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March 15 2012

21:30

Diálogo en los equipos de trabajo

teamhumanoLas empresas tienen una responsabilidad de soporte o apoyo en el desarrollo de las personas. No solamente aportan la experiencia y ciertas pericias técnicas profesionales, sino también transmiten cultura y valores. Su desafío es asumir la responsabilidad de formar equipos. El arte de educar, formar y preparar a las personas, se da mediante un proceso sistemático de desarrollo del comportamiento, adquisición de conocimientos y motivación, con el fin de mejorar la adecuación a su ocupación. Descubrir posibilidades de mejora y desarrollo en la gente, generar inquietudes, hacer que todos se sientan valorados en su trabajo, es un reto para las empresas que quieren captar, gestionar y sobre todo mantener recursos humanos talentosos.

Y es que el proceso de aprendizaje solo puede producirse en las personas. ¿Aprenden las organizaciones? Sí, lo hacen a través de los individuos que adquieren conocimientos. El aprendizaje individual no garantiza el organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin el individual. Como afirma Peter Senge, científico estadounidense y director del Centro de Aprendizaje Organizacional, la esencia de la organización inteligente se da no solo en el desarrollo de nuevas aptitudes por parte de las personas, sino de nuevas perspectivas mentales.

Entonces, el aprendizaje en equipo comienza por el autoconocimiento y continúa con el conocimiento de los demás. Si las personas no se conocen entre sí, jamás podrán alinearse. Para alinearse, tienen que tener una razón para conversar y más aún para aprender, una situación que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de relacionarse con otros de la misma empresa. A través del proceso de diálogo, la gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema común sino porque comparte pensamientos, emociones y acciones.

El diálogo es una modalidad de intercambio entre los seres humanos, porque implica un auténtico volcarse de uno en el otro y una valoración del ser del otro. Por el contrario, la fragmentación del pensamiento, según sugiere el físico estadounidense David Bohm, es como un virus que ha afectado a todos los campos de la actividad humana: es el campo de los especialistas que no pueden conversar ni generar intercambio con otros. El diálogo, en cambio, apunta a eludir la fragmentación y encontrar aquello que integra a las personas. El filósofo alemán Hans-Georg Gadamer nos dice: “Lo que hace que algo sea una conversación no es el hecho de habernos enseñado algo nuevo, sino que hayamos encontrado en el otro algo que no habíamos encontrado aún en nuestra experiencia del mundo”.

Muchos equipos de gestión en las empresas aspiran a lograr resultados, como por ejemplo reducir los reclamos de clientes en un 50 por ciento. A través de la formación, esto puede lograrse. Pero resulta más interesante si la adquisición de aptitudes por parte del equipo y su trayectoria pueden sostenerse en el tiempo y autorreforzarse, más allá de la obtención de un resultado inmediato. Para que sea posible hay que alinear las aptitudes de todos, lograr que el equipo funcione como un todo, afinar la capacidad para pensar y actuar sinérgicamente.

No se trata de callar las diferencias ni ocultar las discrepancias, sino de conocerlas en profundidad y saber aprovecharlas para el enriquecimiento del grupo. Si comprenden la personalidad de los “otros”, los integrantes de un equipo podrán comunicarse entre sí más fácilmente y trabajarán juntos sin problemas. Desde esta visión del grupo, se verá a los demás como “nosotros” y no como “aquellos con los que tenemos que trabajar”

Para esto es necesario preguntarse qué es lo importante para la organización y para sus miembros en el contexto de hoy: ¿qué queremos crear?, ¿qué cosas pretendemos hacer realidad?.

Fragmento seleccionado por Camila Ubierna de Ser humano y trabajo, escrito por Silvia Stamato

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August 22 2011

22:11

Esforzarse por vivir una vida ajena

ajenaMe despedí de Héctor con un abrazo en el que intenté trasladarle toda la fuerza de mi amor incondicional. Hacía más de 30 años que no veía a Tito, mi amigo fiel de la infancia. Resonaban en mi interior los recuerdos de aventuras traviesas de niños puros que sueñan con grandeza y heroísmo.

El encuentro me marcó. Vi en él no sólo el reflejo de las huellas que nos dejó el tiempo. También noté algo que me inquietaba: los efectos de quien vive una vida ajena…

¿En qué medida lo que quieres lograr en la vida es algo que te pertence, es algo que surgió de indagar a tu corazón y de elegir conscientemente tus propósitos, o es algo que “compraste” casi sin darte cuenta en algún momento en los mercados de la vida?

Cuando buscas alcanzar ciertos logros, ¿estás realmente intentando satisfacer un anhelo propio y actuando en libertad, o  cuando prestas atención te das cuenta que buscas alcanzar estándares ajenos?

Lo que te propongo, es reflexionar sobre esta cuestión de la “propiedad de tus deseos, de tus objetivos, de tus anhelos, de tus propósitos”, ya que son estas las fuerzas que mueven gran parte de tu vida y por supuesto, tu trabajo. El asunto da para libros, pero vale insinuarlo.

Reconozco que me dolió ver lo que produjo en Tito, mi amigo de la niñez, esforzarse durante más de 30 años en vivir una vida ajena.

Sumo para incentivarte, estos párrafos de The Hungry Spirit: Beyond Capitalism, a quest for purpose in the modern world. Charles Handy.

Pasé la primera parte de mi vida tratando de ser otra persona. En la escuela quería ser un gran atleta, en la universidad un miembro admirado de la alta sociedad, luego un hombre de negocios y más tarde el director de una gran institucón. Y aunque, de un modo u otro, sabía que no estaba destinado a alcanzar este tipo de logros, ello no me impidió intentarlo y darme de cabeza, una y otra vez, contra el mismo muro.

El problema era que, al tratar de ser otra persona, me negaba la posibilidad de ser yo mismo. En esa época se trataba de una idea bastante aterradora. Me bastaba con asumir pasivamente las convenciones de la época, valorando el éxito en términos de dinero y estatus social, centrar toda mi atención en ascender en la escala social a pesar de los obstáculos que me ponían los demás y acumular cada vez más cosas y más relaciones, en lugar de buscar el modo de expresar mis propias creencias y mi propia personalidad…

Espero con ganas leer en tus comentarios lo que quieras expresar sobre este tema…

Por Andrés Ubierna para Tito, con amor.

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July 07 2011

22:11

Desafiemos lo conocido

“La administración de empresas está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar. Lo que obstruye el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo. Mi objetivo es ayudar a reinventar los principios, los procesos y las prácticas administrativas. Lo que quiero es proporcionarle las herramientas intelectuales que le sirvan para desarrollar su propia agenda de innovación. Sueño con organizaciones capaces de renovarse espontáneamente, que una corriente eléctrica de innovación pulse a través de todas las actividades y que estas organizaciones sean realmente merecedoras de la pasión y la creatividad de las personas que trabajen en ellas, que saquen lo mejor de cada quién”. Gary Hamel.

“El punto no es descubrir lo desconocido sino la ceguera a lo aleatorio. Pensemos en nuestra propia experiencia. Contemos los sucesos importantes, los cambios tecnológicos y los inventos que han tenido lugar en nuestro entorno desde que nacimos, y comparémoslos con los que se esperaba antes de su aparición, la elección de una carrera, de una pareja etc, ¿Con que frecuencia ocurrió todo esto según un plan preestablecido? La aparición de los cisnes negros pone en evidencia que es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos”. Nassim Taleb.

Te invito a sumar tus frases preferidas sobre innovación…

Por Víctor Raiban.

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July 03 2011

22:11

Vade retro coach vampiro

truevaderetroVemos el mundo que nos rodea, a los demás y a nosotros mismos desde ciertos lentes coloridos que denominamos modelos mentales.

Los modelos mentales son supuestos individuales, filtros preconscientes, obviedades, que afectan el proceso por el que automáticamente interpretamos lo que pasa. Estos modelos mentales estructuran todas nuestras interpretaciones. La biología, el lenguaje, la historia personal y la cultura son los componentes con los que se cocinan nuestros modelos mentales.

En la práctica del coaching este es un tema de vital importancia. Pero no me interesa reflexionar ahora sobre los modelos mentales del aprendiz o coachee, sino del coach.

La manera en que el coach concibe al ser humano que le pide ayuda, afecta sutilmente la efectivdad del proceso de coaching. En el coach pueden operar dos modelos mentales extremos que alteran por completo su visión del aprendiz o coachee:

  • El coach puede considerarlo un ser humano fallado al que tiene que arreglar.
  • El coach puede considerarlo un ser humano perfecto pero amnésico, que ha olvidado la forma de expresar dicha perfección ante el desafío particular que le trae la vida.

Voy a detenerme en el modelo mental del ser humano fallado.  El coach que opera desde esta perspectiva piensa de una forma que podríamos enunciar así: “Este ser humano tiene problemas porque está fallado y yo voy a arreglarlo”. Este coach alimenta su autoestima de su capacidad de arreglar personas, por eso lo llamo “coach vampiro”.

Cuando el coach actúa desde esta forma de ver al aprendiz, su actitud resulta poco respetuosa y suele terminar lastimando al aprendiz y obturando su posibilidad de aprender.

Desde esta manera de pensar el coach asume el rol del “experto consejero”, y en general:

  • Toma una actitud “moralista”.
  • Cree que sabe qué está bien y qué está mal para el aprendiz, y para el mundo, y desde estas ideas preconcebidas escucha al otro. Piensa o dice cosas como: “¡Mmm… qué desastre! Hiciste muy mal en actuar de esa forma…”
  • Se cree la persona que sabe qué hay que hacer para resolver la vida del aprendiz. Piensa o dice cosas cómo: “Definí tus metas con claridad y yo te voy a decir lo que tenés que hacer para lograrlas”.
  • Sabe qué es lo que hay que hacer para que las cosas nunca vuelvan a estar mal en la vida del aprendiz.
  • Oculta sus propias dificultades, y se siente intimidado cuando expone su propia vida. Este pseudo coach no vive como aprendiz aunque dice ser aprendiz.
  • Suele reaccionar desde la exigencia, la ansiedad, el temor, la culpa, la inseguridad y la defensividad.

El poder para encontrar respuestas efectivas y aprender es inherente al ser humano y muchas veces pareciera que al recibir entrenamiento para ayudar, quien se cree con el poder de “arreglar” al otro hiciera que estas respuestas, naturalmente humanas, quedaran opacadas.

Pero no solo los profesionales sino todos nosotros corremos el riesgo de apegarnos tanto al rol de ayudar que nuestra habilidad innata de confiar en la capacidad del otro para superarse resulte inhabilitada.

Cuando las personas que piden ayuda se encuentran en presencia de este tipo de “consejero tóxico”, comienzan a sentirse incómodas y confundidas, y sus potencialidades se aprisionan en lugar de liberarse. Se sienten disminuidos en lugar de expandidos en un mayor respeto y confianza hacia sí mismos. Ya no se sienten seguros conversando sobre sus problemas con esta persona, pues experimentan la no aceptación y una pérdida de comprensión, y no se sienten escuchados.

La solución de los problemas del coachee están dentro del coachee. Un coach no es ni un consejero, ni un mecánico que arregla fallas del alma… Por eso es recomendable para todo aquel que incursiona en el coaching, estar atento a la aparición de las señales que convierten al coaching en una práctica de vampirismo.

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June 27 2011

22:11

Incoherencias entre el discurso y el comportamiento

En el excelente blog Yoriento, Alfonso Alcántara trata con humor filoso el interesante (y destructivo) tema de los dobles mensajes en un posteo titulado Las 12 grandes mentiras del management directivo.

Dice Alfonso: “Parece claro que se aprende mucho management del bueno leyendo mucho humor anti-management. :-) Sin duda Dilbert es un buen amigo de la consultoría pretendidamente artesana. Entre las 12 grandes mentiras de los directivos (ver El principio de Dilbert, de Scott Adams), las que creo más se repiten (y más daño hacen a empresas y empleados) son la sexta y la séptima:

1. “Los empleados son nuestro bien más valioso”.
2. “Yo sigo una política de puertas abiertas.”
3. “Bajo el nuevo plan podrá ganar más dinero”.
4. “El futuro es brillante”.
5. “Recompensamos a quienes asumen riesgos”.
6. “El rendimiento será recompensado”.
7. “No matamos al mensajero”.
8. “La formación es una de nuestras principales prioridades”.
9. “No he oído comentar ningún rumor”.
10. “Revisaremos su rendimiento dentro de seis meses”.
11. “Nuesta gente es la mejor”.
12. “Su opinión es muy importante para nosotros”.

En Yoriento traigo a Dilbert con frecuencia, y ahora que releo su principio me lo estoy encontrando mucho en la blogosfera, por ejemplo en Humanismo y conectividad, que ha inspirado este artículo. Hace poco también dilberteaban en Desdesarrollo de software, Dutudú, Salud con cosas, El blog de Félix Peinado, Desencadenado, Work hard… o en Jano 2.0, por citar algunos blogs. ¿Alguna mentira más que añadir? No será por falta de alternativas ;-)

La viñeta, copipegada (como el listado) del blog de Andrés Schuschny”

Temón de aquellos, al que me sumo con tres reflexiones:

  1. ¿Cuál es el impacto en la efectividad organizacional de estas incoherencias entre el discurso y el comportamiento? Dañan y mucho, sobre todo cuando sus exponentes son figuras de poder, porque estos dobles mensajes (doble vínculo, esquizofrenia organizacional) disparan las famosas rutinas defensivas que operan en el miedo, y toda la energía puesta en defender no esta puesta en crear valor.
  2. ¿Cuáles son las consecuencias que el sistema organizacional prevee para los emisores de estas inconsistencias? ¿Cuál es la medicina empleada o el tratamiento a aplicar? Esta patología organizacional no se produce por generación espontánea sino que, en forma consciente o inconsciente, hay personas que la encarnan y así contribuyen a producir pérdidas significativas en la economía y en la humanidad de la empresa.
  3. ¿Qué hacemos, además de hablar de ellas y reírnos (hablar de ellas ya es una aporte de valor, y el humor una estraegia interesante para hacerlo) para disminuir esta distancia entre discurso y comportamiento?

Podés aportar lo que quieras a estas dos cuestiones, aunque no es necesario que te pongas serio. Basta con sumar la mentira más grande de todas las que viviste en tu experiencia organizacional, porque el primer paso es hablar de ellas.

PD: Todos somos portadores de incoherencias, y muchas veces encuentro que lo somos sin ser conscientes de ello, o sea que algunos se creen su propia mentira… ¿algunos?¿ Acá te dejo una imagen que refleja lo que digo…

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Por Andrés Ubierna

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June 06 2011

22:30

El círculo dorado

Disfrutando de la lectura del libro de Simon Sinek: Start With Why, How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, me encontré con ideas y frases de sentido común y práctica poco habitual en el mundo del liderazgo, como la siguiente:

Hay líderes y hay quienes lideran. Los líderes sostienen una posición de poder o influencia. Quienes lideran, nos inspiran. Seguimos a quienes lideran no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos hacerlo. Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos.

De esta manera Simon Sinek refuerza sus descubrimientos sobre el liderazgo que codificó en un modelo al que denomina El círculo dorado. Veamos lo que nos dice en este breve video que podrás ver con la opción de subtítulos en español.

Espero con ganas que me cuentes qué te pareció.

Por Andrés Ubierna

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May 10 2011

22:30

Sobre perros, maestros y coaches

Cuando era adolescente escuché por primera vez esa frase que dice: "Cuando el discípulo está listo, aparece el maestro", y a lo largo de mi vida fue cobrando diferentes significados...

May 02 2011

22:10

April 24 2011

22:30

Los infelices exitosos

Si le preguntan a cualquier estadounidense, o a cualquier hombre de negocios inglés [o de cualquier parte], qué es lo que más le impide disfrutar de la existencia, contestará «la lucha por la vida». Lo dirá con toda sinceridad; está convencido de ello.

En cierto sentido, es verdad; pero en otro, y se trata de un sentido muy importante, es rotundamente falso.

La lucha por la vida, desde luego, es algo que ocurre. Puede ocurrirle a cualquiera de nosotros si tiene mala suerte. Le ocurrió, por ejemplo, a Falk, el héroe de Conrad, que se encontró en un barco a la deriva, siendo uno de los dos únicos hombres de la tripulación que disponían de armas de fuego, y con nada de comer excepto los demás hombres. Cuando ambos agotaron la comida en que podían estar de acuerdo, comenzó una auténtica lucha por la vida. Falk venció, pero se hizo vegetariano para el resto de sus días.

Ahora bien, no es a esto a lo que se refiere el hombre de negocios cuando habla de «la lucha por la vida». Se trata de una frase inexacta que ha adoptado para dar dignidad a algo básicamente trivial. Pregúntenle a cuántos hombres conoce, con su mismo estilo de vida, que hayan muerto de hambre. Pregúntenle qué les ocurrió a sus amigos que se arruinaron. Todo el mundo sabe que un hombre de negocios arruinado vive mejor, en lo referente a comodidades materiales, que un hombre que nunca ha sido bastante rico como para tener ocasión de arruinarse.

Así pues, cuando la gente habla de lucha por la vida, en realidad quieren decir lucha por el éxito. Lo que la gente teme cuando se enzarza en la lucha no es no poder conseguirse un desayuno a la mañana siguiente, sino no lograr eclipsar a sus vecinos.

Es muy curioso que tan pocas personas parezcan darse cuenta de que no están atrapadas en las garras de un mecanismo del que no hay escapatoria, sino que se trata de una noria en la que permanecen simplemente porque no se han percatado de que no les va a llevar a un nivel superior. Estoy pensando, por supuesto, en hombres que andan por los altos caminos del poder, hombres que ya disponen de buenos ingresos y que, si quisieran, podrían vivir con lo que tienen. Hacer eso les parecería vergonzoso, como desertar del ejército a la vista del enemigo, pero si les preguntas a qué causa pública están sirviendo con su trabajo no sabrán qué responder, excepto repitiendo todas las perogrulladas típicas de los anuncios sobre la dureza de la vida.

Fuente: La conquista de la felicidad, Bertrand Russell

Mi perspectiva personal podría ponerla tan simple como esto: es totalmente posible ser simultáneamente exitoso y feliz. Cuando juego, juego para ganar y me esmero con todo lo que tengo para lograrlo. Me encanta ganar cuando juego, pero elijo no jugar de cualquier manera ni ganar a cualquier precio.

Me pareció útil el estilo provocador de Bertrand Russell porque me interesa despertar la mayor cantidad posible de intercambios sobre este tema. Me pregunto ¿por qué hay tantos que luchan por el éxito y pagan un precio tan alto como su felicidad? Y llevado el asunto al extremo, como en la película El Abogado del Diablo, están incluso los que llegan hasta la auto traición y venden su alma a cambio de fama, poder y éxito.

Sumate con tus comentarios así hacemos juntos que la conversación se ponga buena.

Por Andres Ubierna

March 03 2011

22:30

La habilidad de razonar éticamente

El razonamiento ético es el proceso de pensamiento que implica evaluar un evento particular, las estrategias de acción y sus consecuencias, en el contexto de estándares espirituales, culturales, o ideológicos. Es una de las habilidades para tratar con problemas éticos usando los propios estándares y valores para juzgar una adecuada estrategia de acción.

Me importa aportar al desarrollo de la habilidad de razonar éticamente, especialmente en los profesionales del coaching, así que supongamos que Usted es un coach profesional y que enfrenta las siguientes situaciones. ¿Qué haría en cada una de ellas? ¿Cómo sus procesos de pensamiento y elecciones están siendo influenciados por sus sistemas de creencias, valores, carácter, visión personal e identidad profesional?

1. Durante una relación de coaching, usted y su cliente se dan cuenta que disfrutan mucho estando juntos y se sienten físicamente atraídos.

2. Una empresa lo contrata como coach de algunos de sus gerentes comerciales durante una transición. Como parte del acuerdo el director comercial insiste en tener acceso a todas las notas tomadas durante sus encuentros de coaching.

3. Durante una reunión de coaching, recibe información sobre un perjuicio financiero que su cliente puede ocasionarle a la empresa para la que trabaja (y que es quien paga sus honorarios profesionales).

4. El director comercial de un equipo de gerentes de venta con quienes usted está trabajando, le informa que uno de dichos gerentes está siendo considerado en la nómina de gente a despedir en una próxima reestructuración del área, y le pide que no comente esta información con él.

5. Usted está trabajando con varios ejecutivos de cuenta. Uno de ellos le pone de manifiesto su odio hacia un compañero del grupo y le comenta detalles de cómo planea sabotear su carrera.

6. Un cliente le cuenta en un encuentro de coaching sobre las innovaciones de un nuevo producto que está por ser lanzado al mercado, y le aconseja sobre los beneficios que obtendría usted al comprar rápidamente acciones de la compañía que paga sus honorarios.

7. Una gran empresa le ofrece un contrato exclusivo para realizar todo el trabajo de coaching con sus ejecutivos distribuidos en 7 países del mundo. Un contrato, muy lucrativo por cierto. Sin embargo, su esposo/a trabaja allí, y no sólo sería un potencial cliente sino que además se beneficiaría enormemente con la información que usted le podría brindar.

¡Espero con ganas leer sus comentarios!

March 01 2011

22:30

Lo que la dificultad revela

Las dificultades, las situaciones adversas o riesgosas, son el mejor escenario para conocernos y conocer a otros a un nivel más profundo. Las circunstancias favorables, no nos ponen ante dilemas de valores. Todos somos maravillosos, por ejemplo, cuando los resultados de nuestro equipo superan las metas comprometidas y tenemos asegurado el bonus. Pero cuando no es así, y el contexto nos presenta niveles de desafío que consideramos riesgosos para nuestra supervivencia, nuestro futuro laboral, nuestra imagen pública, o simplemente nuestro bolsillo, la manera en la que respondemos a dichos desafíos y resolvemos esos dilemas, revelan en nuestros actos los criterios con los que nos conducimos, nuestro carácter, y aquello que realmente nos importa, lo que no estamos dispuestos a rendir y lo que sí.

Veamos esta breve reflexión que hace Peter Senge sobre este fenómenos en el mundo organizacional:

Y aquí les dejo un poco de inspiración sobre este tema:

En las adversidades sale a la luz la virtud. Aristófanes.

Un hombre sin virtud no puede morar mucho tiempo en la adversidad, ni tampoco en la felicidad. Confucio.

Amigo es el que en la prosperidad acude al ser llamado y en la adversidad sin serlo. Demetrio de Falera.

Los más insolentes en la prosperidad son en la adversidad los más débiles y cobardes. Fénelon.

Probamos el oro en el fuego y distinguimos a nuestros amigos en la adversidad. Isócrates.

La adversidad es ocasión de virtud. Y no hay nadie menos afortunado que aquel a quien la adversidad olvida, pues no tiene oportunidad de ponerse a prueba. Séneca.

Por Andres Ubierna

January 30 2011

22:30

Coaching y creencias limitantes

Las creencias son las normas de tu vida, las reglas según las cuales vives. Estas normas pueden ser liberadoras y potenciadoras, y darte permiso para lograr tus objetivos y vivir de acuerdo a tus valores. Pero también pueden ser obstáculos que hagan imposibles tus objetivos o que te lleven a pensar que no eres capaz de alcanzarlos.

Las creencias no son teorías huecas, sino principios de acción, de modo que si quieres saber qué es lo que cree una persona fíjate en lo que hace, no en lo que asegura creer. Nuestras relaciones, nuestras capacidades y nuestras posibilidades se ven influenciadas por nuestra creencia al respecto.

Construimos las creencias basándonos en nuestras experiencias. Luego actuamos como si fuesen la realidad. En cierto sentido son profecías que se autorrealizan. Si crees que eres una persona agradable actuarás como tal, abordarás a la gente abiertamente, te mostrarás sociable y disfrutarás con la compañía de otras personas. Éstas a su vez te acogerán con agrado y eso reforzará tu creencia. Solemos pensar que las creencias están formadas por la experiencias, pero lo contrario también es cierto.

Esto significa que puedes elegir tus creencias. Si los resultados que estas obteniendo [y la manera en que estás experimentando la vida] te gustan, sigue actuando como hasta ahora y mantén tus creencias. Pero si no te gustan actúa de forma distinta y cambia tus creencias.

Las creencias pueden cambiar y realmente cambian. Sin embargo, la creencia de que las creencias pueden cambiar es en sí misma un desafío para muchas personas, proque las ven como posesiones personales. Hablan de “tener” y “preservar” creencias, de “ganarlas” y de “perderlas”. Y, claro está, nadie quiere “perder” nada. Resulta mucho más productivo hablar de “abandonar” o “superar” creencias que de “perderlas”.

También sucede que hemos invertido personalmente en nuestras creencias. El mundo tiene sentido para nosotros cuando nos las confirma, es predectible y nos preoporciona sensación de seguridad y certidumbre. Incluso puede suceder que nos recreemos en el desastre a condición de que lo hayamos predicho. “Ya te lo dije” es una frase que produce cierta satisfacción, no porque hayamos deseado que la cosa saliese mal, sino porque nuestras creencias quedan confirmadas.

Hasta acá, las ideas importantes expresadas en forma simple por Joseph O’Connor y Andrea Lages en Coaching con PNL. Ahora, ¿cómo vinculamos esto con el coaching?

Coaching es facilitar un aprendizaje o el logro de mejoras. No todo proceso de coaching requiere intervenir a nivel de las creencias, ya que hay aprendizajes que se consiguen haciendo lo mismo mejor [coaching o aprendizaje de lazo simple] y trabajando dentro del marco de creencias del coachee.

Un buen coach nunca interviene a un nivel de potencia mayor al mínimo necesario para atender el contrato que hizo con su cliente, así como un buen médico no realizaría una cirugía de alta complejidad para extraer una astilla clavada en el pulgar de su paciente.

Sin embargo hay situaciones de coaching que no pueden atenderse sin trabajar las creencias [coaching o aprendizaje de lazo doble] y en esos casos hablamos de coaching transformacional.

Es interesante notar que las creencias, sean consensuadas colectivamente o juicios individuales no compartidos por otros, son construcciones del lenguaje. La forma en la que estructuramos nuestro hablar es un reflejo de las creencias que sostenemos. Por lo tanto, el lenguaje es un campo fértil para el diseño de nuestras creencias. Cambiar la forma en la que hablamos es una estrategia efectiva para modificar nuestras creencias limitantes.

Por Andrés Ubierna.

December 20 2010

22:30

Liderazgo personal y aprendizaje autodirigido

La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que estamos siendo, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo actual (de quien usted esta siendo ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando se comprende el proceso de cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.

El modelo de aprendizaje esquematizado en la siguiente presentación, fue desarrollado por Richard Boyatzis después de tres décadas de trabajo como investigador académico y como consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.

El cambio exitoso y duradero tiene lugar mediante un proceso continuo y recursivo que contempla las instancias mostradas en el esquema anterior, que no se despliegan de un modo sucesivo, suave y ordenado, y que requieren tiempos y esfuerzos particulares. Con el tiempo, la práctica de los nuevos hábitos acaba integrándolos en el nuevo yo real. Es muy frecuente que esta modificación de hábitos acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, o sea, en nuestro yo ideal. Y así este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que dura toda la vida.

Fuente consultada: The New Leaders: Transforming the Art of Leadership, Goleman, Boyatzis, McKee

Por Andrés Ubierna

November 29 2010

22:30

¿Placer inmediato o bienestar futuro?

“Me haría bien comenzar a hacer ejercicio… pero no me gusta dejar la cama una hora antes por la mañana”, “Pensaba comenzar la dieta hoy, pero frente a este banquete… mejor la empiezo el lunes”, “Hacer este MBA me ayudaría a impulsar mi carrera, pero tendría que dedicarle muchas tardes y fines de semana a estudiar”…

Hace algún tiempo encontré en la revista Gestion un artículo que me tomo el permiso de replicar para mostrar un excelente ejemplo de la habilidad emocional que podemos necesitar cuando surgen situaciones en las que debemos postergar el placer inmediato en pos de un mayor bienestar futuro. También me resulta interesante para reflexionar sobre una clave en la creación de productos y servicios: escuchar necesidades y explorar ofertas innovadoras para atenderlas.

Chip Heath es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford y coautor, con su hermano Dan, del best-seller Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die y de Switch: How to Change Things When Change Is Hard.

Nos preocupan muchas cosas. Las calificaciones de nuestros hijos, la salud de nuestros padres, el mundo en general. Sumemos a la lista algo que puede sonar extraño: nos preocupa nuestro comportamiento futuro, y cómo controlarlo.

Piense en una alcancía, que es un sistema de seguridad que lo protege de usted mismo. Al comprarla, usted paga US$10 para resguardar de sus propias manos US$22 en monedas. La vida está llena de situaciones del tipo “alcancía”, mediante las cuales imponemos restricciones a nuestra conducta.

La alcancía es un ejemplo de “dispositivo de compromiso”: una forma de encerrarse en una opción (ahorrar) que normalmente se eludiría. Jim Collins contó, en un artículo, que un alumno de la Escuela de Negocios de Stanford se fijó un plazo de cinco años para iniciar su sueño emprendedor. Para obligarse a renunciar a su trabajo actual tras ese plazo, y temiendo verse seducido por los beneficios corporativos, redactó su carta de renuncia con cinco años de antelación, y distribuyó copias a varias personas en las que confiaba. Sus instrucciones fueron: “Si no renuncio en cinco años, envíen esta carta”.

Todos buscamos la manera de escapar de nuestras flaquezas. Algunos alcohólicos toman un comprimido que desata un fuerte malestar físico ante la menor ingesta de alcohol. En los negocios también se utilizan dispositivos de compromiso. Google se comprometió a permitir que sus ingenieros destinen un 20 por ciento de su tiempo a proyectos personales, renunciando así a su derecho a reclamar dedicación plena en el horario laboral.

Katherine Milkman, cuando cursaba el doctorado de la Harvard Business School, estudió el comportamiento de los clientes frente a lo “querido” (lo que desean en ese momento) y lo “debido” (lo que saben que es bueno para ellos). A través de una firma australiana de alquiler de películas, observó que los que alquilan una película “debida”, como La lista de Schindler, junto a otra “querida”, como Duro de matar 3, tienden a ver y devolver mucho más rápido la “querida”. Y encontró un patrón similar en la compra de alimentos online. Cuando la gente compra para el día siguiente, su pedido suele tener más alimentos “queridos” que cuando encarga con anticipación. Somos personas que comen ensalada en el futuro y papas fritas en el momento.

La gente necesita protegerse de sí misma, y esto abre una oportunidad de negocios. ¿Qué tal si las compañías ofrecieran “sueldos condicionales”, vinculados al cumplimiento de condiciones especificadas por el propio empleado? ¿O si alguien creara un Registro Nacional de Personas que No Quieren Grasas, y los restaurantes y supermercados les rechazaran la compra de ciertos alimentos de alto tenor graso. ¿La gente pagaría por eso?

Planteado de este modo, puede parecer rebuscado. Sin embargo, Milkman presenta sugerencias más prácticas, como la de combinar inteligentemente lo “querido” y lo “debido”. Por ejemplo, ¿qué tal si un gimnasio (debido) les ofreciera a sus clientes suscripciones a revistas (querido)? ¿Y si Blockbuster le obsequiara un cono de palomitas de maíz (querido) a todo el que alquile un documental (debido)? Es una idea atractiva: que los negocios fomenten lo “debido”, en vez de mostrarse indulgentes con lo “querido”.

October 17 2010

16:49

October 03 2010

22:30

July 14 2010

22:30

Coaching | Más allá de la técnica: el arte, la humildad y la fe

Vivo cierta paradoja en relación a la forma de observar a quien me da el permiso de ayudarlo a mejorar en las interacciones de coaching que realizo. Para que mi trabajo resulte efectivo necesito sostener lo que llamo una escucha o mirada estereofónica del cliente. Creo haber escrito sobre esto en otros posteos.

Sostengo ante el cliente una observación que lo considera simultáneamente incompetente operativo y sabio esencial. De esta manera es su propia sabiduría y no la mía, la que convoco a la conversación para que vaya en su ayuda durante su proceso de aprendizaje a resolver su incompetencia. Las técnicas son necesarias pero insuficientes. La presencia de esta clase de atención dual simultánea, no tiene que ver con las técnicas de coaching, sino con el arte del coach, e implica humildad y un acto de fe en el potencial superador que habita en el interior de todo ser humano.

Releyendo Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society, encuentro una reflexión interesante sobre el acceso a este campo del potencial creativo que me resuena en relación a lo que te contaba recién en el párrafo anterior. Dicen sus autores:

La clave para lograr niveles más profundos de aprendizaje es que las totalidades [sistemas] vivientes  de las que formamos parte activa no son inherentemente estáticas. Como todo sistema viviente, conservan tanto sus características esenciales para su existencia y también buscan evolucionar. Cuando nos volvemos más conscientes de la dinámica del todo [del sistema en su totalidad], también nos volvemos más conscientes de lo que está emergiendo.

Jonas Salk, el inventor de la vacuna contra la polio, hablaba de aprovechar el “dinamismo”   de despliegue continuo que tiene el universo, y de experimentar su evolución como “un proceso activo que… puedo guiar por las elecciones que realizo”. Creía que esta habilidad le había posibilitado rechazar la sabiduría común y desarrollar una vacuna que había salvado millones de vidas.

Muchos de los emprendedores que entrevistamos habían sido exitosos en crear múltiples negocios y organizaciones. Consistentemente, cada uno de ellos creía que su habilidad emprendedora era una expresión de su capacidad para percatarse de una realidad emergente y actuar en armonía con ella. Como lo puso en palabras W. Brian Arthur, un famoso economista del Santa Fe Institute: “Cada innovación profunda se basa en sumergirse en un viaje interno, llegando a un lugar más profundo donde el conocimiento sale a la superficie”.

Este viaje interno de descubrimiento yace en el corazón de toda creatividad, tanto en las artes, en los negocios, o en la ciencias. Muchos científicos e inventores, como artistas y emprendedores, viven en un estado paradójico de enorme confianza -sabiendo que sus elecciones y acciones realmente importan- y profunda humildad – sintiéndose guiados por fuerzas que los trascienden. Su tarea es “liberar la mano del mármol que la mantiene prisionera,” como lo expresaba Miguel Angel. Saben que sus acciones son vitales para realizar su cometido, pero también sabe que hay una mano que “necesita ser liberada”.

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July 13 2010

22:30

Ser infeliz a cambio del éxito

Si le preguntan a cualquier estadounidense, o a cualquier hombre de negocios inglés [o de cualquier parte], qué es lo que más le impide disfrutar de la existencia, contestará «la lucha por la vida». Lo dirá con toda sinceridad; está convencido de ello.

En cierto sentido, es verdad; pero en otro, y se trata de un sentido muy importante, es rotundamente falso.

La lucha por la vida, desde luego, es algo que ocurre. Puede ocurrirle a cualquiera de nosotros si tiene mala suerte. Le ocurrió, por ejemplo, a Falk, el héroe de Conrad, que se encontró en un barco a la deriva, siendo uno de los dos únicos hombres de la tripulación que disponían de armas de fuego, y con nada de comer excepto los demás hombres. Cuando ambos agotaron la comida en que podían estar de acuerdo, comenzó una auténtica lucha por la vida. Falk venció, pero se hizo vegetariano para el resto de sus días.

Ahora bien, no es a esto a lo que se refiere el hombre de negocios cuando habla de «la lucha por la vida». Se trata de una frase inexacta que ha adoptado para dar dignidad a algo básicamente trivial. Pregúntenle a cuántos hombres conoce, con su mismo estilo de vida, que hayan muerto de hambre. Pregúntenle qué les ocurrió a sus amigos que se arruinaron. Todo el mundo sabe que un hombre de negocios arruinado vive mejor, en lo referente a comodidades materiales, que un hombre que nunca ha sido bastante rico como para tener ocasión de arruinarse.

Así pues, cuando la gente habla de lucha por la vida, en realidad quieren decir lucha por el éxito. Lo que la gente teme cuando se enzarza en la lucha no es no poder conseguirse un desayuno a la mañana siguiente, sino no lograr eclipsar a sus vecinos.

Es muy curioso que tan pocas personas parezcan darse cuenta de que no están atrapadas en las garras de un mecanismo del que no hay escapatoria, sino que se trata de una noria en la que permanecen simplemente porque no se han percatado de que no les va a llevar a un nivel superior. Estoy pensando, por supuesto, en hombres que andan por los altos caminos del poder, hombres que ya disponen de buenos ingresos y que, si quisieran, podrían vivir con lo que tienen. Hacer eso les parecería vergonzoso, como desertar del ejército a la vista del enemigo, pero si les preguntas a qué causa pública están sirviendo con su trabajo no sabrán qué responder, excepto repitiendo todas las perogrulladas típicas de los anuncios sobre la dureza de la vida.

Fuente: La conquista de la felicidad, Bertrand Russell

Mi perspectiva personal podría ponerla tan simple como esto: es totalmente posible ser simultáneamente exitoso y feliz. Cuando juego, juego para ganar y me esmero con todo lo que tengo para lograrlo. Me encanta ganar cuando juego, pero elijo no jugar de cualquier manera ni ganar a cualquier precio.

Me pareció útil el estilo provocador de Bertrand Russell porque me interesa despertar la mayor cantidad posible de intercambios sobre este tema. Me pregunto ¿por qué hay tantos que luchan por el éxito y pagan un precio tan alto como su felicidad? Y llevado el asunto al extremo, como en la película El Abogado del Diablo, están incluso los que llegan hasta la auto traición y venden su alma a cambio de fama, poder y éxito.

Sumate con tus comentarios así hacemos juntos que la conversación se ponga buena.

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July 12 2010

22:30

Qué hacer con las personas difíciles [Notas destacadas]

Hace un tiempo leí: “Lo mejor que puede pasarle en la vida a un ser humano para crecer, es encontrarse con su pinche tirano [su peor enemigo]“. En el mundo del trabajo (y de la familia), las relaciones en general, y las difíciles en particular, nos presentan una invitación inigualable para superarnos a nosotros mismos.

Parece que siempre convertimos en “difíciles” a toda persona que nos presenta un nivel de desafío superior a nuestra capacidad de respuesta efectiva, así como convertimos en estúpidos a todo aquel que piense distinto a nosotros… ¿o acaso conocés a algún estúpido que piense igual que vos?

Desde esta perspectica, quienes persiguen el propósito de mejorar un vínculo con una persona difícil caerán en la trampa de esforzarse por cambiar al otro. El pequeño problema de esta estrategia, es que no funciona. La única manera efectiva de perseguir la mejora de un vínculo, sin garantías de éxito, es que cada cual se ocupe de mejorarse a sí mismo.

Siempre es posible aprovechar la dificultad que la relación con personas “difíciles” o “estúpidas” nos presenta para meterse cada uno consigo mismo, aún cuando el otro decida no hacerlo, o alguno elija, en el extremo, terminar con el vínculo. Las personas “difíciles” nos traen al menos un valioso regalo, ya que posibilitan iluminar aspectos antes oscuros, integrarlos y trascenderlos, aunque en algún momento decidamos no verlas nunca más. Ellas nos traen esta oportunidad.

Por eso es que en este artículo te desafío a incorporar esta perspectiva. Desde allí podrás agradecer y bendicir con franqueza a las personas difíciles que se cruzan en tu existencia, pues descubrirás cómo asignarles un nuevo sentido: el de ser una de las formas que tiene la vida de invitarte a crecer. Entonces dejarás de ver en ellas a “personas difíciles”, para comenzar a descubrir a “un montón de maestros”.

Ninguna empresa puede sostener resultados, ni crecimiento, ni competitividad, ni aprovechar crisis, cuando se convierte en el imperio de las relaciones entre “personas difíciles” donde reina la desconfianza, el miedo y los comportamientos defensivos.

Esta es una de las áreas con un gran valor potencial para el desarrollo organizacional: facilitar procesos de aprendizaje para que los integrantes de un equipo o todo un nivel gerencial, conviertan a sus peores pesadillas en sus mejores maestros.

Aprovecho entonces que leíste mis palabras en este posteo para que me cuentes: ¿cuál fue el maestro más difícil que tuviste hasta ahora en tu trabajo (o en tu vida en general) y qué aprendiste de él o de ella?

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July 11 2010

22:30

Modelos mentales | Cómo enfrentas la adversidad

Algunos se esfuerzan, poniendo en ello sus vidas, por demostrar al mundo lo bueno y maravillosos que son, ocultando sus faltas y asumiendo la mentalidad del sabelotodo.

Algunos hacen esto incluso conscientes de su incompetencia e ignorancia, y otros, creyéndose su propio engaño, llegan también a emitir floridos discursos en los que se escuchan palabras cosméticas y sin substancia, con las que se declaran eternos aprendices, sin percatarse de la incoherencia que existe entre el canal del audio y el del video.

Me pregunto por qué, la gran mayoría de nosotros fuimos parte alguna vez (y a veces lo seguimos siendo) de este juego desgastante. Y con esta pregunta en mente me sumergí en la lectura de Mindset, The New Psychology of Success, donde Carol Dweck vuelca el producto de 20 años de investigaciones sobre la forma en la que las personas enfrentamos las equivocaciones, los errores, los problemas, las dificultades. Aquí van algunas pistas.

Dweck encontró dos sistemas básicos de mentalidad que impregnan la manera en que vivimos y que tienen sus raíces en creencias sobre nosotros mismos que afectan la manera en que manejamos nuestras vidas. Estas creencias determinan nuestra capacidad para convertirnos en mejores personas y para alcanzar las cosas que valoramos. ¿Una simple creencia tiene el poder de transformar nuestra psicología, y por ende, nuestra vida? ¿Cómo esto es posible?

Unos creen que sus cualidades están escupidas en piedra. Qué nacen con una cierta cantidad de inteligencia, con una cierta personalidad y con un cierto carácter moral.  Estos tienen que probar siempre que son aptos, ya no pueden vivir sintiéndose deficientes en la mayor parte de estas características básicas.

Algunos de nosotros nos entrenamos en esta mentalidad desde pequeños, y nuestros padres y sistemas educativos nos regaron constantemente con mensajes que alimentaron esta creencia, que somos un producto terminado con ciertas características de calidad fijas e inmutables: aptos o ineptos, inteligentes o tontitos, voluntariosos o vagos, físicamente ágiles o torpes.

Veo a muchas personas con este objetivo agotador de probarse a sí mismas (en clases, en sus profesiones y en sus relaciones). Toda circunstancia los llama a confirmar si son o no aptos. Ante cada situación se preguntan: ¿Tendré éxito o fallaré? ¿Me considerarán inteligente o estúpido? ¿Seré aceptado o rechazado? ¿Me sentiré ganador o perdedor?

¿No valora nuestra sociedad la inteligencia, la personalidad y el carácter? Sí, pero…

Existe otra mentalidad en la cual estos elementos no están fijos en sus magnitudes, no son las cartas que te tocaron y con las que tendrás que vivir el resto de tu vida. En esta otra mentalidad estos elementos son flexibles y lo que hoy tienes constituye el punto de partida para tu desarrollo y crecimiento. Esta mentalidad del crecimiento se basa en la creencia de que tus cualidades básicas son algo que puedes cultivar mediante tus esfuerzos. Aunque las personas podamos diferenciarnos en los talentos, aptitudes, intereses o  temperamentos iniciales, todos podemos cambiar y crecer mediante la dedicación y la experiencia.

¿Acaso las personas con esta mentalidad creen que cualquiera puede llegar a ser cualquier cosa, que cualquiera puede convertirse en un Einstein o un Beethoven? No, pero creen que toda persona tiene un potencial real desconocido (e inconcebible), el que es imposible develar por anticipado y que puede desplegarse con años de pasión, dedicación y entrenamiento.

Yo no se si las cualidades de una personas son algo que puede cultivarse o que está esculpido en la piedra. Me interesa poco saber cuál es la verdad en esta cuestión. Lo que sí me importa es que reflexionemos sobre cuál de estas dos mentalidades es mejor para nosotros. ¿Cuales son las consecuencias de pensar de una manera o de otra?

Ahora, presentado este tema, te invito a que dejes en los comentarios cualquier cosa que haya surgido en tu cabecita, y si te animas, comparte también qué ejemplos conoces que tengan la mentalidad de estar siendo personas en proceso de auto creación y no de ser simplemente productos terminados.

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