencia misma lo que causa mi humillación, sino el impacto que experimenta mi pretensión de omnipotencia cuando choca con lo que trae el mundo exterior.

No me siento humillado porque el mundo exterior me niega, sino porque no puedo anular esa negación. La verdadera causa de mi angustia no está en el mundo exterior, sino en la pretensión que lanzo sobre el mundo exterior y que choca contra la pared que me presenta la vida.

Cuando deje de pretender, nada volverá a herirme nuevamente.

Mi humillación-angustia revela la herida de un conflicto interior entre mi tendencia a verme todopoderoso y mi tendencia a reconocer los hechos concretos que me presenta la vida en los cuales mi omnipotencia es negada.

Siento angustia y humillación cuando estoy partido entre mi pretención subjetiva y el reconocimiento de mi situación en el Universo.

En nuestro deseo de escapar de la angustia, buscamos doctrinas de salvación, buscamos un maestro. Pero el maestro no está muy lejo, está ante nuestros ojos y ofrece constantemente su enseñanza cruda en nuestra vida cotidiana.

La evidencia de nuestra salvación está ante nuestros ojos, la evidencia de nuestra no-omnipotencia, de que nuestra pretensión es radicalmente absurda, imposible, ilusoria; la evidencia de que no hay nada que temer por esperanzas que no tienen realidad, de que estamos y siempre hemos estado sobre el suelo de modo que no hay caída posible, de que el vértigo no tiene razón de existir…

Si me siento humillado es porque mis automatismos imaginativos han neutralizado la visión de la evidencia ocultándola en la oscuridad. No me beneficio de la sana enseñanza que constantemente me está siendo ofrecida porque la niego y me empeño habilidosamente en eludir la experiencia de la humillación.

Si surge alguna circunstancia humillante, ofreciéndome una maravillosa oportunidad de iniciación, inmediatamente alguna parte mía se esfuerza por conjurar lo que se me presenta… y hace todo lo que pueda para restituirme al estado habitual de satisfecha arrogancia en el cual encuentro un respiro transitorio pero también la certeza de futuras angustias.

Constantemente me defiendo contra aquello que me ofrece la salvación, lucho denodadamente por defender la fuente de mi infelicidad.

Y así voy creyendo ilusoriamente que asciendo… desoyendo el llamado de la vida total que me canta desde abajo, desde el suelo de esta Tierra, invitándome a besar lo pequeño, a la humildad… y cantando sin rendir su voz me muestra que aquí, en lo imperfecto, se encuentra la divinidad.

Por Andrés Ubierna con selecciones de La doctrina suprema, el Zen y la psicología de la transformación, de Hubert Benoit

 

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August 16 2011

22:11

Una “ensalada” incoherente

Hace unos días, un amigo, gerente general de una empresa de tecnología, me decía algo así: “Andrés, tu blog está muy bueno y no puedo negar el éxito que alcanzaste y el interés que lograste despertar en un poco más de dos años. Si bien comprendo la relación entre management y comunicación y algunos otros temas sobre los que escribís, no entiendo por qué mezclas buenas prácticas de gerenciamiento, liderazgo y negocios, con psicología positiva, selfmanagement, ecología, amor, consciencia y espirtualidad. Para ser delicado, te diría que es una ensalada cuya coherencia no puedo todavía captar.”

Infiero que esta duda probablemente esté presente en más de uno de los lectores, así que me decidí a poner un poco de luz y tratar de mostrar en este posteo cuál es la clave con la que organizo todos estos temas en un espacio dirigido a mejorar la efectividad del trabajo desde la dimensión humana.

Tal vez por la deriva histórica que nos precede, solemos pensar y vivir la efectividad organizacional poniendo el énfasis de nuestra mirada exclusivamente en su aspecto más visible: los resultados de nuestras tareas, en el éxito material de nuestras organizaciones, el valor económico y financiero que la estructura empresaria entrega a los accionistas y demás partes interesadas como retorno a la inversión. Y esto está muy bien, siempre y cuando la visión del árbol no nos impida ver el bosque. Pues los resultados del negocio son sólo la “punta del iceberg” de algo bastante más complejo y profundo.

Este paradigma de efectividad resultadista, nos mantiene operando en un mundo que desatiende el principio y fin de toda estructura organizativa: el bienestar humano. Esta limitación con la que consideramos la efectividad termina erosionando los aspectos que descuida, o sea a las personas. Y esta erosión de la dimensión humana del fenómeno empresario, tarde o temprano, lleva al sistema organizacional a operar a niveles de efectividad que están bastante por debajo de su potencial y, en definitiva, a su colapso.

Frente a esta miopía del paradigma vigente me resulta de gran poder generativo e integrador, mirar la efectividad como un sistema de relaciones en cuatro diferentes niveles o componentes:

  1. la dimensión impersonal (la relación con la tarea, los recursos, los resultados, el éxito…),
  2. la dimensión interpersonal (la relación con las demás personas, el capital social, la comunicación, la confianza…),
  3. la dimensión personal (la relación conmigo mismo, el bienestar, los valores, la realización, el compromiso…),
  4. y la dimensión transpersonal (la relación con lo trascendente, con el espíritu, la conciencia, el amor, lo divino… ).

Y como en todo sistema, lo que ocurre en cada uno de estos niveles tiene efectos en los demás e influye en el funcionamiento del sistema en su conjunto.

Esta mirada sistémica de la efectividad es la llave para comprender claramente cómo cada uno de los niveles y componentes del sistema afecta al otro y, desde esta claridad, poder hacer algo al respecto. Veamos uno de las posibles descripciones de los lazos causales y de la dinámica de este sistema: sin mayor consciencia y amor (nivel transpersonal) el sentido del trabajo termina deshumanizándose, se oscurecen los valores capaces de orientar con virtuosismo los actos de las personas, y disminuya el compromiso y el bienestar (nivel personal) experimentado al llevar adelante las tareas propias de cada función, esto termina asfixiando la capacidad para generar relaciones de confianza en los equipos, con los clientes y con la comunidad (nivel interpersonal) y esta desconfianza empobrecerá los resultados que se logran en forma individual y colectiva (nivel impersonal).

En el siguiente cuadro, inspirado en el modelo de Fredy Kofman, muestro una forma de esquematizar el sistema:

No espero que acuerdes con esta perspectiva, pero sí que esto sume a tu entendimiento de los motivos que me llevan a considerar que todos estos temas que comparto contigo en el blog, se vinculan en coherencia con el mundo del trabajo y la persecución del desarrollo empresario.  Cuanto más felicidad y menos sufrimiento innecesario experimenten las personas talentosas en el ámbito laboral, mayor será su contribución de valor.  Además… ¿se te ocurre otro camino que valga la pena?

Me encantará leer tus comentarios.

Por Andrés Ubierna.

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August 15 2011

22:11

Cuál es el éxito que muchos buscan?

¿Qué es el éxito, dónde está, cómo se alcanza? La postura que cada uno decida tomar en respuesta a esta triple pregunta suele tener enormes connotaciones en la vida.

¿Es el éxito lograr lo que me propongo? ¿Qué relación hay entre el éxito y la experiencia de felicidad? ¿Qué rol juega la suerte, los afectos, el amor, la pasión, los sueños? ¿Existe la suerte, el karma, o el destino? ¿Es todo causal ó hay espacio para el azar? ¿Lo determinado o lo condicionado? ¿Qué relación encontramos entre el éxito y el honrar nuestros valores? ¿Es el éxito una meta a alcanzar ó una forma de recorrer el camino, o ambas cosas?

¡Pero qué preguntón que estoy hoy! ¿no?…

Aquí va un posible modelo que habilita la experiencia del éxito más allá del éxito:

Es exitoso quien persigue los objetivos que se propone lograr dando lo mejor de si mismo, poniendo en juego todos los recursos, capacidad creativa, ideas y habilidades a su disposición, “dejando todo en la cancha”, en coherencia con los valores con los que elije vivir, consciente de que no hay garantías de conseguir lo que quiere y aceptando esa posibilidad (la de no lograr lo que quiere) dentro del menú de opciones futuras. Buscando jugar las cartas que le tocan de la forma más efectiva dentro de las que descubre como posibles.

Y si no logra llegar al destino, y eso que muchos llaman fracaso, toca su puerta, permanece en paz, orgulloso de cómo recorrió el camino y también por haber sabido disfrutar cada paso, reconfortándose en su integridad, y beneficiándose de la sabiduría lograda con la experiencia, aprovechándo todo lo ocurrido para aprender a hacerlo mejor el día de mañana.

Quien asume este modelo, o cualquiera parecido, no sólo aumenta la probabilidad de conseguir el éxito en los resultados de cualquier tarea, además logra siempre algo incondicional que no depende de nadie más, el éxito más allá del éxito: esa experiencia de paz, de sabiduría, de entrega y de aprendizaje.

¿Y qué dicen los que saben?

  • “No busques ser alguien de éxito sino busca ser alguien valioso: lo demás llegará naturalmente.” Albert Einstein
  • “He fallado una y otra vez en mi vida, por eso he conseguido el éxito.” Michael Jordan
  • “El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.” Winston Churchill
  • “Uno de los mayores secretos del éxito en cualquier empresa consiste no en hacer uno mismo la tarea, sino en reconocer a la persona apropiada para realizarla.” Andrew Carnegie
  • “El éxito parece estar relacionado con el ser activo. Los hombres de éxito permanecen siempre en movimiento. Cometen errores, pero no se dan por vencidos.” Conrad Hilton
  • “Se alcanza el éxito convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.”
  • “El ser exitoso se encuentra compuesto por un 99% de fracasos y equívocos.” Soichiro Honda
  • “Sinceramente y según mi experiencia de vida, el ser exitoso no se lo recomiendo a nadie. Al hombre exitoso habitualmente le sucede lo que le pasa a los alpinistas: se esfuerzan constantemente por llegar a la cima y usualmente lo logran. Pero, ¿qué suele suceder cuando llegan allí? Bajan y tratan de hacerlo discretamente poniendo en juego la mayor dignidad posible.” Gabriel García Márquez
  • “El éxito consiste en vencer el temor al fracaso.” Charles Augustin Sainte-Beuve
  • “El éxito es fácil de obtener. Lo difícil es merecerlo.” Albert Camus
  • “Para obtener éxito en el mundo, hay que parecer loco y ser sabio.” Montesquieu
  • “Más de uno le debe el éxito a su primera esposa, y su segunda esposa a su éxito.” Jim Backus
  • “La llave del éxito es el conocimiento del valor de las cosas.” John Boyle O’Reilly
  • “Un tonto nunca se repone de un éxito.” Oscar Wilde
  • “Si nunca has tenido un gran éxito, no sabes lo que vales; el éxito es la piedra de toque del carácter.” Amado Nervo
  • “Es una cosa bastante repugnante el éxito. Su falsa semejanza con el mérito engaña a los hombres.” Victor Hugo

Y para sumar perspectivas, acá va la de Richard St’ John con el video de su charla en TED donde enumera ocho factores del éxito que considera como ejes de una rueda y no como peldaños de una escalera.

  1. Haz lo que hagas por amor y no por dinero.
  2. Trabaja en forma esforzada y divertida.
  3. Mantente focalizado.
  4. Esfuérzate hasta tu propio límite.
  5. Captura buenas ideas mirando el mundo que te rodea con curiosidad, y siendo creativo.
  6. Mejora practicando constantemente.
  7. Sirve a los demás, entregándoles valor.
  8. Persiste a traves del tiempo, ante la crítica, el rechazo y el fracaso.

Una última pregunta para los comentarios… ¿cuál es tu medida de éxito?

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July 21 2011

22:11

Las consecuencias de nuestras acciones

leonardHace ya unos años, en la empresa en la que trabajo, participé de una actividad de capacitación sobre liderazgo. Andrés, en su rol de facilitador comenzó a explicar las pautas de la actividad en el primer encuentro. Después, no recuerdo muy bien  cuáles fueron los primeros conceptos que desarrolló, pero  sí recuerdo una de las primeras preguntas que hizo a todos los que participaban de la actividad,  y los conceptos que derivaron de ella. Esa  pregunta concentró mi atención y hasta el día de hoy no dejo de tenerla en cuenta en muchas situaciones. La pregunta era bastante sencilla, no obstante a nadie se le ocurrió  dar una respuesta  durante el  breve silencio que hizo Andrés luego de enunciarla:  ¿Ustedes pueden elegir no ir al trabajo mañana? ….. Preguntó Andrés…. ¿pueden hacerlo? insistió, y ante la falta de una respuesta de los participantes y luego de un breve  silencio, dijo: “Sí que pueden hacerlo”…y continuó: ….“lo que no pueden hacer es  elegir las consecuencias por no ir al trabajo”.

Fue entonces cuando algunos de los conceptos que fue desarrollando,  de alguna manera los encontraba relacionados con esta pregunta: Empatía, compromisos conversacionales, feedback, disculpa efectiva, el perdón,  el aprendizaje mutuo y el control unilateral. A todos estos conceptos, en algún aspecto les encontraba alguna relación con nuestras acciones y sus consecuencias. Fui percibiendo a través de esos conceptos, de qué manera nuestras acciones afectan a nuestra tarea, a la relación que tenemos con otras personas,  a nosotros mismos y a la naturaleza.

En definitiva, en forma inconsciente  o consciente  nuestras prácticas individuales o colectivas generan consecuencias favorables o desfavorables  en alguna de las dimensiones que mencionara A manera de ejemplo si analizamos las consecuencias de una práctica colectiva, como las generadas por la manera de hacer negocios que han fomentado las sociedades en los últimos 200 años, por un lado podemos comprobar que se ha conseguido un crecimiento económico con un alto grado de desarrollo tecnológico, el cual se podría considerar como la principal consecuencia favorable. Pero pero como contrapartida no se ha logrado el bienestar general de la sociedad. En este aspecto, como dato general, podemos decir que naufragamos en el tercer milenio con cerca del 40% de la humanidad sumida en la miseria, hambre y sed.

En este mismo blog, en la publicación “Economía Consciente”, se planteaba el rol que ha tenido el capitalismo  “a  la hora de promover crecimiento económico, pero lo ineficiente que ha resultado para fomentar bienestar y felicidad en la sociedad”. Y también  propone como “El gran reto para  la economía consciente, a la responsabilidad social corporativa de alinear el afán de lucro de las empresas con la humanización de sus condiciones laborales y el respeto por el medio ambiente”.

También Annie Leonard,  en su documental  “La historia de las cosas”,  propone la posibilidad  de satisfacer nuestras necesidades energéticas mediante la conservación de los recursos renovables, fabricar nuestras COSAS sin emplear sustancias tóxicas ni generar desechos, y reemplazar la cultura del consumismo por una cultura comunitaria y plena de compromiso cívico.

Por otra parte, también Peter Senge, aunque con cierto enfoque orientado al medio ambiente, en su obra “The Necessary Revolution: Working Together to Create a Sustainable World” plantea la necesidad de generar una revolución para “reducir, globalmente en un 80%, las emisiones de dióxido de carbono  en los próximos 20 años y disminuir también drásticamente nuestro consumo de agua y energía”. Y sostiene que para que esta revolución se produzca: “debemos dejar de pretender que los problemas son de otros, dado que en un mundo interconectado no importa en cual lado del barco está el hueco, todos somos responsables de nuestros asuntos fundamentales: alimentos, agua, energía, desperdicios y residuos tóxicos. Y cada uno de nosotros tiene que ser parte de la solución.”

En síntesis, con diferentes  matices o enfoques,  las tres  publicaciones citadas,  proponen  la necesidad de generar una forma diferente de hacer negocios. Ignorar  estas nuevas perspectivas sería como  no considerar la simple pregunta que nos formulara  Andrés  en aquel momento, llevada a este ejemplo:

¿Podemos como sociedad  elegir  seguir manteniendo la manera en que hemos generado negocios en los dos últimos siglos?

La respuesta para este caso pareciera ser la misma que nos dio  Andrés en aquel encuentro:

” Si que podemos hacerlo, lo que no vamos a poder elegir son las consecuencias”

Y algunas de las consecuencias ya la estamos viendo, la inequidad social y el impacto ambiental cada vez más crecientes, son las más notorias, y no las hemos elegido. Debemos entonces elegir cambiar nuestras prácticas o acciones individuales y colectivas para no profundizar consecuencias no deseadas como las mencionadas. Creo que las tres ideas o perspectivas citadas tienen ese propósito.

Dejo abierta la posibilidad para que el lector pueda reflexionar sobre nuestras acciones y sus consecuencias.

Por Claudio Gerardo Villar.

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July 19 2011

22:19

Conflictos de valores en el trabajo

jedi¿Cómo podemos definir al que llamamos bien supremo, aquel por el cual todos los demás bienes son deseables pero sin el cual ninguno de ellos sería apetecible?

Exploremos una posible respuesta siguiendo un razonamiento imaginario.

  1. Hagamos una lista 10 cosas o logros materiales que desearíamos tener o alcanzar, más allá que estas cosas valiosas sean o no realizables. Animémosnos a desear en grande.
  2. Ahora respondamos a la siguiente pregunta: “¿Para qué quiero todo esto?, ¿Qué es lo más importante que quiero lograr, el deseo supremo, sin lo cual nada de todo lo que puse en la lista tendría sentido alguno?”

Las respuestas de todos aquellos a quienes les hice esta pregunta, incluyéndome, es: Felicidad, Plenitud, Amor, Paz, Libertad, todos estados internos y por lo tanto de realización incondicional.

Investiguemos por otro camino. Imaginemos que en este preciso momento llega a la puerta de nuestra casa un Duende muy poderoso que nos propone elegir entre las siguientes opciones límites:

“Te concederé todo lo que escribiste en la lista en forma inmediata y para siempre, pero el precio que tendrás que pagar es experimentar continuamente desdicha, frustración, angustia, y no tendrás la posibilidad de elegir otra cosa. Ó podrás realizar por siempre un estado continuo e intenso de felicidad, plenitud, paz y libertad, pero no tendrás nunca nada de lo que pusiste en la lista. Tienes 3 segundos para responder antes de que desaparezca.”

¿Cuál sería tu elección?

La experiencia individual y colectiva de felicidad, paz, libertad y amor, es el fin supremo y universal al que aspira llegar el ser humano. Es ético todo pensamiento y acto que contribuye a crear un campo fértil para esta experiencia. Quienes no siguen este camino no solo deshonran la vida ajena, sino la propia.

Todo esto es para plantearte una pregunta descubierta por Víctor Raiban en el Grupo Ola Oportunidades Laborales en Argentina, de la red LinkedIn, que es la siguiente:

¿Sacrificarías tu vínculo laboral y una excelente remuneración, si la cultura y/o valores de la empresa para la que trabajas entran conflicto con tus propios valores?

Por Andrés Ubierna.

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July 04 2011

22:40

La responsabilidad social de la alta gerencia

Elliott Jaques define como Jerarquía de Responsabilidad Gerencial (JRG) a todo sistema de roles en el cual a un individuo que ocupa un rol superior (el gerente) se lo hace responsable del producto de los que ocupan roles inmediatamente inferiores (los subordinados) y puede pedírsele que rinda cuenta de sus actos. Recurro entonces a algunas notas que tomé de su libro Requisite Organitzation para seguir trabajando (como en otros tantos posteos que hice en este blog) el tema vital de la confianza.

La noción de una organización requerida está profundamente transida de valores. Entiendo por “requerida” una “buena” organización, tanto en el sentido de ser decididamente eficaz (desde el punto de vista de lograr que se realice el trabajo necesario) como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfacción y de confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los más altos directivos hasta los obreros del taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesita mayores comentarios: la ineficacia no propende al bien de nadie. En cambio, puede ser útil clarificar la naturaleza de la satisfacción y de la confianza mutua.

El trabajo económico, ya sea en relación de dependencia, por cuenta propia, en un rol profesional, en la propia casa o donde sea, es una de las pocas actividades clave de la vida de un individuo. No sólo afecta su posición económica sino también su autoestima, el reconocimiento que le brindan los demás y la posibilidad de trabajar junto a otros. Y para la mayoría de los seres humanos, ocupa entre 40 y 50 horas semanales durantes 40 a 50 años, lo cual significa una porción nada desdeñable del lapso total de la vida.

Por lo tanto, reviste especial importancia que las personas empleadas en una JRG puedan depositar su confianza en las circunstancias que las rodean. No necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables.

Considero pues, como una valor absoluto que en cualquier JRG el ordenamiento organizativo (estructura y procesos) deba ser firmemente puesto a prueba sobre la base de este único criterio: Si fomenta y aumenta la capacidad de las personas para confiar unas en las otras y en la organización.

En los paises económicamente desarrollados la situación de las jerarquías de empleo determina si la gente tendrá o no trabajo, y el sistema de remuneraciones determina la pauta de distribución de la riqueza y la diferente situación económica de las familias. Tanto los hombres como las mujeres pasan más horas de vigilia involucrados en sus relaciones laborales que las que pasan involucrados en las relaciones familiares.

Las organizaciones generadoras de confianza pueden hacer un aporte sustancial a la salud social de las sociedades democráticas de libre empresa, y debería exigírseles que lo hagan. Es preciso reconocer como un gran privilegio social el empleo de conciudadanos en la JRG de una empresa. Las organizaciones generadoras de paranoia son, en el mejor de los casos, una plaga social. Pueden tener, y por desgracia tienen, un sustancial efecto negativo en la sociedad, de lo cual son responsables en gran medida los consejos directivos y los directores ejecutivos de las empresas, por molesto que resulte este hecho.

Selección de Andrés Ubierna

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June 22 2011

22:19

Cómo organizar sin controlar

Responder con agilidad en ambientes inciertos y ambiguos requiere autonomía de decisión. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones opera bajo el paradigma de mando y control unilateral que atenta justamente con la necesidad vital de dar respuestas con agilidad y flexibilidad.

¿Cómo hacemos entonces para organizar los comportamientos humanos sin obturar la libertad de elección y las decisiones autónomas de los integrantes de un equipo, una comunidad o una empresa? Sobre este asunto me interesa invitarte a reflexionar, para lo cuál te dejo mi perspectiva en el siguiente video y luego espero tus comentarios. ¡Gracias!

Por Andrés Ubierna

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June 20 2011

22:11

Haz algo que importe

reworkEn Rework, Jason Fried y David Heinemeier Hansson comparten con un estilo que invita a la controversia, algunas de sus ideas disruptivas sobre la aventura de emprender que destruyen muchos de los mitos y las reglas asumidas hasta ahora por quienes construyen empresas.

La lectura de este libro resultó muy divertida y me encuentro resonando con las propuestas de sus autores tal vez porque descubro un modelo que refleja mi propia experiencia.  Así que iré posteando algunos puntos y aquí va el primero:

Para realizar un gran trabajo, necesitas sentir que estás haciendo una gran diferencia. Que estás poniendo una marca significativa en el universo. Que eres parte de algo importante.

Esto no significa que necesites encontrar la cura para el cáncer. Sólo que sientas que tus esfuerzos valen. Quieres que tus clientes digan: “Esto mejora mi vida”. Quieres sentir que si dejas de hacer lo que haces, la gente lo va a sentir.

Deberías también experimentar una cierta urgencia. No tienes tiempo ilimitado. Este es el trabajo de tu vida. ¿Quieres construir simplemente otro producto del tipo “yo también” o quieres que las cosas se sacudan con lo que haces? Lo que haces es tu legado. No te sientes a esperar que alguien más realice el cambio que quieres ver. Y tampoco creas que requieres de un inmenso equipo de gente para hacer la diferencia.

Craigslist demolió la forma tradicional de hacer negocios en avisos clasificados. Con tan solo una docena de empleados, esta compañía genera decenas de millones de ingresos, tiene uno de los sitios más populares de Internet, y produjo una ruptura en todo el negocio de los periódicos.

El Reporte Drudge, de Matt Drudge, es solo una simple página en la Web realizada por un sólo tipo. Aún así, tiene un enorme impacto en la industria de las noticias -productores televisivos, conductores de programas de radio, reporteros de periódicos la visitan en forma rutinaria por considerarla el lugar por excelencia para hallar nuevas historias.

Si vas a hacer algo, haz algo que importe.

Por Andrés Ubierna.

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